40)Система законов организации

Закон взаимодополнения — закон формирования организационной структуры управления, устанавливающий необходимость дополнения внутриорганизационных процессов и функций противоположно направленными. Например, разделение труда дополняется его кооперированием, специализация — универсализацией, дифференциация — интеграцией и наоборот. В итоге увеличиваются потенциальные возможности элементов как таковых и результата их взаимодействия в виде потенциала организаций в целом.

Закон движения коллектива — устойчивая закономерность развития коллектива, выражающая рост степени его сплоченности, устойчивости в первоначально сформированном составе по мере увеличения числа преодоленных трудностей или решенных задач. В то же время З.д.к. означает необходимость объективно обусловленного движения кадров в противоположность текучести (спонтанного движения кадров), например, путем планирования должностных перемещении работников как по горизонтали, так и вертикали иерархии управления. В противном случае неизбежны стагнация и другие нежелательные последствия для коллектива. Непрерывное движение вперед, развитие являются важным признаком и необходимым условием существования дееспособного коллектива. Управление развитием коллектива согласно З.д.к. осуществляется также путем постановки значимых целей, на достижение которых направляются совместные усилия членов коллектива.

Закон информированности-упорядоченности — закон организации управления, который гласит: чем большей информацией располагает организация (субъект управления) о внутренней и внешней среде, тем большая вероятность ее устойчивости и развития. Вместе с тем, упорядоченность, а следовательно, и эффективность функционирования организации определяется уровнем информированности ее членов. Применительно к организации управления З.и.-у. требует создания и развития (увеличения количества и повышения эффективности использования) источников информации о внутренних и внешних факторах управления и принятия на основе поступающих данных адекватных управленческих решений, обеспечивающих устойчивость и гармоничное развитие данной системы управления (совершенствование ее организационной структуры, повышение квалификации сотрудников аппарата управления, внедрение передовых управленческих технологий и т. п.).

Закон искажения смысла управленческой информации — управляющая (командная) информация (директивы, постановления, приказы, инструкции, указания) имеют объективную тенденцию к изменению смысла в процессе движения по иерархической лестнице управления сверху вниз. Это обусловлено, с одной стороны, иносказательными возможностями естественного языка, что ведет к возникновению различных толкований этой информации, с другой — различием в образовании, интеллектуальном развитии, профессионализме субъектов и объектов управления.

В полной мере этот закон относится и к информации осведомления при движении ее снизу вверх. Анализируя, обобщая такую информацию, сотрудники аппарата управления иногда ошибаются, иногда бывают заинтересованы в преувеличении одних передаваемых данных и в преуменьшении других. Такое наложение личного или группового интереса на содержание информации — наиболее характерная причина искажения информации в управленческой деятельности.

Вместе с тем, причинами искажения информации, которой приходится пользоваться руководителю, могут быть: недостаточный уровень ква­лификации сотрудника, представляющего информацию, его соображения неудовлетворенного престижа (неудовлетворенное честолюбие), эмоцио­нальное напряжение (боязнь наказания, гнев, зависть и т. п.), предубеждение в отношении лиц или явлений, о которых дается информация. Уста­новлено также, что изменение смысла информации прямо пропорционально числу людей, через которых она проходит. Все это надо учитывать при принятии управленческих решений.

Для предотвращения искажения информации рекомендуется пропускать ее через «фильтры» — физический, семантический и прагматический. Физический фильтр устраняет искажения, обусловленные несовершенством каналов связи, их ограниченной пропускной способностью. Семанти­ческий фильтр призван отсеивать все данные, которые уже имеются в запасе сведений, которыми располагает субъект управления. Прагматический фильтр отбирает информацию, необходимую для решения именно данной задачи.

Законы для организации — законодательные акты, устанавливающие соответствующие законы регулирующие процессы формирования и деятельность организации. Эти законы являются частью законов организации управления, но в значительной мере отражают субъективные представления законодателей об условиях, необходимых для реализации общей концепции системы государственного управления в той или иной сфере деятельности, а потому не всегда научно обоснованы.

Закон единства системы управления — свойство системы управления, выражающее ее способность функционировать и развиваться как це­лостный социальный организм

Закон композиции — закон организации управления, суть которого состоит в том, что функционирование всех без исключения организационных элементов (уровней, звеньев управления) в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями.

Закон Кушнера (мэрфология) — «Шансы на выполнение работ обратно пропорциональны числу лиц, по долгу службы обязанных это сделать».

воздействие, направленное на коллектив, представляет собой одновременно и воздействие на каждого члена коллектива, а в свою очередь воздействие, направ­ленное на отдельного работника — члена коллектива, представляет собой и воздействие на коллектив. С учетом этого, воздействие как на отдельную личность, так и на весь коллектив должно совершаться в совокупности, то есть всякое управляющее (особенно воспитательное) воздействие осуще­ствляется параллельно как в отношении личности, так и в отношении коллектива.

«Законы Паркинсона» — законы (правила) организации управления, предложенные С. Нортоном, изложенные Паркинсоном в шутливой фор­ме, вполне можно отнести к законам мэрфологии: объем работы возрастает в той мере, в какой это необходимо, чтобы занять время, выделенное на ее выполнение; чиновник стремится увеличивать число подчиненных, но не соперников; чиновники создают работу друг для друга; работа может быть неограниченно растянута с тем, чтобы занять все время, отведенное для ее выполнения; расходы растут в соответствии с ростом доходов и др.

Закон повышения потребностей — один из наиболее общих экономических законов, выражающий качественную и количественную направ­ленность развития социальных потребностей. З.п.п. характеризует объективно необходимую взаимосвязь и взаимодействие между производственным, личным и общественным потреблением: по мере расширения производства, усложнения решаемых задач повышаются и развиваются потребности работников, соответственно должна расти степень их удовлетворения, совершенствоваться структура и качество управления их деятельностью. Руководителю важно учитывать этот закон при определении ценностных ориентаций возглавляемого коллектива.

Закон пропорциональности — закон формирования организационной структуры управления, который требует соблюдения оптимальной пропорциональности между ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовывать потенциал, которым они обладают, обеспечивать необходимую устойчивость и развитие организации.. Например, переход организации на компьютерную тех­нологию управления потребует увеличения численности информационно-аналитического подразделения и сокращения численности машинописного бюро.

Закон самосохранения — закон формирования организационной структуры управления, предполагающий, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое. Самосохранение организации обеспечивается также за счет сочетания двух проти­воположных организационных начал: стабильности и развития.

Это требует соблюдения ряда условий: недопущения серьезных потрясений (возмущающих воздействий), которые могут привести к потере организационной устойчивости; сохранения внутреннего единства структуры (например, недопущение конфликтов, перестроек; экономия и рацио­нальное использование находящихся в ее распоряжении ресурсов, совершенствования технологии деятельности) и внешних границ организации; расширения сферы ее деятельности и т. д.

Закон синергии — основной закон организации управления, гласящий: свойства и возможности организации как структуры, как единого целого превышают сумму свойств и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимодополнением, взаимоподдержкой, взаимовлиянием.

Закон слабейшего звена — закон обеспечения эффективного функционирования системы управления, который гласит: если в процессе управления этой деятельностью участвуют звенья (подразделения) органа управления, зависящие друг от друга, то эффективность деятельности ор­гана управления в целом зависит от эффективности работы слабейшего звена, как бы ни были сильны другие звенья

Закон соответствия управления управляемому — закон организации управления, отражающий взаимосвязь и взаимообусловленность управляющей подсистемы (субъекта управления) и управляемой подсистемы (объекта управления), их соотносительность: всякое управляющее воздействие субъекта управления должно соответствовать специфике объекта управления. Этот закон требует от субъекта управления в первую очередь познания закономерностей состояния и развития того объекта, которым он предполагает управлять, и притом управлять эффективно.

З.с.у.у. находит свое воплощение в ряде конкретных требований: качественные или количественные изменения в управляемом объекте должны сопровождаться соответствующими изменениями в управляющей подсистеме (в организационной структуре управления, распределении власти и делегировании полномочий, профессионально-квалификационном составе управленческих кадров и т. д.); структура и функции органов управления каждого уровня должны соответствовать положению данного уровня в иерархии системы управления; характер и объем управленческой информации должны соответствовать уровню иерархии управления; руководство должно делегировать сотруднику достаточно полномочий, чтобы он был в состоянии выполнять те задачи, за которые несет ответственность

Законы организации управления — основные, наиболее общие закономерности организации социального управления, которые существуют объективно, независимо от сознания людей, действуют интегрально: вытекающие из них следствия проявляются не дискретно в какой-либо данный момент, а постоянно или на протяжении достаточно большого отрезка времени, а также при целостном изменении системы управления. З.о.у. не следует путать с законами для организации.

З.о.у. имеют в своем составе общее и особенное. Общая часть раскрывает механизм действия той или иной закономерности независимо от гео­графического расположения региона, области или сферы управленческой деятельности. Особенное — сохраняя суть общих З.о.у., отражает специфику организации управления в данной конкретной сфере управленческой деятельности.

З.о.у. образуют ядро теории данного вида деятельности, способствуют переходу от эмпирического к научно обоснованному управлению, позво­ляют правильно оценивать конкретную управленческую ситуацию, анализировать и использовать опыт организации социального управления в разных сферах.

Закон неадекватности оценки — устойчивая закономерность оценки руководителем деятельности подчиненных, суть которой состоит в том, что ни один человек не может постичь до конца другого (и, соответственно, его деятельность) с такой степенью достоверности, которая была бы достаточна для принятия серьезных решений относительно этого человека. Тем не менее, любой человек и его деятельность как объект управления могут быть оценены достаточно полно и правильно. Этому способствует привлечение к оценке в качестве экспертов других лиц (сослуживцев, сотрудников кадровых аппаратов и т. д.), соблюдение выработанных наукой и апробированных практикой принципов оценки деятельности подчиненных.

Закон неопределенности отклика — закон психологии управления,

отражающий зависимость восприятия людьми управляющего воздействия

от особенности их психологического состояния, влияния разнообразных

факторов внешней и внутренней среды. Это означает, что один и тот же

человек может в разное время и в разных условиях по-разному реагировать

на одно и то же управляющее воздействие. В результате руководитель может оказаться в положении неправильно понятого, а подчиненный — дей­ствовать неадекватно ожиданиям руководителя или конкретной управленческой ситуации («Закон Чизхолма» — закон мэрфологии, отражающий закономерность доведения принятого решения до исполнителей: «Любые указания люди понимают иначе, чем тот, кто их дает». Следствие: «Даже если ваше объяснение настолько ясно, что исключает всякое неверное толкование, все равно кто-то поймёт неправильно»).

Особенно важно учитывать этот закон при доведении принятого решения до исполнителей: всякий раз, отдавая распоряжение, руководитель обязан убедиться в том, что и само распоряжение, и способ его реализации правильно поняты исполнителями.

Закон руководства Джея (мэрфология) — «Суметь изменить положение дел — главное свойство руководителя, а менять его раньше других — верный признак творческой личности».

Закон спора (мэрфология) — «Никогда не спорьте с дураком — люди

могут не заметать между вами разницы».

