19. Организация как система процессов

Процесс представляет собой определенную совокупность действий, направленных на преобразование ресурсов в результаты, которые чаще всего выступают в виде продукции или услуг. Рассмотрение организации как системы убеждает в том, что каждое предприятие представляет собой совокупность процессов, отсутствие которых означает, что предприятие не функционирует.

В любой организации одновременно протекает большое число процессов, различающихся как по своему назначению, так и по основным характеристикам. При самом общем подходе все ключевые процессы в организации подразделяют на две группы:

• имеющие материально-вещественный характер;

• информационные.

Как правило, обе группы процессов имеют место во всех организациях, но в некоторых могут преобладать материально-вещественные процессы (например, на предприятиях, связанных с переработкой сырья и материалов в продукцию) или информационные (например, в консультационных фирмах, где сбор, переработка и продажа информации и знаний отражают их предназначение].

Другой подход к классификации всего множества процессов, происходящих в организации, базируется на их роли в создании новых ценностей. В соответствии с этим критерием все процессы подразделяются на три группы:

• первичные, или основные, включающие все виды работ, непо­средственно связанные с производством продукции или услуг и обеспечивающие жизнедеятельность организации;

• вторичные, или обеспечивающие, задачей которых является под­держание основных процессов с позиций их непрерывности и экономичности;

• управленческие (инфраструктурные), включающие работы по установлению целей и направлений первых двух групп процессов; они формируют условия и используют факторы, необходимые для достижения организацией ее целей. Взаимосвязь процессов обеспечивает создание ценностей и получение прибыли, что наглядно представляет модель (рис. 1.2), предложенная М. Портером и названная им «цепочка ценности» (value chain).

Основные процессы на этом рисунке представлены в виде таких операций, как обеспечение поставок сырья и материалов (внутренняя или предпроизводственная логистика), их преобразование в конечный продукт (собственно производство), обеспечение сбыта продукции, маркетинг и продажа конечной продукции (внешняя или послепроизводственная логистика), а также послепродажное обслуживание (сервис). Понятие логистики, использованное здесь, раскрывается как система единого управления потоками информации и процессами сборки, движения и складирования товаров с целью поставки их в необходимом количестве и комплектно в нужное время и место с минимальными затратами.

20.Организационная культура(понятие,характерисика). Организационная культура – это совокупность

общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных

отношений.Организационная культура призвана отразить отношение фирмы к законности, личности, качеству

выпускаемой продукции, финансам и производственным обязательствам, открытости и достоверности деловой

информации. Это должно воплощаться в комплексе правил, традиций, ритуалов и символов, которые постоянно

дополняются и совершенствуются.В рыночных условиях успех работы предприятия зависит от его репутации как

делового партнера. Репутация компании имеет определенное материальное выражение. Репутация предприятия

определяется его надежностью как партнера, качеством его продукции и рядом других факторов, охватываемых

понятием корпоративной культуры. Доверие партнеров, работников, населения создает нормальную рыночную

среду, способствующую успешной работе предприятий.Организация формирует собственный облик, в основе которого

лежат стратегия качества производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы

работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к делу,

формам отношений и достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других.В

зависимости от организационной культуры различают типы организаций:1) реагирующая – характеризуется неуверенностью

и импровизацией, отсутствием общей цели и жесткой централизацией;2) отзывчивая – поддержка инициативы работников,

организация коллективной работы, неформальные коммуникативные связи, материальное поощрение работников за результаты;3) активная – серьезная постановка

стратегической цели, высокая дисциплинированность работников, атмосфера доверия и взаимопонимания;

4) высокоэффективная – высокий уровень сознания работников, желание постоянного совершенствования.Следует

учитывать, что организационная культура испытывает влияние национальной культуры. Именно черты и характеристики

национальной культуры дают ключ к пониманию особенностей определенных элементов организационной культуры,

отличающих деятельность тех или иных компаний.Национальную культуру определяют четыре группы параметров:

1) физическая среда. Люди, живущие на берегу океана, сталкиваются с другими проблемами повседневной жизни,

