33. Руководство: власть и партнерство

Многие воспринимают власть как нечто, имеющее отрицательную окраску, но для успеха организации власть необходима.

Руководство – это умственный и физический процесс, приводящий подчиненных к выполнению официальных поручений и решению поставленных задач.

Руководитель выступает в роли лидера, обладающего властью по воле организации. Благодаря лидерству руководитель осуществляет процесс стабильного влияния на подчиненных.

Под руководством часто понимаются также отно­шения между людьми, возникающие в процессе и по поводу управления. Сле­довательно, оборотной стороной отноше­ний руководства являются отношения подчинения.

Каждый руководитель наде­ляется властью и формальным авторите­том:

- формальным правом отдавать рас­поряжения и требовать их исполнения,

- программировать и корректировать дея­тельность и поведение подчиненных,

- а также определенными средствами кон­троля и санкциями.

В современных ор­ганизациях права, властные полномочия, средства контроля и подчиненность обычно определяются в соответствии с нормативными документами. В этих до­кументах также обозначаются сфера кон­троля, границы компетенции, санкции за неподчинение приказу, правила, регла­ментирующие деятельность руководите­ля.

 В современной теории организации и управления различают руководство:

- прямое (при помощи приказов, распоря­жений, санкций за отклонения от про­граммы, внешнего контроля за соблюде­нием предписаний)

- и опосредованное (апеллирующее к использованию меха­низмов мотивации работников и контро­ля за результатом).

Влияние — это любое поведение одного лица, которое вносит изменения в   поведение другого.

Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

Власть - возможность влиять на поведение других лиц.

Власть - существует везде, где есть устойчивые объединения людей (семья, производственные и иные организации, государство и т. п.).

Согласно существующей классификации, имеются следующие семь основных форм власти (см. табл. 1):

- власть, основанная на принуждении;

- власть, основанная на вознаграждении;

- экспертная власть;

- эталонная (харизматиче­ская) власть (власть при­мера);

- законная власть (тради­ционная);

- власть информации;

- власть связи.

Таблица 1

Все указанные формы власти имеют как сильные, так и слабые стороны.

Власть и влияние как инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей с помощью других людей. Таким образом, власть является необходимым условием успешной деятельности организации. Без власти нет структуры и нет порядка.

Виды и основные способы реализации власти представлены на рис. 1.

Рис. 4. Виды и основные способы реализации власти

Важнейшая часть деятельности руководителя – партнерство. Основу партнерства составляет этичность (от слова «этика» – обычай, характер, система норм, мораль нравственного поведения человека) и имидж (совокупность впечатлений).

Деловое партнерство внутри организации — имеет 3 измерения:

1) предоставление прав и делегирование полномочий подчиненным,

2) участие подчиненных в принятии решений (партисипация),

3) формирование основ индустриальной демократии.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Достоинства делегирования:

– освобождение времени менеджера;

– возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);

– возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;

– мотивация тех, кому осуществляется делегирование; – средство развития искусств и навыков сотрудников;

– работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования:

– организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;

– имеется определенный риск;

– в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:

1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.

2. Определить активности, подлежащие делегированию.

3. Оценить выгоды делегирования.

4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.

5. Обсудить передаваемые активности.

6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.

7. Определить уровни ответственности при делегировании.

8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.

Надо: планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.

Не надо: оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все активности одним и тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании («потом посмотрим»).

Модели организации участия работников в процессе принятия решений по своему происхождению могут быть разделены на две категории: основанные на юридической базе и основанные на проявлении доброй воли работодателя.

Формы соучастия, основанные на юридической базе, определяются коллективным договором (представительство работников в совете директоров корпорации, рабочие советы или же представительство работников через их профсоюзы).

Формы соучастия работников в процессе принятия решений, устанавливаемые в некотором смысле работодателем, как правило, не определяют точно и подробно права работников по вовлеченности в процесс принятия решений.

Термин индустриальная демократия используется для обозначения тех структур и институциональных механизмов, которые предоставляют работникам предприятий (или лицам, представляющим их интересы) возможность влиять на принятие решений, имеющих отношение к их работе.

Индустриальная демократия, или, как обычно говорят в США, партисипация (соучастие) работников в управлении, может быть установлена прямо или косвенно (через представителей) посредством либо законодательных актов, либо системы контрактов, или же она может быть предоставлена работникам предприятия их работодателем.

Классификация основных типов индустриальной демократии включает:

• самоуправление работников (старая Югославия);

• производственные кооперативы (Испания, г. Мандрагон);

• введение сотрудников в совет директоров (Германия);

• рабочие советы и подобные им институты (Германия и Нидерланды);

• инициативы профсоюзов (Англия);

• программы самоуправления внутри цеха (Швеция, США).

В заключение подчеркнем: власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей. Основу партнерства составляют этичность и имидж.