Закон соответствия целей — закон организации управления, который

гласит: цель производственной деятельности организации первична, а цель

управления этой деятельностью — вторична, определяется ею. Вместе с тем, существует и обратная зависимость: достижение цели управления — необходимое и первейшее условие осуществления организацией своей производственной деятельности и, соответственно, выживания, возможности существования и дальнейшего развития.

Закон связей (мэрфология) — «Неизбежным результатом расширяющихся связей между различными уровнями иерархии является возрас­тающая область непонимания».

Закон состязательности — закон организации управления, отражающий зависимость организации управленческой деятельности и ее эф­фективности от характера особых интересов участников управленческого процесса, стремящихся к достижению одной и той же цели (например, за­нятие руководящей должности). Различие таких интересов обусловливает сопоставление личных и деловых качеств, результатов труда соперников, активизирует их инициативу, вынуждает искать более эффективные способы решения стоящих задач, приводит к достижению других позитивных результатов. Монополизм в организации управления как антипод состязательности приводит к деградации коллектива, групповому эгоизму, про­текционизму, бюрократизации и другим негативным последствиям.

Законы управления — общие, существенные и необходимые связи (закономерности) явлений, изучаемых наукой управления. З.у. по своей природе объективны, но характер их действия зависит от сознательного использования человеком. Знание и правильное использование З.у. в практике управленческой деятельности является основой научного подхода к социальному управлению, проявлением взаимосвязи науки и искусства управления. Основной формой реализации З.у. являются принципы управления, а важнейшей составной частью — законы организации управления.

Закон управленческой карьеры — закон развития профессионализма руководящих кадров, согласно которому по мере роста ранга руко­водителей требования к их управленческим знаниям, роль организаторских способностей повышается. Отсюда практически важный вывод: если для замещения первичной руководящей должности низового уровня управления бывает достаточно, как правило, наличия организаторских способностей и минимума знаний теории управления, полученных в процессе вузовского образования, то для дальнейшего продвижения по иерархической лестнице необходимо дополнительное профессионально-управленческое образование, развитие организаторских качеств руководителя.

Закон целостности-гармонии — закон организации управления, который утверждает: организация может выполнить возложенные на нее за­дачи в полном объеме и функционировать как целостная система с максимальной эффективностью при гармоничной организационной структуре системы управления. При этом гармония понимается как стройность структуры, устойчивость связи ее элементов и соразмерность выполняемых ими функций, как естественный результат эволюционного процесса развития данной системы управления: все излишнее постепенно уходит, а недостаточное постепенно восполняется, развивается, достигая временного равновесия.

Закон экономии движений — проявление объективной необходимости устранения лишних, непроизводительных движений и экономии ре­сурсов для их осуществления. Его действие учитывается при проработке широкого круга организационных вопросов: а) при планировке рабочих мест таким образом, чтобы маршрут движения предмета труда (в органах управления — прежде всего информации) по технологическим стадиям был бы возможно короче; б) при размещении структурных подразделений аппарата управления по служебным помещениям так, чтобы наиболее тесно связанные из них по роду работы были расположены возможно ближе или смежно. Использование З.э.д. в управленческом процессе, как и ис­пользование любых других объективных законов, обеспечивает научность управления.

Закон управляемости Веллингтона (мэрфология) — «Наверху собираются сливки... и пена тоже».

Закн Уолда-Канна (мэрфология) — «Эффективность совещания обратно пропорциональна) — «Решение сложной задачи поручайте ленивому числу участников и затраченному времени».

Закон экономии времени — требование сокращения временных затрат труда на единицу полезного результата деятельности субъекта и объ­екта управления.

Закон Хеллера (мэрфология) — «Первый миф науки управления состоит том, что она существует».

Закон цели — закон организации управления, который гласит: производительность труда будет иметь тенденцию к увеличению, если выполняемая работа ориентирована на такие цели, которые понятны исполнителям и приняты ими к практической реализации.

Закон эффективности управленческого труда — закон организации управления, который выражает устойчивую зависимость эффек­тивности управленческого труда от степени соответствия функций, ответственности, прав и обязанностей участников процесса управления на каждом его уровне.

39)Организационные структуры управления.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура — это форма разделения и кооперирования управленческой деятельности, в рамках которой протекает процесс управления направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Элементы структуры управления. Работник управления — человек, выполняющий определенную функцию управления. Орган управления — группа работников связанных определенными отношениями состоящая из первичных групп. Первичная группа — коллектив работников управления с руководителем, но без подчиненных. Звенья управления — это структурные подразделения, а также отдельные специалисты выполняющие соответствующие функции управления или их часть. Уровень управления — совокупность звеньев управления занимающих определенную ступень в системе управления организацией.

Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами. Вертикальные связи — связи подчинения, при наличии нескольких уровней управления. Линейные — по всем вопросам управления. Функциональные — по определенной группе проблем функциональному руководителю. Горизонтальные связи — между отделами, согласование, как правило, одноуровневые.

Принципы формирования организационных структур. Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления, которые определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и рассматриваются как правило в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителя ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Соответствие между функциями и полномочиями и квалификацией и уровнем культуры.

Требования к организационной структуре. Оптимальность — рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления. Оперативность — без изменений от принятия до реализации. Надежность — достоверность передачи информации, без искажений, бесперебойность связи. Экономичность — нужный эффект при наименьших затратах; критерий — соотношение затрат к результату. Гибкость — способность изменятся вместе со внешней средой. Устойчивость — неизменность ее основных свойств при внешнем воздействии, целостность функционирования.

Организационная структура должна. Обеспечивать максимальную свободу и инициативу каждого служащего в соответствии с его опытом и профессиональной подготовкой. Создавать творческую обстановку, стимулировать выдвижение новых идей, технологий. Система справедливых и щедрых вознаграждений сотрудников. Учитывать личную ответственность руководителя и характер вертикальных коммуникаций между руководителем и трудовым коллективом. Способствовать развитию горизонтальных коммуникаций. Ограничить рост непроизводительных расходов и управленческого аппарата.

Организация.

Координация и регулирование.

Она состоит в установлении постоянных и временных связей между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Процесс объединения людей и средств для достижения поставленных целей. Организация охватывает всю систему управления, обеспечивает взаимосвязь и эффективность действия всех других функций. Люди и подразделения соединяются в единый производственный организм. Подчинено законам управления и задачам производства. Устанавливается взаимодействие между объектом и субъектом управления. Организация направлена на разработку и утверждение схем и структур управления, должностных инструкций, положений и других нормативных документов. Определяет порядок и условия функционирования предприятия.

2 пути реализации организации. 1)Через административно-организационное управление определяется структура, устанавливаются взаимосвязи, распределяются функции между подразделениями, делегируются полномочия и устанавливается ответственность. 2)Через оперативное управление, заключающееся в постоянном сравнении достигнутых результатов с показателями текущих планов.

Принципы функции организации. Определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования. Определение видов деятельности по достижению этих целей. Поручение отдельных задач индивидам (разделение труда) и объединение их в рабочие группы или подразделения. Координация всех видов деятельности. Единство целей. Размах контроля — ответственен ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников.

Организация означает. Структура системы в виде взаимоотношений прав, целей ролей, видов деятельности и других факторов которые имеют место когда люди объединены совместным трудом. Организация — это процесс посредством которого создается и сохраняется структура организации.

Координация и регулирование.

Обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, сохранение, поддержание и совершенствование устойчивого режима работы производственного механизма. Цель — установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей специалистов и устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

На современном этапе развития производства продолжается процесс дальнейшего разделения труда в сфере управления. Это требует усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы управления. Нарушение координации — руководители не информированы о работе друг друга, действуют обособленно — нарушение сотрудничества. Координация осуществляется с помощью совещаний, личных контактов между руководителями, согласование рабочих планов, графиков, внесения в них корректив, увязки работы между исполнителями.

Прогнозирование и планирование.

Экономическое прогнозирование — это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкретной организации. Планирование — деятельность по выработке и принятию управленческого решения определяют перспективы развития и будущее составление системы производства как субъекта и объекта управления. Усиливает темпы роста производства, вскрывает дополнительные ресурсы, материальные источники, требуют применения передовых методов и форм воздействия на весь производственный организм. План предусматривает цели и задачи; пути и средства; ресурсы необходимые для достижения поставленных задач; пропорции; организация выполнения плана и контроль.

Виды планирования. В соответствии уровням управления. Стратегическое планирование — попытка взглянуть в перспективе на основополагающие составляющие организации, оценить тенденции в ее окружении, определить поведение конкурентов. Действия направленные на выполнение стратегических целей (масштабные проблемы).. 5 лет. Тактическое планирование — тактические цели (частные проблемы), поддержка стратегических планов. Определяет промежуточные цели на пути к достижению стратегических целей и задач. Оперативное планирование. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ вписываются такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации. Менеджер разрабатывает повседневную тактику чтобы обеспечить правильность всех действий, определить слабые и сильные стороны функционирования организации. Текущие вопросы.

Принципы планирования — полнота планирования; точность; ясность; непрерывность; экономичность; комплексность. 2 вида планов. В зависимости от содержания деятельности: планы НИР, производства, сбыта, материально-технического снабжения, финансовые планы. От организационной структуры: план производственного подразделения. Также от сроков на которые составляются — перспективные, среднесрочные текущие — месяц, квартал. Оперативный план в денежном выражении — финансовый план.

38)Субъекты организаторской деятельности

Организаторская деятельность – это создание или усовершенствование механизма управления организацией в соответствии с целями и задачами организационных систем, представляющих собой совокупность структуры и способов функционирования ее элементов.

В зависимости от возложенных на них функциональных обязанностей члены коллектива могут быть как субъектами, так и объектами организаторской деятельности. Субъекты и объекты организаторской деятельности характеризуют роль членов коллектива в разработке и принятии управленческих решений.

Субъект управления — это источник управляющего воздействия или лицо, принимающее решение (один человек, группа, коллектив организации).

Управляющее воздействие – набор функций или задач, которые должны выполнять исполнители. Организаторская деятельность субъектов и объектов управления организацией регламентируется положениями об отделах и службах, а также должностными инструкциями.

Социальная организация как объект общественной системы включает в себя трудовой коллектив. Трудовой коллектив является субъектом организаторской деятельности, так как члены коллектива оказывают активное влияние на деятельность организации: осуществление производственного процесса, оказание воздействия на него в целях повышения эффективности деятельности организации и получения прибыли.

Обобщенным субъектом управления организаторской деятельностью коллектива организации является административно-управленческий аппарат. Он состоит из сотрудников, формирующих цели, планы, принимающих и утверждающих управленческие решения, организующих их выполнение с последующим контролем.

К субъектам организаторской деятельности относятся: президент компании, генеральный директор, коммерческий директор, технический директор, заместители директора по экономическим вопросам, по персоналу, по маркетингу, по качеству, по капитальному строительству, начальники функциональных подразделений, менеджеры и т. д.