чем те, кто живет в гористой, изолированной местности. Они более открыты и восприимчивы, более терпимы к

посторонним;2) общие системы ценностей и верований. Религия во всех своих проявлениях является важным

источником культуры;3) исторический опыт. Люди, пережившие многие войны и межгосударственные конфликты,

отличаются упорным стремлением отстаивать элементы национальной культуры. Эти культурные характеристики

отражаются в фольклоре, литературе, песенном творчестве и т. д.;4) уровень развития. Общество имеет тенденцию к

большему развитию индивидуализма по мере того, как экономика становится более зрелой. Организационная культура

проявляется через представления о ценностях. Из них выводятся нормы и правила поведения, которые влияют на

конкретное поведение отдельных групп и индивидов.

21.Уровни организационной культуры. Организационная культура в своем развитии проходит несколько

этапов:1) возникновение организационной культуры;2) поддержание организационной культуры;3) развитие

организационной культуры. Возникновение организационной культуры начинается с возникновения организации.

Сила организационной культуры зависит от числа сотрудников, которые разделяют положения организационной

культуры. Существуют следующие слои организационной культуры.1. Преобладающая организационная

культура – это организационная культура, которую разделяют большинство сотрудников компании. На этапе

возникновения преобладающая организационная культура означает те правила и установки, которые даются

руководителями организации.2. Субкультура организации – это культура профессиональных групп, которая

существует в организации и которая не идет вразрез с общими положениями организационной культуры. Она связана

с региональными особенностями и спецификой отдельных подразделений. Различают вертикальную и горизонтальную

субкультуру.Когда производственное отделение организации обладает уникальной культурой, резко отличающейся

от других отделений организации, то здесь имеет место вертикальная субкультура. Когда функциональный отдел

организации имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.Любая группа в

организации может создать свою субкультуру. Она будет включать основные ценности преобладающей организационной

культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этой группы.3. Контркультура организации –

это культура групп сотрудников, которая противоречит общим нормам

организационной культуры. Если в организации существует множество групп, объединяемых культурой, то

организации грозит кризис.Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает

атмосферу идентифици-рованности для членов организации, генерирует приверженность ее целям, укрепляет

социальную стабильность, служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и

поведение работников.Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется

главными стержневыми ценностями организации, которые активно поддерживаются, четко определены и широко

распространяются. Чем большее число членов организации разделяют ее главные ценности, признают их важность

и привержены им, тем сильнее культура.Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной

ротацией мнений и ценностей, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного

совместного опыта для формирования общих ценностей.Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым

составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны активно поддерживаться.Для

создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая культура укореняется в сознании

людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает формирование новой миссии, целей организации и ее

идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся

традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры и т. д.

22.Св-ва организационной культуры. Организационная культура способна придать смысл деятельности людей,

наполнить их жизнь интересным содержанием, стимулировать их новаторство и активность. Но там, где отсутствуют

представления об организационных ценностях, где люди не способны разрешать конфликты, а ценности объединять

людей, культура не может считаться потенциалом организации.К элементам организационной культуры относят такие

ее параметры и свойства, как:– индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможности

проявления инициативы в организации;– структура – взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих

правил, прямого руководства и контроля;– направление – уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;

– интеграция – степень поддержки отдельных частей организации в целях обеспечения скоординированной деятельности;

– управленческое обеспечение – степень обеспечения четких коммуникационных связей в организации;– поддержка – уровень

помощи подчиненным, оказываемой руководителями;– стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов

труда;– идентифицированность – степень отождествления работников с организацией;– управление конфликтами – степень

разрешаемости конфликтов;– управление рисками – степень поощрения инноваций и принятия на себя риска.Эти

характеристики включают как структурные, так и поведенческие факторы.Свойства организационной культуры подразделяются

на три основные группы:1) всеобщность – организационная культура охватывает все стороны деятельности организации;

2) преобладание неформальности – функционирование организационной культуры связано с

неформальными коммуникациями;3) устойчивость – связана с традициями организации, которые существуют на

протяжении ряда лет.

