3. Проектирование различных типов организационных структур

3.1. Типы организационных структур управления

Выделяют два основных типа организационных струк­тур управления (ОСУ):

• вертикальные (механистические) структуры;

• горизонтальные (органические) структуры.

Механистическая организация (mechanistic organization) — централизованная, негибкая, жестко контролируемая структура. Она характеризуется:

• высокой специализацией;

• жесткой департаментализацией;

• невысокими нормами управляемости;

• высоким уровнем формализации;

• ограниченным информационным обменом;

• четкой командной цепочкой;

• небольшими сферами контроля.

Координация в вертикальных структурах основана на:

• иерархическом подчинении;

• регламенте;

• делегировании полномочий;

• особенности вертикальных структур.

Нечеткое распределение обязанностей и ответствен­ности. Для успешной работы структуры необходим баланс прав по принятию решений с ответственностью за их ис­полнение.

Наличие дублирования ряда функций.

Неравномерная загрузка управленческого аппарата.

Слабыми местами в координации вертикальных струк­тур являются проблемы при передаче информации.

Органическая организация (organic organization) — гори­зонтальная структура:

• децентрализация;

• высокая степень адаптивности и гибкости;

• незначительная специализация рабочих заданий;

• минимальный уровень формализации;

• малая степень непосредственного надзора над ра­ботниками;

• большие нормы управляемости;

• свободный поток информации;

• команды с перекрестными функциями;

• команды с перекрестной иерархией.

Координация в горизонтальных структурах:

• простые механизмы координации (состоят из взаим­ных подстроек);

• сложные механизмы координации — без взаимо­расчетов (на основе стандартизации) и на основе взаиморасчетов (на основе бартерных схем и денеж­ных средств обращения).

Показатели, характеризующие тип ОСУ:

• число уровней управления;

• число и виды ячеек на каждом уровне управления;

• взаимное расположение связей и соподчиненностей ячеек;

• масштаб управления и охват контролем;

• уровень централизации (децентрализации) управ­ления.

3.2. Масштаб управления и нормы управляемости

В настоящее время не существует единой точки зре­ния по поводу того, нужны нормы управляемости или нет. Большинство специалистов сходятся во мнении, что соб­людать нормы управляемости необходимо, но они должны носить рекомендательный характер.

Нормы управляемости:

Количество филиалов, замыкающихся на президенте компании — от 3 до 5.

Число прямых объектов управления у вице-президента или директора — от 5 до 8.

Число подчиненных лиц у одного управляющего — 6—8, но не более 10 чел. (РФ — до 20 чел.)

Число рабочих в бригаде — от 5 до 15 чел. (РФ — до 40 чел.)

Признаком хорошего баланса ответственности, прав и знаний работника является минимум его обращений к своему руководству.

Если работнику для исполнения своих обязанностей нужны не подчиненные ему ресурсы или на пути их вы­полнения возникают не устранимые им препятствия, то соответствующими полномочиями должен быть наделен его прямой начальник.

Если последний такими правами не наделен, то он в действительности не начальник для подчиненного, а один из «погонял», которых разработчик организационного про­екта должен выявлять и устранять из структуры.

Признаки превышения пределов управляемости:

Управляющий не знает положения дел внизу (предел восприятия информации или ее недостаток).

Не успевает решать вопросы, поступающие снизу (пре­вышены указанные выше интервалы).

Недоступен снизу (лично или по средствам связи).

Не все вопросы решает сразу (дефицит прав или ква­лификации).

Руководство и делегирование полномочий — синони­мы. Руководитель, не умеющий или не желающий поль­зоваться методами делегирования, не может считаться настоящим руководителем.

Следует различать делегирование:

а) права формировать решения;

б) права принимать решения;

в) ответственности за принятие решений.

Преимущества делегирования (по результатам опроса руководителей):

Лучшее обслуживание клиентов.

Гибкость, т.е. более высокая приспособляемость к из­менениям и использование возможностей.

Скорость и точность разрешения проблем.

Формирование важных межфункциональных связей, носящих чаще всего горизонтальный характер.

Лучшее отношение к работе.

Увеличение привлекательности работы, не связанной с карьерой, прежде всего за счет расширения самостоя­тельности.

Отрицательные стороны делегирования:

Увеличение потенциала хаоса в организации из-за раз­личий в степени расширения полномочий.

Отсутствие ясности в том, кто и за что несет ответс­твенность.

Разрушение иерархического контроля над ситуацией и ослабление способности менеджеров добиваться выполне­ния своих решений.

Деморализация вследствие того, что не все служащие стремятся к росту ответственности, а их как бы заставляют принимать на себя новые полномочия.