- •1. Ниокр в деятельности предприятий высокотехнологичных отраслей
- •2. Деятельность материнской компании и бизнес-отделений в области ниокр на примере высокотехнологичного интегрированного холдинга
- •3. Концепция полей (сегментов) бизнеса
- •4. Содержание и предмет ниокр в высокотехнологичных отраслях машиностроения и приборостроения
- •1.Исследования
- •2.Разработки
- •5. Распределение ниокр и задач планирования между материнским и дочерними концернами. Синергические эффекты
- •6. Типовая структура и функции центрального отдела ниокр
- •7. Планирование ниокр
- •8. Особенности планирования затрат в ниокр
- •9. Задачи систематики технологий в планировании ниокр
- •10. Планирование ниокр в бизнес-отделениях холдинга
- •11. Организация технической подготовки высокотехнологичного производства
- •Содержание технической подготовки
- •12. Показатели качества изделий в машиностроении
- •13. Особенности планирования технологической подготовки производства различного типа
- •14. Проекты и проектное управление в высокотехнологичных программах
- •15. Основная структура работ и ресурсов в проектном управлении
- •16. Командное планирование в управлении проектами
- •17. Управление проектами со спиральными жизненными циклами
- •18. Межпроектная трансляция разработок ниокр и метод морфологического ящика
- •19. Организация ниокр в условиях венчурного капитала и технопарков
- •20. Маркетинг на начальных фазах ниокр (маркетинг инноваций)
- •21. Масштабно-концептуальный метод декомпозиции сложных организационно-экономических систем
- •22. Масштабно-концептуальная декомпозиция проектов высокотехнологичных изделий
- •23. Оптимизация выбора технологий на основе количественных моделей создания и потребления ресурсов
- •24. Оптимизация выбора технологий на основе матричных моделей создания и потребления ресурсов
5. Распределение ниокр и задач планирования между материнским и дочерними концернами. Синергические эффекты
В крупных высокотехнологичных холдингах типа «Даймлер» планирование и НИОКР распределены между материнской и дочерними структурами. Это распределение представляет собой компромисс между двумя крайними случаями: чисто финансового холдинга и концерна на базе головного предприятия. В случае «Даймлер» материнский холдинг занимается стратегическими координациями и контролем бизнес отделений (для достижения общих целей бизнесса концерна вцелом).
Оперативные задачи не входят в компетенцию материнского холдинга за исключением таких ф-ий, для которых очевидны преимущества централизации: финансовое и налоговое планирование. Решения принимаются и ответственность за них имеет место в части хозяйственной политики и планирования концерна в целом. Материнский холдинг отвечает также за совместное использование разделяемых ресурсов и передачу знаний внутри концерна.
Реализуемые основные функции материнского концерна:
Организационное развитие концерна.
Контроллинг всего концерна.
Разработка и контроль стратегии, в том числе оптимизация бизнес портфеля, формирование региональных стратегий, открытие новых рынков, освоение новых полей бизнеса, стратегические альянсы. Стратегический альянс обычно бывает по технологическим цепочкам. Альянс с конкурентом практически не встречается (чаще конкурентов поглощают, чем с ними договариваются).
Перспективные исследования, обеспечивающие долгосрочное существование холдинга и создание заделов по новым направлениям работы.
Зачем нужна интеграция дочерних холдингов в материнский? Чем оправданы дополнительные затраты, усложнение планирования и отчетности?
Ответ:
Позитивные эффекты интеграции возникают двух видов:
Синергия как положительный эффект комплексности. В данном случае синергия существующих хозяйственных структур.
Эффекты новых стратегических решений. К первому виду относятся передача НОУ-ХАУ и информации в сфере НИОКР, производства и в других областях. Отделения интенсивно обмениваются опытом. Централизована информация о том, где какие ноу-хау есть. И эта информация доступна через учрежденческую компьютерную сеть. Важным источником синергии является совместное использование ресурсов, в частности, производственных мощностей. Разделяемым ресурсом выступает так же и центральный отдел НИОКР концерна. Есть возможность реализовать комплексные масштабные заказы (проекты), требующие совместной работы нескольких бизнес отделений. Заказчик получает комплексную систему от одного производителя, который в состоянии выполнить необходимый объем НИОКР. Масштабность проекта облегчает его финансовое обеспечение. Наиболее важный фактор обратно развивать новые технологии и продукты за счет перераспределения всех ресурсов со стратегическими целями развития.
К виду 1 относятся: передача ноу-хау и технической информации в сфере НИОКР, производства и в других областях. Отделения интенсивно обмениваются опытом. Важно, что централизована информация о том, где какие ноу-хау есть (внутри концерна) и эта информация доступна через компьютерную сеть.
Другим важным источником синергии является совместное использование ресурсов, в частности, производственных мощностей. Разделяемым ресурсом выступает так же и центральный отдел НИОКР концерна.
Разделение ресурсов – их совместное использование.
Синергия – 2+2=5, то есть, когда эффект от суммы больше суммы эффектов отдельных элементов. Это есть положительный эффект комплексности, положительный эффект совокупности элементов больше, чем сумма эффектов каждого элемента в отдельности.