Определение потребности в материальных ресурсах (готовой продукции)

Информацию предоставляет отдел производства промышленной компании или служба продаж торгового предприятия.

Методы прогнозирования потребности:

• методы экстраполяции динамических рядов фактических значений расхода (спроса) материальных ресурсов или готовой продукции, такие, например, как экспоненциальное сглаживание, динамика средних, метод скользящего среднего и т.п.) Недостаток: возможность наблюдения за расходом (спросом) конкретного вида материальных ресурсов или товарной позиции. При этом другие факторы (микро – или макро – среды), которые могут оказать существенное влияние на будущую потребность, не учитываются.

• использование многофакторных корреляционно – регрессионных моделей.

• Использование нормативного подхода, т.е. расчета удельных норм расхода материальных ресурсов: на одну позицию, единицу веса, длины, определенный объем выпуска готовой продукции и т.п. (в основном на производстве).

• Схема MRP.

Схема MRP сходит из предпосылки, что для определения объема закупок материальных ресурсов, необходимых для производства готовой продукции, нужно знать объем выпуска, график производства (MPS) и количество составляющих (спецификацию) для изготовления (сборки) одной единицы продукции. Описание изделия и количество (спецификация) материальных ресурсов для производства одной единицы продукции разрабатываются один раз. Отдел закупок, руководствуясь этими документами и запланированными объемами выпуска, рассчитывает и вносит необходимые коррективы и объемы закупок и графики поставок материальных ресурсов.

Система MRP имеет следующие преимущества: автоматизированный процесс расчета позволяет суммировать все потребности и анализировать их, что практически исключает необходимость мелких (промежуточных) заказов одного и того же вида сырья или комплектующих. Кроме того, анализ MRP позволяет заранее определять, когда и какой объем закупок потребуется, а также установить потребность в материалах и комплектующих на тот период, на какой составлен график производства. Недостатки. Они связаны с относительно продолжительными «горизонтами планирования производства», а также с долгосрочными отношениями с поставщиками и надежностью компьютерного учета и планирования.

Выбор поставщика в закупочной деятельности фирмы.

50% проблем, связанных с качеством, возникает из–за товаров и услуг, которыми их обеспечили поставщики.

Направления выбора поставщика:

1. Выбор поставщика из числа компаний, которые уже были вашими поставщиками (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения.

2. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа интересующего рынка: рынка, с которым фирма уже работает, или совершенно нового.

Процедура (алгоритм) выбора поставщика.

Анализ источников информации о поставщиках по следующим параметрам:

1. Надежность доставки.

2. Гарантии качества.

3. Производственные мощности.

4. Цены.

5. Местоположение.

6. Технический потенциал.

7. Финансовое положение.

8. Возможность компромиссов.

9. Наличие информационной системы связи и отработки заказов.

10. Послепродажный сервис.

11. Репутации и роль в своей отрасли.

12. Деловая инициативность.

13. Управление и организация.

14. Контроль процессов.

15. Отношение к покупателю.

16. Имидж.

17. Оформление товара (паковка).

18. Трудовые отношения.

19. Деловой опыт и история взаимоотношений.

20. Вспомогательная литература и инструкции.

21. Взаимность выгод и интересов.

Системе установленных критериев может отвечать несколько поставщиков. В этом случае необходимо их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с представителями поставщиков. Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение в отделе логистики (закупок), и, как правило, не может быть полностью формализован.

Основные критерии, на которых строится систему выбора поставщиков:

1. Качество продукции. Качество относится к способности поставщика обеспечить товары и услуги в соответствии со спецификациями.

2. Надежность поставщика – достаточно емкий критерий, включающий следующие параметры: честность, отзывчивость, обязанность, заинтересованность в ведении бизнеса с вашей фирмой, финансовая стабильность, репутация в своей сфере, соблюдение ранее установленных объемов поставки материальных ресурсов/готовой продукции.

3. Цена. В цене должны учитываться все затраты на закупку конкретного ресурса или готовой продукции, которые включают транспортировку, административные расходы, риск изменения курсов валют, таможенные пошлины и т.д. В аналитическом поле логистического менеджера всегда должен находиться комплекс затрат.

4. Качество обслуживания.

5. Условия платежа и возможность внеплановых поставок.

Метод рейтинговых оценок. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим.

Критерий выбора	Удельный вес критерия	Оценка значения критерия по 10- бальной шкале	Произведение удельного веса критерия на оценку
1. Надежность поставки	0,30	7	2,1
2. Цена	0,25	6	1,5
3. Качество товара	0,15	8	1,2
4. Условия платежа	0,15	4	0,6
5.Возможность внеплановых поставок	0,10	7	0,7
6. Финансовое состояние поставщика	0,05	4	0,2
ИТОГО:	1		6,3

Метод оценки затрат.

Этот метод иногда называют затратно–коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли). По существу это – разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.

Пример перечня логистических издержек, связанных с закупкой конкретного товара:

• маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара;

• издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и т.д.)

• издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков.

• затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика и т.д.).

• затраты на грузопереработку, складирование и хранение товаров.

• транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара.

• затраты на страхование логистических рисков и др.

Метод доминирующих характеристик.

Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого метода – в простоте, а недостаток – в игнорировании остальных факторов – критериев отбора.

Метод категорий предпочтения.

В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно судить о ее качестве. Диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов. Производственные отделы - о простоте и удобстве пользования материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой–то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.

Неформальная оценка поставщика работниками компании.