Субъектами организаторской деятельности на уровне страны в РФ являются: Президент, Председатель Правительства, члены Совета Федерации и депутаты Государственной Думы, федеральные министры и т.д. В зависимости от объекта организационного воздействия субъектами могут быть лидеры общественных объединений, неформальные лидеры, организационные комитеты, союзы и т.д.

Один и тот же человек может быть одновременно и субъектом (по отношению к непосредственным исполнителям или к материальным объектам), и объектом (по отношению к вышестоящим должностным лицам). Субъект организаторской деятельности может быть одновременно и своим объектом, поскольку он может выполнять работу, данную самому себе. Рядовые работники могут в то же время быть коллективным субъектом организаторской деятельности.

Менеджер как субъект организаторской деятельности должен уметь анализировать ситуацию и представлять свое дело с наиболее выгодной стороны. При этом он должен знать, как справиться с рисками, которые неизбежны при ведении любого дела.

Особое значение имеет творческий подход к решениям, принимаемым менеджером, поскольку управление - это не только наука, но и искусство. При принятии решений субъект организаторской деятельности должен руководствоваться как рациональными принципами, основанными на расчете и математической логике, так и иррациональными, на основе опыта, интуиции, неформальной логики и далее предчувствий.

Роль субъекта организаторской деятельности трудно переоценить. Вовлечение всех сотрудников в организаторскую деятельность и в решение задач управления способствует повышению эффективности организации и ее выживанию в жестоких условиях современного рынка.

37) Организация как объект управления: составные части, уровни, процессы Организация—это относительно автономная группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Она представляет собой планируемую систему совокупных (кооперативных) усилий, в которой каждый участник

имеет свою, четко определенную роль, свои задачи или обязанности, которые необходимо выполнять.

Организациями являются частные и государственные фирмы, государственные учреждения, общественные объединения, учреждения культуры, образования и т. п. Любая организация состоит из трех основных элементов. Это люди, входящие в данную

организацию, цели и задачи, для решения которых она создается, и управление, которое формирует и мобилизует потенциал организации для решения стоящих задач.

Любая организация представляет собой открытую систему, встроенную во внешнюю среду, с которой организация находится в состоянии постоянного обмена. На входе она получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает во внешнюю среду созданный продукт. Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основных процессов:

1) получение ресурсов из внешней среды;

2) преобразование ресурсов в готовый продукт;

3) передача произведенного продукта во внешнюю среду.

При этом ключевую роль выполняет процесс управления, который поддерживает соответствие между этими процессами, а также мобилизует ресурсы организации на осуществление этих процессов.

В современной организации основными являются процессы, осуществляемые на входах и выходах, которые обеспечивают соответствие между организацией и ее средой. Осуществление внутренних процессов, производственной функции подчинено обеспечению долгосрочной готовности организации адаптироваться к изменениям внешнего окружения.

36)ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЕ

3.1. Система управления организацией

Система управления (СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. "Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов", - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают в конечном счете осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части. Схема взаимодействия между ними показана на рис. 3.1.

В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация. Управляющее звено - необходимый элемент любой организации.

Рис. 3.1. Взаимодействие управляющей и управляемой части деловой организации

А - управляющая информация, Б - информация об исполнении.

На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью преодоления возникшей проблемы, которая представляет собой не что иное, как реальное противоречие, требующее своего разрешения.

Заметим, что управленческое решение - это результат коллективного творческого труда. Оно всегда носит обобщенный характер. Даже когда руководитель самостоятельно принимает решение, то коллективный интеллект в явной или неявной форме влияет на процесс разработки индивидуального управленческого решения.

Управляемая часть - это различные производственные и функциональные подразделения, занятые обеспечением производственного процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации. Так например, если речь идет о деловой организации, осуществляющей управление финансами, скажем, о банке, то на его вход поступают денежные средства или их заменители (ценные бумаги, векселя, акции и т.п.). Выходом является информация по управлению финансовыми потоками и денежными средствами. Во многих случаях банк осуществляет выплату наличных денежных средств.

Чтобы координировать действие управляемой части, необходимо использовать систему научного управления, обоснованную Ф. Тейлором в его книге "Принципы научного управления", вышедшей в свет в 1911 году. Ф. Тейлор впервые отделил процесс планирования труда от самого труда, выделив, таким образом, одну из основных управленческих функций. Основные положения системы научного управления по Тейлору формулируются следующим образом:

создание научного фундамента, заменяющего собой традиционные, практически сложившиеся методы работы;

отбор и обучение сотрудников на основе научных критериев;

взаимодействие между администрацией и исполнителями с целью практического внедрения научно разработанной системы организации труда;

равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и исполнителями.

Позже Г. Эмерсон сформулировал 12 принципов производительности труда, относящиеся к звену управления организацией, определив истинную миссию и назначение управленческого труда:

отчетливо поставленные цели;

здравый смысл;

компетентная консультация;

дисциплина;

справедливое отношение к персоналу;

быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет;

диспетчирование;

нормирование операций;

эффективное планирование;

нормализация условий труда;

стандартные письменные инструкции;

вознаграждение за производительность.

Наиболее четко задачи управления организацией сформулировал Г. Файоль, ученик и последователь Ф. Тейлора и один из основателей научной теории управления. Он выделил 6 областей деятельности предприятия, которыми необходимо управлять: техническую, коммерческую, финансовую, бухгалтерскую, административную и защитную. По его мнению, наиболее характерными задачами звена управления являются:

планирование общего направления действия и предвидение конечного результата;

"организовывание", т.е. распределение и управление использованием материальных и человеческих ресурсов;

выдача распоряжений для поддержания действий работников в оптимальном режиме,

координация различных действий для достижения общих целей;

выработка норм поведения членов организации и проведение мероприятий по соблюдению этих норм;

контроль за поведением членов организации.

Файоль сформулировал характерные признаки процесса управления в начале ХХ века. С тех пор в деятельности организаций произошли значительные изменения. Усложнилась их структура, научно-техническая революция в области естественных наук привела к возникновению новых сложных технологий, стремительное внедрение средств вычислительной техники в различные области человеческой деятельности заметно повлияло на технологию принятия управленческих решений и на процедуру, которая носит название "контроль за исполнением решения". Изменилась технология управления финансами. В последнее время многие преобразования в этой сфере связаны с внедрением электронных систем расчетов и электронных заменителей денег.

3.2. Задачи управления современной деловой организацией

Особенностью деятельности деловой организации в наши дни является работа в условиях острой конкуренции не только внутри страны, но и на межгосударственном уровне. Ускоренное развитие средств коммуникации, электронных средств, обеспечивающих хранение и обработку информации, привело к возникновению новой информационной среды, в которой функционируют организации. Это, в свою очередь, вызвало изменение требований, предъявляемых к системам управления.

Современная система управленческих функций может быть представлена следующим перечнем основных задач:

координация и интеграция усилий членов организации в направлении достижения общей цели;

организация взаимодействия и поддержание контактов между рабочими группами и отдельными членами организации;

сбор, оценка, обработка и хранение информации;

распределение материальных и людских ресурсов;

управление кадрами (разработка системы мотиваций, борьба с конфликтными ситуациями, контроль деятельности членов организации и групп);

контакты с внешними организациями, ведение переговоров, маркетинговая и рекламная деятельность;

инновационная деятельность;

планирование, контроль за исполнением решений, коррекция деятельности в зависимости от изменения условий работы.

Безусловно, здесь приведен далеко не полный перечень задач, которые зачастую приходится решать руководителю организации, менеджеру и структурным подразделениям звена управления. В связи с этим в современной науке управления принято говорить об искусстве управления и сравнить его со сложной комбинационной игрой. Решение многих из указанных задач возможно только при условии использования в процессах управления самых современных средств обработки информации и коммуникационных связей.

При анализе приведенного выше перечня задач управления, становится очевидным, что проблемы управления современной организацией в основном связаны:

с усложнением структуры организации;

с развитием средств коммуникации как внутри организации, так и в общении с внешним миром;

с наличием большого количества конкурентов, в связи со значительным развитием производства во всем мире;

с необходимостью создания гибкой системы экономической и психологической мотивации, способствующей повышению заинтересованности работников в достижении цели, стоящей перед организацией.

Известно, что успехи и неудачи организации во многом зависят от кадрового состава и от поведения членов коллектива. Сплоченность или конфликтность коллектива, его стабильность, уровень квалификации, сознательность работников, их деловая активность и многие другие человеческие факторы определяют эффективность управления организацией. В связи с этим в процессах управления организацией, наряду с такими направлениями, как управление финансовой, информационной или административной службами организации, специально выделяется направление социально-психологического управления.

При решении проблемы стимулирования роста производительности используются принципы, сформулированные в рамках теории выбора руководителей, владеющих социально-психологическими методами управления, теории реализации целей, теории удовлетворения потребностей и теории справедливости.

Теория выбора руководителей, владеющих социально-психологическими методами управления, основана на двух принципах.

Первый учитывает, что определенная часть персонала не любит организовывать свой труд. Это люди, которые лишены какого бы то ни было честолюбия и инициативы. Они предпочитают, чтобы ими руководили, давали им вполне определенные и конкретные задания, чтобы о них заботились и чтобы их защищали. Таким людям нужны требовательные, властные, жесткие и решительные руководители, обладающие способностью организовать труд подчиненных и убедить их в необходимости работать "не покладая рук".

Второй принцип применим к людям, обладающим инициативой и большим творческим потенциалом, с сильно развитым чувством собственного достоинства. При соответствующем моральном и материальном поощрении они могут принести большую пользу и организации, и себе. Таким сотрудникам нужны демократичные руководители, обладающие гибкостью, деликатностью и тактом.

В любом коллективе есть, как правило, и те, и другие люди, поэтому руководитель должен быть высококвалифицированным и грамотным специалистом, знакомым с социально-психологическими методами управления и умеющим применять эти методы на практике.

Теория реализации целей основана на том, что в коллективе есть люди, которые могут хорошо работать только в том случае, если поставленные руководителем цели будут достигаться, т.е. если их ожидания будут реализовываться. Эти люди должны постоянно видеть результаты своего труда, в противном случае их деятельность парализуется. Теория реализации целей предлагает руководителю выбирать для таких людей быстро выполнимые задания и постоянно уведомлять их о пользе выполняемой ими работы.

Теория потребностей основана на стимулировании деятельности человека путем удовлетворения его потребностей и интересов. Заметим, что деньги не являются потребностью человека, это лишь средство для реализации этих потребностей.

Теория справедливости основана на субъективном ожидании каждым человеком поощрения за его работу. Если работник считает, что его коллега получил за ту же работу большее поощрение, чем он, то это, безусловно, будет отрицательно сказываться на его производительности. Теория справедливости требует от руководителя, чтобы он учитывал пристальное внимание подчиненных к его действиям по отношению к другим.

