2.2. Основные характеристики структуры организации

Структуры различных организаций в первую очередь отличаются:

сложностью (степенью разделения деятельности на различные функции);

формализацией (степенью использования заранее ус­тановленных правил и процедур);

соотношением централизации и децентрализации (уровня­ми, на которых принимаются управленческие решения).

Основные характеристики структуры организации:

Специализация (сложность).

Департаментализация.

Командная цепь.

Масштаб (диапазон) управления.

Централизация и децентрализация управления.

Формализация структуры.

Специализация (work specialization) — разделение труда:

Подразделение на отдельные работы в организации.

Важный механизм организации труда.

Источник повышения производительности труда.

Вертикальная специализация:

Вертикальное разделение труда связано с иерархией управления в организации.

Вертикальные связи — это связи подчинения.

Горизонтальная специализация:

Чаще всего направлена на дифференциацию функций управления.

Отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми.

Департаментализация:

Группирование отдельных работ для достижения кон­кретных целей организации.

Подразделение на соответствующие структурные блоки (департаменты, управления, отделы, службы).

Виды департаментализации в организации:

Функциональная — группирование работ по выполня­емым функциям.

Продуктовая (производственная) — по ассортимент­ным группам продукции.

Географическая — группирование по территориальному принципу.

По клиентам.

Проектная.

Смешанная.

Командная цепь — неразрывная линия властных пол­номочий, цепь подчинения, связывающая верхние уров­ни организации с низовыми и определяющая порядок их подотчетности.

Командная цепь подразумевает:

Властные полномочия — право менеджера в соответс­твии со своей должностью отдавать приказания и требовать их выполнения.

Ответственность.

Единоначалие.

Масштаб (диапазон) управления — количество подраз­делений, сотрудников и функций под непосредственным руководством менеджера.

Формализация:

Характеризует масштабы использования правил других регулировочных механизмов для управления поведением людей.

Определяет, насколько работы внутри организации стандартизованы, насколько четко разработаны правила и процедуры.

2.3. Проблема централизации-децентрализации управления

Централизация — сосредоточение всех полномочий по принятию управленческих решений на высшем уровне уп­равления.

Децентрализация — передача (делегирование) полно­мочий по принятию управленческих решений в низовые звенья иерархии управления.

Высокая степень децентрализации:

Большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии.

Решения, принятые на низших уровнях, так же важ­ны.

Уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми на низовых уровнях управления.

Тенденция к централизации:

Внешняя ситуация стабильна.

Менеджеры низового звена не способны принимать решения или не имеют подобного опыта по сравнению с менеджерами высшего уровня.

Менеджеры низового звена не хотят высказывать свое мнение при принятии решений.

Решения очень серьезны.

Организации грозит кризис или существует риск бан­кротства.

Компания крупная.

Эффективность реализации стратегий компании зави­сит от решающего слова менеджера.

Тенденция к децентрализации:

Внешняя ситуация сложная и неопределенная.

Менеджеры низового звена способны принимать ре­шения и имеют соответствующий опыт.

Менеджеры низового звена стремятся высказывать свое мнение при принятии решений.

Решения относительно незначительны.

Для корпоративной культуры характерна открытость, что позволяет менеджерам смело высказывать свое мнение по поводу происходящего.

Компания географически рассеяна, рассредоточена.

Эффективность реализации стратегий компании за­висит от степени участия менеджеров и их гибкости при принятии решений.