Руководитель, принимая то или иное решение и реализуя его, должен уметь устранять противоречия и управлять возникающими при этом разногласиями, выражающимися в форме невосприимчивости, поляризации, столкновения, антагонизма. При этом он обязан занимать вполне определенное и логически осмысленное место в схеме базовых отношений членов коллектива. Переход от полной поддержки к пику разногласий - антагонизму осуществляется, как правило, постепенно в следующей последовательности (Рис. 3.2)

Рис. 3.2. Ступени развития разногласий

Покажем с помощью графической интерпретации реакцию подчиненных на управляющее воздействие в случае возникновения разногласий (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Ступени нарастания конфликтной ситуации

Охарактеризуем кратко каждую из ступеней разногласий, начиная с ситуации полной поддержки (нижняя ступень на рис. 3.3), когда не возникает никаких противоречий между исполнителем и руководителем. При полной поддержке исполнитель, получив задание, (поручение - П) сразу же, начиная с момента Т = 0, без каких-либо задержек во времени, приступает к работе, и завершает ее в установленное нормой (Н) время или даже досрочно. Полная поддержка решений руководителя (т.е. отсутствие противоречий) со стороны подчиненных может свидетельствовать либо о пассивности подчиненных, либо о большом авторитете руководителя, либо о некомпетентности подчиненных. Известно, что в спорах рождается истина. В некоторых случаях полная поддержка решений руководителя - это симптом неблагополучия в организации.

На ступени невосприимчивости (вторая снизу ступень на рис. 3.3) исполнитель, из-за не понимания задания, или не согласия с руководителем не сразу приступает к работе. Возникает некоторая задержка во времени, которая хорошо видна на рисунке. Для выполнения задания исполнителю нужна дополнительная информация или какие-либо разъяснения. На этой ступени разногласий опытному руководителю легко достичь взаимопонимания с подчиненным, если тот в состоянии выполнить эту работу. Первоначальные расхождения мнений руководителя и подчиненного, возникающие на ступени невосприимчивости, носят, как правило, кратковременный характер и не накапливаются. Компетентный руководитель может достаточно просто преодолеть это разногласие и добиться выполнения задания в установленные сроки.

Поляризация (третья снизу ступень на рис. 3.3) характеризуется противоречивым подходом руководителя и исполнителя к средствам и методам решения задачи, что, однако, не мешает достижению конечной цели при наличии между ними взаимопонимания. Различный подход к отдельным сторонам реализации поставленной задачи (разная полярность первоначальных мнений) часто помогает найти верный путь и способствует более плодотворной и творческой работе. Разумная и обоснованная точка зрения подчиненного может даже "взять верх" над мнением руководителя в процессе совместного обсуждения задания. Таким образом находится оптимальное решение, и, как видно из рисунка, на этой ступени успешно и своевременно выполняется задание.

Первоначальная невосприимчивость (непонимание цели и способов ее достижения) и поляризация (расхождение во мнениях) - это естественные процессы в производственных отношениях, когда инициативный и квалифицированный исполнитель старается наилучшим образом понять, оценить и выполнить порученную работу.

Столкновение (вторая сверху ступень на рис. 3.3) характеризуется пониманием и поддержкой только части полученного задания. Руководитель и исполнитель по-разному воспринимают конечную цель и предлагают различные способы ее реализации. Исполнитель в этом случае во многом не согласен с руководителем и категорично настаивает на своем мнении. Руководитель с ним не соглашается. Можно назвать три основных причины возникновения столкновений:

переход к производству нового изделия или к оказанию нового вида услуги;

недостаточный образовательный ценз подчиненного;

низкий уровень компетентности руководителя.

Если руководителю и подчиненному удастся выработать общую точку зрения, то столкновение может стать толчком к нахождению нового решения задачи. При этом разногласие перейдет на более низкую ступень и поставленная руководителем цель будет достигнута. В противном случае выполнение задания будет сорвано, что показано на рисунке пунктирной линией.

Антагонизм (верхняя ступень на рис. 3.3) характеризуется неадекватным подходом руководителя и подчиненного к общей цели и частным задачам, а также к средствам и методам их реализации. Графически это изображается в виде незатухающих колебаний. Антагонизм при умелом и опытном руководителе может быть преодолен. В некоторых случаях, когда удается достичь консенсуса, находятся конструктивные решения. Однако чаще антагонизм вызывает деструктивные, разрушительные явления (пунктирная линия на рисунке), при которых о выполнении задания не может идти речи. Работа в этом режиме, если такое произошло, возможна только в течение кратковременного периода.

Для хорошего руководителя ступени разногласий - категории управляемые. Правильное формирование соответствующей ступени противоречий может повысить эффективность работы организации. У опытного руководителя практически всегда есть возможность устранить разногласия, возникающие между ним и исполнителем на любой из ступеней их развития.

Переход с одной ступени разногласий на другую осуществляется путем создания или предотвращения конфликтов, представляющих собой временное эмоциональное изменение настроения человека или группы людей в результате некоторых возмущающих воздействий. Конфликты бывают естественные и искусственные. Руководитель должен уметь управлять конфликтами, придерживаясь при этом некоторых правил (рис. 3.4).

На рис. 3.4. сформулированы некоторые взаимоисключающие правила поведения руководителя или менеджера, обеспечивающие предотвращение (верхняя часть рисунка) или создание (нижняя часть рисунка) конфликта в коллективе.

Нужно отметить, что немаловажное значение для правильной организации работы руководителя, а следовательно, и для предотвращения конфликтных ситуаций в коллективе, имеет "количественный показатель", отражающий число исполнителей, непосредственно подчиненных руководителю.

В теории и на практике используется принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы и составлены таким образом, чтобы каждый работник подчинялся только одному руководителю и отчитывался только перед ним. Вспомним хорошо известный из истории принцип: "Вассал моего вассала - не мой вассал". Более того, рекомендуется, чтобы количество работников, подчиненных одному руководителю, не было чрезмерным, поскольку любой руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией. Физически невозможно руководить большим количеством людей. При этом чем выше квалификация исполнителей, тем меньшее их число должно быть у руководителя.

Арифметическое увеличение числа подчиненных ведет к геометрическому увеличению количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя (с учетом перекрестных связей между подчиненными). Для расчета числа потенциальных взаимосвязей между руководителем и подчиненными можно воспользоваться зависимостью:

где С - количество потенциальных взаимосвязей;

n - количество подчиненных.

Используя эту формулу, подсчитаем количество потенциальных взаимосвязей при различном количестве подчиненных (от одного до 6):

n 1 2 3 4 5 6

С 2 8 18 40 90 204

Покажем это с помощью иллюстрации в случае одного, двух или трех подчиненных (рис. 3.5).

Из рисунка 3.5, а видно, что если у руководителя один подчиненный, то мы имеем всего лишь 2 линии взаимосвязи: когда руководитель обращается к подчиненному или, наоборот, когда подчиненный обращается к руководителю.

При наличии двух подчиненных (рис. 3.5, б) количество потенциальных взаимосвязей становится равным 8 (с учетом того, что руководитель может передать что-то второму подчиненному через первого и наоборот), а в случае трех подчиненных это число увеличивается до 18 и т.д.

Очевидно, что чем выше квалификация персонала, тем меньше число необходимых производственных контактов между сотрудниками, и тем больше непосредственных подчиненных у руководителя. Причем у руководителя низшего звена может быть больше подчиненных, чем у руководителя высшего звена управления.

В каждой организации имеются основополагающие документы, регламентирующие штатный управленческий процесс: уставы, законодательные и нормативные акты, трудовые соглашения, должностные инструкции и т.д. С помощью этих документов устанавливается определенный порядок и поддерживается трудовая и исполнительская дисциплина. Однако наряду с этим в организации постоянно происходят процессы, связанные с несанкционированным управлением или с самоуправлением.

Самоуправление - это право на внутреннее управление своими, местными силами, обеспечивающее автономное функционирование какой-либо системы. При самоуправлении управляющие факторы не воздействуют на управляемую систему извне, а возникают в ней самой. В технике самоуправляющиеся системы иногда называют приспосабливающимися, а в военной технике - самонаводящимися, например, самонаводящиеся ракеты. В биологических системах это свойство получило название саморегуляции. Оно выражается в способности систем устанавливать и поддерживать на определенном и относительно постоянном уровне те или иные физиологические или биологические показатели.

Самоуправление присуще любой социальной системе, поскольку оно реализует потребность человека к свободомыслию, самовыражению и самоутверждению. В отличие от регламентного управления, иерархия подчинения в самоуправ-лении или отсутствует вообще, или выражена очень слабо. Процесс самоуправления служит элементом демократизации общего управления путем непосредственного участия исполнителей в разработке стратегии развития организации, а значит, в нахождении оптимальных решений при достижении поставленной цели.

Известны три принципа самоуправления.

Принцип сочетания управления и самоуправления основан на обязательном удовлетворении потребностей и интересов персонала в части обеспечения жизнедеятельности, безопасности и процветания организации. В соответствии с этим принципом в любой организации управление и самоуправление должны сочетаться на каждом уровне управления: от руководителя верхнего звена до исполнителя низшего звена.

Принцип вторичности основан на том, что самоуправление в организации не может быть первичным. Целиком и полностью самоуправляемая организация практически невозможна, поскольку любая организация должна следовать законодательным актам и принятым в обществе нормам, иначе она будет ликвидирована. Даже предприниматель без образования юридического лица имеет право на полное самоуправление только в рамках разрешенных сфер деятельности и налоговых регламентов.

Принцип мягкой регламентации. Процесс самоуправления не может быть жестко регламентирован законодательными актами и внутренними положениями организации. Самоуправление основано на объективизме активного персонала. В случае жесткой регламентации со стороны административно-управленческого персонала самоуправление вырождается в обычное управление с четким соблюдением субординации и с неизбежной потерей ряда активизирующих потребностей и интересов членов коллектива.

3.3. Структурирование управления организационными системами

Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. Напомним, что термин организация предусматривает определение порядка взаимодействия отдельных элементов, входящих в состав организационной системы.

На сегодняшний день основным принципом построения любых организационных систем - биологических, технологических, социальных - является иерархия. Термин "иерархия" в буквальном переводе с греческого - священная власть (hierarchia = hieros + arhe) - был введен в употребление полтора тысячелетия назад, в V веке нашей эры и применялся для характеристики организации христианской общины.

По мере общественного развития употребление данного термина и трактовка его смысла претерпели определенные изменения. Нас будет интересовать применение принципа иерархии к социальным системам, в том числе и к деловым организациям.

В современной теории организации понятие "иерархия" применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

С иерархией властных полномочий тесно переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с деятельностью организации. Отношение подчинения или отсутствие такового удобно описывается с помощью графического отображения, которое строится по следующему принципу: если звено Б системы подчиняется звену А, то это обозначается стрелкой, направленной вниз, а если звенья Б и В связаны между собой определенной системой взаимодействия на одном уровне, то эта связь отображается горизонтальной линией (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Графическое отображение вертикальных и горизонтальных связей в системе

Очевидно, что в сложных структурах управления такое деление носит чисто условный характер. В рамках деловой организации иерархия предусматривает распределение полномочий властного или функционального характера не только по вертикали, но и по горизонтали.

Взаимодействие по горизонтали обусловлено, в частности, разделением функциональных обязанностей. Так например, плановый и коммерческий отделы, бухгалтерия и отдел кадров находятся на одном уровне в иерархической схеме распределения властных полномочий. По роду выполняемых функций они находятся в контакте друг с другом. В схеме функционального взаимодействия это будет отражено наличием горизонтальных связей между ними.

Впервые модель четкой иерархической структуры управления была разработана в начале ХХ века немецким ученым Максом Вебером в теории бюрократии как наиболее эффективной для того времени системы управления организациями и обществом. Основным принципиальным положением теории было четкое разделение труда, из которого вытекали следующие требования к системе управления:

использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения;

соблюдение иерархии управления, т.е. нижестоящий уровень должен подчиняться вышестоящему уровню;

наличие формальных правил и норм для выполнения персоналом своих задач;

разработка квалификационных требований для каждого должностного лица.

Со временем понятие "бюрократия" превратилось в нарицательный термин. Бюрократическая система утратила многие черты своей рациональности и превратилась в целый слой людей, связанных с управлением (чиновников).

В настоящее время это понятие определяет тип управления, при котором работники управленческого звена ставят свои личные или корпоративные интересы выше интересов организации и государства. Такое отношение к делу способствует развитию чиновничьего диктата как в экономической сфере, так и в социальной.

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Приведем краткую характеристику основных организационных структур.

Линейная структура управления (Рис. 3.7) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 3.8, а, б, в).

Линейно-функциональная структура управления (Рис. 3.9) основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

Линейно-штабная структура управления (Рис. 3.10.) представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Матричная структура управления (Рис. 3.11) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название дивизиональной структуры управления (от английского слова division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам ХХ столетия.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. При этом администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

В результате расширения границ оперативно-хозяйствен-ной самостоятельности отделения могут рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок.

К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность руководителям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.

Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных недостатков, а именно:

порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;

дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;

допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;

не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;

решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.

Наличие в любой иерархической системе указанных недостатков ведет к тому, что со временем в работе деловой организации накапливается влияние отрицательных тенденций. Часто их называют патологиями системы управления по аналогии с медицинским термином, характеризующим наличие болезненных отклонений в человеческом организме. Если не принять своевременных мер по коррекции действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации.

Преобладание в деятельности лиц, принимающих решение, мотивов приобретения, их стремление к собственному обогащению в сочетании с возможностью выбирать те решения, которые приносят им личную выгоду, ведут к развитию взяточничества и коррупции. Этот вид патологии поражает организации независимо от их размера и вида деятельности. Он встречается в органах государственного управления и даже в организациях, занимающихся решением экономических проблем на межгосударственном уровне.

Стремление менеджера деловой организации к излишнему проявлению своей власти в экономическом и социальном плане приводит к возникновению конфликтных ситуаций, которые лишают людей возможности нормально работать, отвлекают их на решение проблем, не связанных с основной целью деятельности организации. Все это в конце концов ведет к снижению производительности труда.

Основная сложность борьбы с указанными недостатками заключается в том, что они носят объективный характер и присущи любой иерархической системе управления. Тем не менее за многие годы удалось выделить основные направления преодоления развития патологий организационных систем.

Среди них можно выделить два главных направления стратегического характера. Первое связано с необходимостью совершенствования органов государственного контроля, в том числе деятельности судебной системы, и усилением их позитивного влияния на работу деловых организаций. В рамки этого направления входит разработка законодательных актов, регулирующих экономическую деятельность. Второе - с введением в иерархическую систему управления деловых организаций методов управления, характерных для общественных организаций.

Очевидно, что эффективное воздействие органов государственной власти на деловые организации возможно только в том случае, если государственная система построена на принципах, препятствующих развитию негативных тенденций в системе управления самого государственного аппарата. Подобные государственные системы принято характеризовать как демократические.

Исполнительная власть в демократических системах построена на основе строгой иерархии, но контроль за ее деятельностью возлагается на демократические институты управления, которые используют коллективные принципы управления. В том числе: выборность руководителей и формирование аппарата управления на выборной основе (всеобщие выборы, тайное голосование, равноправие при выдвижении кандидатов и т.д.), равный доступ всех членов организации к информации, коллегиальный метод принятия решений.

В качестве примера использования в структурах управления деловых организаций приемов, характерных для общественных организаций, можно привести устав акционерного общества, где оговорены права общего собрания при решении некоторых ключевых вопросов управления организацией и предусмотрена выборность руководителя.

Характеризуя воздействие внешних организаций на деятельность системы управления организацией, следует также отметить, что в демократических государственных системах предусмотрена и законодательно закреплена возможность влияния общественных организаций, действующих на региональном, профессиональном, групповом или даже государственном уровне на деловые организации. Это, в частности,

региональные и профессионально ориентированные профсоюзные организации, общества защиты прав потребителей, общества защиты окружающей среды и защиты животных.

При устранении недостатков иерархических структур особое значение приобретает разработка методов выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций уже на начальном этапе их развития (диагностика заболевания по аналогии с выявлением болезней человека) и реорганизация системы управления (лечение).

Способы борьбы с недостатками иерархических систем следует отнести к процедурам оперативной коррекции деятельности деловой организации. Этапы реализации этого метода будут рассмотрены в разделе

41.общие законы организации. Закон синергии заключается в том, что сумма свойств организационного целого

превышает арифметическую сумму свойств, имеющихся у каждого вошедшего в состав целого элементов в отдельности.

При этом под свойством элемента понимается его состав параметров, их взаимосвязь, изменение во времени. Закон

наименьших – суммарная устойчивость организации по отношению к окружающей среде есть сложный результат частичных

устойчивостей разных частей этого комплекса по отношению к направленным на них воздействиям. Закон самосохранения

гласит, что любая организационная система стремится сохранить себя как целостное образование и, следовательно, экономнее

расходовать свой ресурс. Чтобы сохранить себя все системы стремятся к равновесию. Закон информированности-

упорядоченности утверждает, что в организованном целом не может быть больше порядка, чем информации. Упорядоченность –

характеристика системы, отражающая наличие определенным образом установленных взаимосвязей. Достигнутый порядок

можно охарактеризовать с помощью как количественных, так и качественных характеристик. Порядок можно считать полным,

если в нем нашли практическое воплощение три аспекта упорядоченности:*границы системы, т.е. установлено, сколько и каких

образующих единиц она включает;*переменные, которые характеризуют элементы, образующие систему;*образ действия каждого

элемента и системы их взаимодействия. Закон единства анализа и синтеза состоит в том, что процессы разделения, специализации,

дифференциации и т.п. с одной стороны, необходимо дополняются противоположными процессами соединения, кооперации,

интеграции и т.п. с другой. Анализ – это разделение единого целого на

42.Частные з-ы организации. Частные законы организации– Закон соответствия разнообразия управляющей

подсистемы разнообразию управляемой подсистемы: неопределенность в поведении управляемого объекта может быть

уменьшена за счет соответствующего увеличения разнообразия форм управления. Многообразие существующих социальных

систем, которые различаются по масштабам, сложности, уровню их открытости, предопределяет альтернативность путей их

развития. В социальном развитии идет жесткий непрерывный отбор более совершенных организационных структур,

обладающих лучшими свойствами адаптации.– Закон приоритета целого над частью: во взаимодействии системы и

подсистемы ведущей стороной является целое, которое активно влияет на части, при этом целое и части едины, они не

существуют друг без друга. Части подчинены целому, движутся и развиваются в его границах. Отношения между ними –

это отношения равноправных партнеров, одинаково заинтересованных в стабилизации и сохранении организации как системы.

Для стабильного функционирования социальная система должна иметь единую цель и ведущий субъект управления,

направляющий ее развитие. При отсутствии или несоблюдении любого из этих параметров организация не в состоянии

сохранять целостность. Вначале она испытывает разбалансированность, дезинтеграцию, а впоследствии распадается.

– Закон учета системы потребностей: действиями работников всегда движут потребности и интересы, ведущими из

которых являются социально-экономические. Организация является самостоятельным хозяйствующим субъектом рынка, что порождает у коллектива различные потребности. Отдельные группы, исходя из функциональных видов деятельности,

решают разные задачи с разной степенью трудоемкости. Все это создает различные потребности. Поэтому управление,

учитывающее многообразие совокупности индивидуальных, групповых и общефирменных и общественных интересов,

будет эффективным.– Закон состоятельности кадров управления: каждая организация должна иметь четкий механизм

оценки и отбора управленческих кадров в соответствии с их реальными способностями.– Закон дифференциации и

универсализации функций: в организациях действуют противоположно направленные процессы, с одной стороны, разделение,

специализация функций, с другой стороны, их интеграция, универсализация. В итоге увеличиваются потенциальные

возможности составляющих систему элементов и улучшаются результаты их взаимодействия в виде прироста потенциала

организации в целом.– Закон непрерывности и _ритмичности в движении производственных фондов: ритмичность процесса

производства, непрерывность материально-технического снабжения и реализации изготовленной продукции, своевременное

обновление основных производственных фондов организации. Соблюдение данных условий позволяет достичь оптимальной

скорости оборота производственных фондов, что повышает эффективность производства. Ритмичность работы организации

должна находиться под контролем хозяйственных руководителей. Так как в силу разделения труда организации взаимосвязаны,

нарушение ритма в одной части системы вызовет трудности работы в других.

43.Специфические з-ы организации. Каждая организация представляет собой маленькое общество со своим

населением и территорией, экономикой и целями, материальными ценностями и финансами, коммуникациями и

иерархией.Она имеет свою историю, культуру, технологию и персонал.Основной элемент социальной организации – человек.

Между людьми в организации возникают многообразные отношения, строящиеся на различных уровнях симпатии,

престижа и лидерства.Большая часть этих отношений стандартизована в виде кодексов, правил и норм.

Однако многие нюансы организационных отношений не отражены в нормативных документах либо в силу своей новизны,

либо в силу сложности, либо в силу нецелесообразности.Существуют следующие принципы организации людей:

– для каждого человека существует оптимальный объем загрузки работой. Очень большой объем работы может сразу

напугать работника, и вместо мобилизующего фактора вступит тормозящий. Малый объем работы заставляет человека искать

предмет приложения своих ресурсов, что не всегда идет на пользу организации. Найти оптимальный объем работы для каждого

человека можно с помощью тестирования либо с помощью специалистов консультационных фирм;– процессы восприятия и

упоминания необходимо приближать к процессу мышления;– для эффективного осмысления нового необходимо иметь больше

знаний по данной тематике. Руководитель любой организации не должен скупиться на повышение квалификации своих

наиболее перспективных сотрудников, так как знания всегда дают наибольшую отдачу;– любой человек видит в тексте или слышит в беседе ту информацию, на которую он настроился и к которой

приготовился. Руководитель организации должен заранее оповещать своих работников о тематике собрания,

возможных предложениях и решениях. Дополнительная информация, включенная в ходе проведения собрания, не

запоминается;– доходчивость сообщения будет выше при использовании нескольких форм подачи одной и той же

информации. При проведении собраний или совещаний руководитель должен использовать различные сочетания

форм подачи материала: слова и музыка; слова и плакаты; слова и образцы. Порядок служебных отношений определяется

инструкциями, уставами, положениями о внутреннем распорядке, установившимися порядками, подписанными

контрактами, договоренностями и регламентами.Порядок неформальных отношений определяется чувствами людей

друг к другу, симпатиями и антипатиями, общими интересами и потребностями, договоренностями и традициями.

Руководители большинства организаций больше всего заботятся о формализованной стороне отношений.

Они создают различную нормативную документацию, полагая, что этим можно ограничить процесс управления

коммуникациями.Однако неформальными отношениями также необходимо управлять, чтобы добиться гармонии

отношений в организации.

44.З-ы организации и принципы организации. Закон синергии заключается в том, что сумма свойств (потенциала)

организованного целого превышает «арифметическую» сумму свойств (потенциалов), имеющихся у каждого из вошедших

в состав целого элементов в отдельности. Закон самосохранения гласит, что любая реальная физическая (организационная)

система стремиться сохранить себя как целостное образование и, следовательно, экономнее расходовать свой ресурс. Для

коммерческих организаций – сумма расходов не должна превышать сумму доходов. Закон единства анализа и синтеза состоит

в том, что процессы разделения, специализации, дифференциации и т.п., с одной стороны, необходимо дополняются противоположными

процессами – соединения, кооперации, интеграции и т.п., с другой. Закон развития – общий динамический

закон, действию которого подчинены и жизненные циклы организации. Закон: организационный потенциал и организованность

есть функция времени, значение которой неодинаково в разных периодах жизненного цикла системы. Закон информированности –

упорядоченности утверждает, что в организованном целом не может быть больше порядка, чем информации. Упорядоченность –

характеристика системы, отражающая наличие определенным образом установленных взаимосвязей. Закон социальной самоорганизации.

Так как организация состоит из людей, то со временем социальный фактор влияет на выделение неформальных организаций внутри самой

формальной организации.Закон композиции отражает необходимость согласования целей организации: они должны быть направлены на

поддержание основной цели более общего характера. Закон пропорциональности отражает необходимость определенного соотношения между

частями целого, а также их соразмерность, соответствие или зависимость. Прямая пропорциональность – с увеличением одной величины

другая увеличивается; обратная – уменьшение одной величины при увеличении другой.Закон наименьших – суммарная устойчивость организации

по отношению к окружающей среде есть сложный результат частичных устойчивостей разных частей этого комплекса по отношению к

направленным на них воздействиям.

Классификация принципов организации. Все многообразие принципов организации можно классифицировать по

ряду признаков: * по степени обоснованности выделяют научные и обыденные принципы. К научным относятся такие,

кото­рые могут быть сформулированы на основе познания зако­нов и закономерностей организации и содержат в себе

определенные требования к мыслящему субъекту, ориен­тирующие его на познавательную деятельность. К обыден­ным

относятся в основном те правила и действия, которые сформулированы человеком на основе собственного вос­приятия действительности,

традиций и интуиции. * по степени универсализации принципы организации можно разделить на

универсальные (общие), отражающие правила фор­мирования самых разнообразных систем в природе и обществе,

специфиче­ские (особенные) действующие в отдельных сферах природной и человеческой действительности; и ситуационные (частные),

которые характерны для кон­кретных ситуаций;* по способу реализации можно выделить принципы, реализуемые

природой без какого-либо участия чело­века; при взаимодействии природы и человека и толь­ко с участием человека.

*по масштабу действия. Принцип цепной связи гласит, что всякое соединение комплексов происходит через общие звенья, образующие

цепную связь. Совокупность общих, совпадающих элемен­тов между комплексами, входящими в цепную связь, обра­зует «связку».

Принцип ингрессии состоит в том, что об­разование цепной связки осуществляется путем вхождения посредствующих

комплексов между организуемыми. Примером применения принципов цепной связи и ин­грессии может служить сложная система машин,

организо­ванная в поточную линию и работающая в едином ритме. Принцип подбора (отбора) является

фундаменталь­ным принципом организации. Он утверждает, что «всякое событие, всякое утверждение может

рассматриваться как сохранение или умножение одних активностей, упрочение и усиление одних связей, устранение,

уменьшение, ослаб­ление других в том или ином комплексе, в той или иной системе». Принцип подвижного равновесия тесно

связан с тем, что организационные формы никогда не сохраняются в простом и чистом виде. Принцип слабого звена вытекает из

текстологического закона наименьших. Организационная целостность любой системы определяется устойчивостью ее

относительно слабого звена.

45.З-н синергии. Основной закон организации – закон синергии – заключается в том, что сумма свойств

(потенциалов, энергии, качеств) организованного целого превышает «арифметическую» сумму свойств, имеющихся

у каждого из вошедших в состав целого элементов в отдельности.Важнейшая особенность системы – наличие качеств,

не сводимых к сумме качеств составляющих ее элементов. Даже если система относительно невелика, то и ее рациональность

выражается в том, насколько больше может выиграть коалиция в целом по сравнению с тем, что может получить каждый

ее участник, действуя в одиночку.Эффект синергии зависит не столько от числа и качественного состава образующих

элементов, сколько от способа их соединения, механизмов осуществления внутрисистемных связей. Чем разнообразнее

эти связи, тем больше и количество способов взаимодействия между элементами организации, тем выше организационный

потенциал системы как целостного образования.Необходимым условием существования организационного целого

является наличие связей между отдельными составляющими ее частями, которые неоднородны и противоречивы.

Неоднородность и противоречивость целого – основа функционирования и развития целостной системы.В социальных

организациях связи между элементами выступают в следующих формах:– административные связи, принадлежности и

подчиненности, на основе которых формируется иерархия в организации;– технологические связи, диктуемые

производственной необходимостью;– хозяйственные связи, побуждаемые экономическими интересами;

– социально-психологические, профессионального, делового и межличностного общения.Свойством, объясняющим,

почему люди объединяются в организации, является прирост дополнительной энергии, превышающий сумму

индивидуальных усилий их участников. Но не всегда полезный результат общего усилия, приходящийся на одного

из членов группы, действующих совместно, бывает больше, чем результат такого же усилия, приходящегося на

каждого из них, если бы они действовали в одиночку.Совместные действия группы людей как необходимое условие

получения организационного эффекта не являются исчерпывающим условием. Чтобы этот эффект был достигнут,

необходимо, чтобы совместное усилие было синхронизировано, чтобы не только цели, но и направления деятельности

были согласованы.Введение в организации простейших форм расчленения общей работы, распределение участников

по отношению друг к другу в последовательную зависимость еще более усиливает совокупный эффект.

Новый уровень возрастания эффекта синергии дает разделение труда по специальностям, по операциям и т. д.

Операции отделяются одна от другой, располагаются в пространстве одна рядом с другой, каждая из них поручается

отдельному работнику, и все они одновременно выполняются кооперирующимися между собой работниками.

Специализация позволяет значительно повысить производительность труда коллектива работников за счет роста

индивидуальных возможностей, накопления опыта, умения, а также применения на различных операциях

специализированного инструмента.Таким образом, тайна синергетического эффекта коренится в принципах

объединения индивидуальных и групповых усилий: единства цели, разделения труда, согласованности и т. д.

46.з-н информированности-упорядоченности. Всем организациям присущи информационные процессы – обмен

информацией между компонентами системы, системой в целом и окружающей ее средой. Не исследовав информационные

процессы, невозможно эффективно управлять организацией.Закон информированности означает, что степень

организованности может быть выше тогда, когда имеется новая информация и когда эта информация использована.

Понятие «информация» означает сообщение о чем-либо, передаваемое людьми, т. е. информация – это уменьшение

неопределенности в результате получения сообщений.Неопределенность существует тогда, когда из-за неполноты

информации необходим выбор из числа возможных альтернатив.При получении дополнительной информации у человека

появляется возможность определить, к чему приведет осуществление тех или иных действий, увидеть их конечный

результат и на этой основе осуществить выбор наиболее рационального пути.Учет требований закона информированности

при проектировании и формировании организации означает, что уровень ее организованности будет выше тогда, когда

заранее получена полная информация о характеристиках элементов как потенциальных структурных единицах системы и

особенностях их поведения.При сознательно проводимом системообразовании необходимо выделить в качестве исходного

материала для последующих построений элементы внешней среды, а для этого – научиться различать их, сопоставлять и

сортировать.Большое значение имеет информация для обеспечения нормального функционирования организации в

условиях возмущающих воздействий как внешнего, так и внутреннего порядка. Благодаря информационным процессам

система способна осуществить целесообразное взаимодействие с окружающими условиями, координировать и

субординировать отношения собственных компонентов, направлять их движение, равно как и движение себя самой к

запрограммированной цели, несмотря на отклоняющие воздействия.Способность системы воспринимать полезное и отсекать

ненужное зависит от степени информированности системы, от того, насколько богат зафиксированный и хранящийся

системой информации опыт решения проблемных ситуаций, связанных с возмущающими воздействиями.Чем разнообразнее,

многостороннее опыт, а соответственно, информация, в которой этот опыт зафиксирован, тем устойчивее система.

Информация выполняет в организации следующие задачи:– выступает специфической формой взаимосвязи,

взаимодействия компонентов и элементов системы, а также системы в целом с окружающей средой;– обслуживает все

уровни, функции управления – от подготовки и принятия решений до подведения итогов его выполнения;– содержит

сведения о методах и средствах управления, которые нужно использовать для обеспечения эффективного функционирования

системы, достижения поставленных целей;– является непосредственной причиной, определяющей выбор системой того

или иного варианта поведения, перевода системы в новое состояние, обеспечивающее ее движение к заданной цели.

47.З-н самосохранения. Срок существования системы ограничен во времени, в течение которого она располагает

энергией для воспроизводства и замещения выбывающих элементов и для поддержания связей между всеми образующими

ее элементами. Система только тогда способна к самодвижению и изменению, когда она обладает свободной энергией.

Свободная энергия – это мера разности потенциалов двух подсистем. Любая система обладает запасом энергии,

заключенным в разнообразии ее элементов, напряженности связи между ними. Благодаря энергии связей элементы

удерживаются внутри системы, сохраняя ее целостность.Наличие свободной энергии в организованных системах является

условием их стабильного функционирования. Согласно закону самосохранения каждая система, если она хочет сохраниться

как целостное образование, должна минимизировать свои затраты на получение полезной единицы конечного результата.

В условиях простого воспроизводства получаемая энергия направляется на возмещение израсходованной в процессе

производственной деятельности. Но в условиях меняющейся среды необходимо также осуществлять действия, направленные

на приспособление организации к изменившимся условиям: изменять технологию, переходить на выпуск новой продукции,

повышать ее качество, устранять недостатки и т. д. Но для этого необходима дополнительная энергия. Эта энергия может

появиться у организации только в результате ее производственной экономии. Экономить энергию можно многими способами:

за счет сокращения производства, увольнения части работников, продажи оборудования и т. д. Но такой путь экономии

приводит организацию к разрушению и гибели. Закон самосохранения требует экономии другого рода – за счет роста

эффективности, повышения производительности труда, сокращения потерь и т. д.Важным показателем прочности,

устойчивости организации как целостной системы является характер взаимодействия со средой.Саморегуляция системы

заключается в том, что при внутреннем или внешнем воздействии на систему некоторые ее элементы приобретают

дисфункциональные свойства, и в целях самосохранения система стремиться нейтрализовать эти дисфункции.

Высшая ступень развития форм регуляции – управление. В системах имеется целый ряд регуляторов, подчиненных друг

другу. Поскольку регуляция как процесс – это изменение взаимосвязи элементов системы, направленной на ее сохранение,

то управление может быть охарактеризовано как процесс передачи информации по каналам связи, при котором

поддерживается и усиливается функциональный характер свойств этих элементов.Взаимодействие организации со средой

требует выработки определенной стратегической линии.1. Демпфирование. Принимает форму накопления материалов и

оборудования для будущего использования. Если техническое ядро стабильно, то демпфирующие усилия направлены на то,

чтобы сила воздействия среды стала бы минимальной. 2. Сглаживание. Похоже на демпфирование, но стоит ближе к

требованиям среды. Сглаживанием организация стремится уменьшить список требований, исходящих из среды.

3. Прогнозирование. Организации специально занимаются прогнозированием, создавая соответствующие

подразделения. 4. Рационирование. Нормирование ресурсов, распределение продуктов строго по необходимости.

Организация, защищая свою технологию, специально сужает распределение, засекречивается и не полностью

удовлетворяет спрос на свою продукцию.

48.З-н единства анализа и синтеза. Чтобы привести элементы в систему в соответствии с заданной целью, необходимо

отыскать определенную совокупность элементов, раскрыть их функциональные свойства, определить рациональные

формы и методы их объединения.Решение этих задач представляет собой специфическую форму человеческой

деятельности, существенно отличающуюся от процесса создания материального продукта и осуществляемую путем

организации.Организация системы представляет собой сложный и многообразный процесс, характеризующийся

определенными особенностями. При образовании любой системы, во-первых, претерпевают изменения связи между

элементами. Каждый элемент при этом функционально обогащается. Во-вторых, предполагается структурное

преобразование частей системы, ограничение одних взаимосвязей и расширение других.Закон единства анализа и синтеза

состоит в том, что процессы соединения, универсализации дополняются противоположными процессами разделения и

специализации. Если сложную систему разложить на составляющие части, то могут быть получены исходные элементы

для образования новых систем.Всякая вновь образованная система есть комбинация элементов, входивших или входящих

в другие системы.Использование закона единства анализа и синтеза предполагает выбор признаков или оснований вначале

для деления, а затем для соединения в новые классы. При этом следует установить сравнительные плюсы и минусы

допустимых вариантов, как разделения, так и соединения, а также их влияние на результаты деятельности. Закон единств

анализа и синтеза проявляется всякий раз тогда, когда решается вопрос о том, что и от чего следует отсоединить и что и

к чему присоединить. Строгое следование закону предполагает:а) системный анализ признаков, как для разъединения, так и

для соединения;б) сопоставление их сравнительных преимуществ и недостатков;в) определение, препятствий, как для

разъединения, так и для соединения, выбор наиболее эффективных для прикладных целей организаторской деятельности

признаков.Успех и значение анализа состоит не только в том, что сложное целое расчленяется на все менее сложны части,

а в том, что, будучи при помощи синтеза снова соединены надлежащим образом, эти части снова образуют единое целое,

причем такое целое, которое обладает совершенно новыми свойствами, которых не было у предыдущей системы, а также

нет ни у одной из частей системы в отдельности. То есть задача синтеза при объединении частей состоит в том, чтобы

создать нечто качественно новое, такое, чего не было и не могло быть без этого объединения и что отвечает поставленным

перед организатором задачам.Развитие систем ведет к росту разнообразия, что усложняет управление. Преодоление

усложнения требует дальнейшего разъединения с последующим соединением.Причем если новые специализированные

классы выделяются не по прежнему классификационному признаку, то дифференциация проявляется уже не в увеличении

числа градаций внутри одного признака, а в росте числа самих классификационных признаков. Это позволяет на этапе

агрегирования создавать новые, ранее неизвестные структуры со свойствами, позволяющими решать задачи организации

более эффективно и рационально.

49.З-н развития.Любая организация в процессе своего существования претерпевает определенные изменения,

характеризующиеся изменением ее внутренних свойств и характеристик, совершенствованием функционирования,

переходом от одного качественного состояния к другому.Причинно-следственную связь между возможностью

получения синергетического эффекта и временем функционирования организации выражает закон развития, или

онтогенеза, организации.Следует различать понятия «функционирование» и «развитие системы».Самосохранение

организации обеспечивает возможность ее функционирования и одновременно создает возможность для развития.

Под функционированием подразумевают процессы, которые происходят в системе стабильно и реализуют

фиксированную цель. Развитием называют то, что происходит с системой при изменении или корректировке ее целей.

Характерной чертой развития является то, что существующая структура перестает соответствовать новой цели и для

обеспечения новой функции приходится изменять структуру, а иногда и всю систему.Законом онтогенеза направляется

изменчивость структур в процессе развития систем: когда и какие элементы надо изъять из системы или дополнительно

включить в нее.Системный подход к организации позволяет органически соединить генетическое и прогностическое

истолкование объектов и процессов.Дело генетики в том, чтобы отыскать источники, предпосылки, основы возникновения

объекта, проследить, какие этапы этот объект проходил в своем становлении, каким он был и каким стал.Однако мало

объяснить прошлое объекта, необходимо раскрыть, куда идет, в каком направлении движется данный объект, каковы

перспективы его движения. То есть для системного подхода важны прогноз, предвидение.В онтогенезе выделяются

количественная (размеры, динамика, продолжительность жизни) и качественная (появление новых функций, структур)

стороны.Наиболее распространенной тенденцией организационных изменений является рост организации. Он может

измеряться различными величинами:– ростом доходов;– ростом объемов выпускаемой продукции;– увеличением единиц

используемого оборудования;– увеличением персонала и т. д.Развитие организации представляет собой необратимое,

направленное и закономерное изменение ее характеристик и параметров.Только одновременное наличие всех трех

указанных свойств выделяет процессы развития системы среди других изменений.Обратимость изменений характеризует

процессы функционирования и представляет собой циклическое воспроизведение постоянной системы функций.

Отсутствие закономерности характерно для случайных процессов катастрофического типа.Поэтому изменения организации

будут являться не проявлением внутренних тенденций развития, а возможностью приспособления, адаптации к

изменившимся условиям.При отсутствии направленности изменения не могут накапливаться, и поэтому процесс

лишается характерной для развития единой, внутренне взаимосвязанной линии. В результате развития возникает новое

качественное состояние объекта, которое выступает как изменение его состава или структуры.

50.З-ы композиции и пропорциональности. Организация представляет собой результат действия противоречивых

сил, соотношение которых систематически меняется.Когда силы устанавливаются равномерно и на них не действуют

ни внутренние, ни внешние возмущения, элементы системы находятся в равновесии, и уровень организованности

достигает наивысшего предела.Это и есть состояние упорядоченности наивысшей организованности.С точки зрения

предприятия это означает, что элементы, его образующие, соответствуют характеру и объемам выпускаемой продукции,

технический уровень и применяемая технология соответствуют уровню научно-технического прогресса, производительность

труда – техническому уровню предприятия и численности занятых.Следовательно, упорядоченность как выражение уровня

организованности – результат равновесного состояния элементов системы.Закон пропорциональности определяет

зависимость между организованностью системы и тем, что между каждым из входящих в нее видов элементов, самими

элементами и между характеристиками элементов существуют определенные количественные и качественные соотношения.

Законом пропорциональности определяется такая соразмерность частей, объединяемых в целом, при которой достигается

эффект синергии.Требованием закона является приведение в соответствие одной части при изменении размера или

характеристики другой, сопряженной части.Для производственных систем это означает необходимость если не одновременного,

то взаимосвязанного решения вопросов структуры производства, производственной и управленческих структур, поскольк

изменения в одной из них влияют на остальные.Диспропорции в структуре управления влекут за собой потерю

управляемости.Однако вопреки представлению о пропорциональности исходные пропорции могут и должны нарушаться,

когда по мере роста организации на разных этапах развития возникают новые приоритеты, требующие перераспределения

ресурсов для их концентрирования в новых точках роста.Всякая система динамична, и ее элементы находятся в

функциональном состоянии. Как качественные, так и количественные соотношения постоянно меняются, поэтому

уровень упорядоченности не может оставаться неизменным.Если возмущения, противоречащие сложившемуся внутреннему

порядку, будут продолжать действовать с нарастающей силой, равновесие между элементами, сложившееся ранее, утратится,

а вместе с этим исчезнет и внутренняя устойчивость системы.Равновесие – понятие емкое. В данном случае прежде всего

имеется в виду функциональная пропорциональность, т. е. соотносительность выполняемых работ каждым элементом

системы.Например, организация производства предусматривает определенное число цехов, необходимых для производства

продукции, соответствующее технологическое оборудование, уровень научно-технического прогресса, транспортные

средства, энергетические мощности и т. д.Если такого соответствия не будет, не будет и равновесия в производственной

системе, окажется недостаточным требуемый, уровень организованности.

56.Организационное проектирование – метод формальной организации целостных систем, обладающих высокой надежностью, устойчивостью и экономичностью. Предметом организационного проектирования являются новые структуры, системы, управляемые процессы. Организационное проектирование настроено на создание новых объектов, модификацию существующих и коренную реконструкцию объектов и процессов. Этапы организационного проектирования: 1. Предпроектный (исследовательский) – включает в себя проведение прикладных исследований, анализ работ и предварительную оценку эффективности организационных решений. Этап заканчивается разработкой технического задания. Ключевым моментом исследования является моделирование – адекватное замещение реального объекта моделью, которая более удобна для изучения поведения и свойств реального объекта. Модели используются для моделирования функций, структур и процессов развития. Моделирование функций сводится к их описанию. Для моделирования структур чаще всего применяют математическую модель граф. Граф – это схема, на которой указано множество вершин и ребер, соединяющих пары отдельных вершин. Вершины обычно обозначают объекты или события. Ребра обозначают работы, временные связи или отношение к административному подчинению. Наиболее распространенными являются графы в виде дерева и сетевой граф (схема, на которой указана последовательность и взаимосвязь комплекса работ). Моделирование развития – описание изменения структуры и функций моделируемого объекта во времени. Предсказание таких изменений позволяет принимать решения по изменению структуры объекта путем модернизации, коренной реконструкции или реорганизации объекта. Модернизация – усовершенствование объекта в соответствии с современными требованиями. Реконструкция – перестройка объекта с целью его улучшения. Коренная реконструкция предполагает большой объем работы по совершенствованию технологий производства, замене средств труда и организации производственного процесса. Реорганизация – перестройка объекта на новых началах. 2. Этап технического проектирования – предполагает выбор окончательного варианта организационного решения. 3. Этап рабочего проектирования – заключается в разработке конкретной рабочей документации и экспертизы проект. Главной целью экспертизы является оценка качества проекта с точки зрения соблюдения определенных правил и требований и предотвращения экономических потерь. Экспертизу производят специалисты высокой квалификации определенного профиля деятельности, а так же ученые, имеющие практический опыт в данной сфере. Экспертизу проводят применяя качественные оценки (соответствует или не соответствует; допустимо или не допустимо), а так же на основе расчета количественных показателей.

57. Факторы, влияющие па выбор организационной структуры:

1) внешняя среда характеризуется сложностью, динамизмом и неопределенностью внешнего по отношению к конкретному предприятию окружения. Повышение сложности, динамизм и неопределенность среды требует от организации высокой гибкости для обеспечения адаптивности. Пример предприятия, функционирующего в ситуации низкой неопределенности - производство цемента, соли; в ситуации высокой неопределенности - производство ЭВМ;

2) технология работы в организации. Основными переменными являются: степень стандартизации знаний и навыков выполнения работ, неопределенность в поступлении работы и ее выполнения, взаимозависимость работ в организации. Наиболее простые схемы будут у подразделений, которые характеризуются высокой стандартизацией работ и определенностью поступления работы в конкретное место выполнения. Например, отдел охраны, ОТК и т. п. Наиболее сложные структурные схемы будут у подразделений, характеризующихся высокой неопределенностью относительно того, как выполнять работу, а также неопределенностью в отношении поступления работы. Например, отдел НИОКР, исследования рынка и др.

Чем выше взаимозависимость работ в организации, тем больших усилий потребуется по интеграции ее элементов. Это потребует усложнения структуры, вплоть до перехода к матричным элементам. Использование современных информационных технологий позволяет эффективно решать проблемы взаимозависимости задач;

3) идеология управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности, принципы, стиль руководства могут существенно повлиять на развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней управления и т. д. Приверженность централизации приводит к установлению многоуровневой иерархии, демократический стиль управления способствует децентрализации управления и делегированию полномочий подчиненным;

4) стадия жизненного цикла организации. По мере роста организации от малых размеров до крупной компании, от простой к сложной, должны пересматриваться проблемы разделения труда и кооперации.

На стадии становления (небольшая организация производит один вид продукции) - это линейная или линейно-функциональная структура.

На стадии роста происходит усиление процесса специализации функций, появляются новые подразделения, которым делегируется принятие оперативных решений, одновременно усиливается контроль за их деятельностью.

На стадии зрелости, по мере увеличения объемов и разнообразия продукции, средние и крупные организации начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные СБП, возникают дивизиональные структуры, которые в дальнейшем, при росте неопределенности среды, будут искать возможности перехода к гибким структурам.

Скорость перехода от одного вида структуры управления к другому во многом определяется темпами роста отрасли;

5) стратегия сегментирования, а также критерии сегментирования потребителей влияют на выбор принципа департамезации;

6) территориальное размещение производства. Выход на зарубежные рынки и размещение подразделений предприятия за рубежом делает структуру организации более громоздкой и потребует при проектировании учета факторов глобализации и интернационализации;

7) поведение работников. На производственное поведение работников влияют структура потребностей, уровень квалификации, профессионализма, компетентности, мотивация.

58.Механический и органический подход к проектированию

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология ( низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры.Механистический подход характеризуется использованием в управлении формальных правил и процедур, централизованного принятия решений, узкой специализации работ и ответственности, жесткой иерархии власти. Организация с такими характеристиками может действовать эффективно в условиях несложного и стабильного внешнего окружения при рутинной жестко регламентированной технологии производства работ.

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология ( высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.

59.Тенденции развития организаций.

В последние годы наблюдаются новые мировые тенденции в функционировании и развитии организаций. Важнейшая из них – это принципиальное снижение значимости иерархий, переход от жестких (вертикальных) структур к мягким, самоорганизованным, (горизонтальным), характеризующимся значительной автономностью.

Проявляется также бифуркационность траекторий развития организаций, наличие, наряду с технологической постоянной траекторией, ограниченной оргструктурами и строго определенными функциями, также институционально-контрактной временной горизонтальной траектории, ограниченной только законодательными актами и контрактами. При этом в одной организации используются одновременно с традиционной, формальной оргструктурой также неформальные, временно функционирующие группы, по существу горизонтальные структуры, так называемые бизнес-группы, без административного подчинения. Кроме того, информатизация общества разрушила замкнутость организаций и сделала малоэффективными те, которые использовали это качество (механистические, корпоративные). Одновременно с этим способствовала образованию организаций, чутко воспринимающих изменения внешней среды, оперативно реагирующих на запросы потребителей.

Указанные процессы находят проявление в формируемых в последнее время новых типах организаций.

Так, эдхократические организации характеризуются применимостью к нестандартным и сложным работам, использованием власти, основанной на знаниях и компетентности, а не на позиции в иерархии. В этой организации средства достижения целей выбирают исполнители. Каждый непосредственно отвечает за свои действия. Здесь индивид испытывает сильное давление извне, которое несколько ослабляется групповой работой, создающей чувство общности. В такой организации формальности сводятся до минимума, что относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям и т.п. Организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, ее вершина – качественное выполнение работы и умение решать проблемы.

Структура этой организации имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Части структуры сохраняются в небольших размерах и постоянно меняются.

В двумерных моделях построения организаций (матричной, дивизиональной) двумя измерениями были ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходило одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Однако за границами их оставались такие переменные, как территория, рынок и потребитель. При добавлении этого третьего измерения появляется многомерная организация. Основой ее является автономная рабочая группа, обычно получающая статус центра прибыли и одновременно выполняющая три задачи: обеспечение основной (производственной или иной) деятельности ресурсами; производство продукта или услуги; обслуживание конкретного потребителя. Такая модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, одновременно использует эффект синергии и экономию на масштабе деятельности.

Весьма трудно создать организацию, которая устраивала бы всех ее членов и адекватно мотивировала их деятельность. Данная проблема решается, если им предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы, что в корне отличает партисипативные организации. Это участие работников всех уровней в управлении предполагает: участие в принятии решений; участие в установлении целей; участие в решении проблем. При этом выделяются следующие степени участия в управлении: выдвижение предложений; выработка альтернатив; выбор окончательного решения. Первая степень не требует введения структурных изменений. Вторая – требует уже появления специальных структур (временных или постоянных комитетов или комиссий). Третья степень предполагает участие в управлении специальных советов научно-технического и экономического характера. Решения их нередко бывают обязательными для руководителей, при которых они созданы. В их состав входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя, более низкого уровня.

Предпринимательская организация. Она ориентирована на рост и больше рассчитывает на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Это зачастую осуществляется на краткосрочной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Деятельность организации оценивается на основе эффективности. Предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации.

Структура управления характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением (рис. 4.9). Она представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство организации, меняющее не только место, но и основные функции. Главной обязанностью его является поддержка усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизу уровень включает три основных блока. Ключевой – это ресурсы, задача его – обеспечение ресурсами работников, делающих бизнес. Второй – это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий состоит из консультантов, помогающих опытом и интуицией делать бизнес. На вершине пирамиды – делающие бизнес автономные предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок. Они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами. Такое построение организации «поворачивает ее лицом» к потребителю.

Организация, ориентированная на рынок. По характеру взаимодействия с внешней средой (рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующейся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо дивизиональная, либо матричная структура, а по характеру взаимодействия индивида с организацией – индивидуалистский тип. Принципиальным отличием является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась часть организации, то здесь – все ее части. Здесь значительные усилия прилагаются для приспособления продукта к потребителю. Все направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает – потребителями. Это требует уменьшения числа уровней управления и передачи ответственности на нижние уровни, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

60.Технология создания и регистрации организаций.

Создание, регистрация и деятельность различных организаций регламентируются следующими основными законами России:

• Гражданским кодексом РФ (часть первая - одобрена ГД РФ 21 октября 1994 г., часть вторая - 22 декабря 1995 г.),

• О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках (от 22 марта 1991 г.),

• Об основах налоговой системы в Российской Федерации (от 27 декабря 1991 г. с последующими изменениями и дополнениями),

• О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров (от 23 сентября 1992 г.),

• О валютном регулировании и валютном контроле (от 9 октября 1992 г.),

• О несостоятельности (банкротстве) (от 10 декабря 1997 г.).

Для создания организации необходимо пройти десять этапов.

Первый этап: формирование команды учредителей. Результатом первого этапа являются “Протокол учредительного собрания” с подписями всех учредителей, а также паспортные данные для физических лиц и адресно-банковские реквизиты и печать - для юридических лиц.

Если учредитель один, то этот этап упрощается, а результатом будет “Решение учредителя” с соответствующими данными об учредителе или организации.

В протоколе или решении должен быть указан конкретный взнос каждого учредителя в уставный капитал будущей организации. Там же указываются согласованное месторасположение (юридический адрес) организации и распределение высших должностей;

Второй этап: разработка и оформление комплекта учредительных документов (подробно рассмотрено далее).

Третий этап: подача документов в Регистрационную палату и их согласование. При подаче документов на всех физических лиц-учредителей должны быть паспорта или заменяющие их документы.

Четвертый этап: получение временного свидетельства о регистрации. Свидетельство выдается на срок от 30 до 45 дней.

Пятый этап: копирование и заверение документов. Временное свидетельство и все зарегистрированные в Палате документы копируются в 6-7 экземплярах, два из них заверяются в нотариальной конторе, а остальные - в той же Палате.

Шестой этап: оформление официальных атрибутов организации (печать, штампы, бланки, коды ОКПО, счет в банке и т.д.).

Седьмой этап: постановка на учет (в налоговой инспекции, Пенсионном фонде, Фонде занятости. Фонде медицинского страхования и др.).

Восьмой этап: подача комплекта документов в Регистрационную палату. В комплект входят справка из банка, отметка налоговой инспекции, коды ОКПО, отметка Пенсионного фонда и Фонда занятости, уставные документы.

Девятый этап: получение постоянного свидетельства о регистрации.

Десятый этап: подтверждение постоянной регистрации (в налоговой инспекции и Пенсионном фонде).

После создания и регистрации организации необходимо составить:

• производственно-технический паспорт,

• учетную политику.

Производственно-технический паспорт включает общие сведения об организации:

• местонахождение, пути сообщения, год основания и перечень основной продукции, выпускаемой организацией;

• сводные данные по показателям материально-технической базы (площадь, основные средства, численность производственного персонала, данные о мощностях, организационном уровне производства);

• сведения об энергетике и сантехнике, о сооружениях с экологически вредным производством;

• о составе организации (перечень цехов и хозяйств, занимаемые ими площади, данные об оборудовании и списочном числе работающих в каждом подразделении);

• характеристику жилого фонда и культурно-бытовых зданий.

К производственно-техническому паспорту прилагаются генеральный план организации, схематический план местности, схема энерго- и теплоснабжения, схематические планы и размеры зданий, планировки расположения оборудования в цехах, а также альбом фотографий основных промышленных объектов организации. Показатели паспорта периодически корректируются.

Учетная политика - выбранная организацией совокупность способов ведения бухгалтерского учета для отражения всех факторов хозяйственной деятельности, вырабатывается руководителем организации и главным бухгалтером.