23.Классификация организационной культуры. Американский исследователь Чарлз Хэнди в 1981 году, обобщив

ранние работы по этому вопросу, в том числе Р.Харрисона, предложил одну из наиболее популярных классификаций,

учитывающую влияние власти, роли, заданий и личности.Чарлз Хэнди выделил четыре основные типа организационных

культур:• Культура власти – культура, в которой доминирует руководитель организации, оказывающий сильное влияние

на деятельность сотрудников. Такие организации имеют простую структуру, немногочисленные правила и процедуры.

Они авторитарны, жестко контролируют работников. Этот тип культуры позволяет быстро реагировать на изменение

ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. Чтобы хорошо уживаться с культурой власти,

член организации должен быть сориентирован на власть, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть

уверен в себе, нацелен на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдерживать жесткую конкуренцию.Проблемой

для культуры власти, безусловно, является размер организации. Поэтому она может быть эффективной лишь для относительно

небольших фирм. Успех деятельности организации с культурой власти всецело определяется способностями и квалификацией

руководителя организации.• Ролевая культура – культура, в которой деятельность сотрудников организации детально

формализована и стандартизирована. Это культура бюрократического типа, основана на должностных полномочиях, четкой

системе норм и инструкций, распределением прав, обязанностей и ответственности членов организации, что обеспечивает ее эффективное существование в течение длительного времени. При этом, эффективность ролевой культуры в первую очередь зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей.

Член организации с ролевой культурой чувствует себя достаточно защищенным, у него существует возможность

карьерного роста.Ролевая культура применяется в крупных корпорациях в стабильном окружении со стабильным

рынком, а также в государственных учреждениях. Проблемой для нее является недостаточная гибкость, низкая

восприимчивость инновациям.• Культура заданий – культура, в которой основное внимание концентрируется на

успешном выполнении поставленных задач или реализации проектов. Эффективность деятельности организаций с

такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым

эффектом. Организация с культурой заданий пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников

на нужном уровне и дать им возможность хорошо выполнить работу. Для этой культуры характерны: высокая степень

автономии, оценка работы по результатам и неформальные рабочие отношения внутри группы, обоюдное уважение,

основанное на способностях. Культура заданий подходит для тех организаций, где важна скорость реакции, есть

конкуренция рынка и где жизнь продукта скоротечна. Проблемой для организаций с культурой заданий может быть

осуществление контроля.• Культура личности – культура, в которой центральным пунктом является личность.

Организации с культурой личности существуют в первую очередь для того, чтобы служить и помогать своим членам.

Власть в такой организации основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться.

Она носит лишь координирующий характер. Примерами организаций с культурой личности могут быть адвокатские

конторы, небольшие консалтинговые фирмы, союзы журналистов или архитекторов и т.д.

24.Методы поддержания организационной культуры. Для того, чтобы поддерживать организационную культуру,

необходимо использовать следующие методы:1.Изменение поведения руководителя.Безусловно, руководителю

следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через

подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого

поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.2.Составление руководством заявлений,

деклараций, призывов.Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения

большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны

стать первыми!».Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления

руководства – причем реальные, а не декларируемые – относительно процесса управления. Отношение к людям? Насколько

осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию организационной культуры?

3.Реагирование руководства на критические ситуации и организационные кризисы.В данных ситуациях менеджеры и их

подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли.

Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых

ценностей и норм, меняющих её в определённой мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую

продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при

том же числе занятых.4.Моделирование ролей, обучение и тренировка.Аспекты организационной культуры усваиваются

подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные

«культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчинённым по работе5.Установление системы

стимулирования.Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать

именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы

поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная

направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. 6.Разработка

критериев принятия, продвижения и увольнения с работы.Каких работников мы хотим видеть в организации:

профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет

способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации.7.Определение

традиций и порядков. Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил.

Примером установленных формальных правил являются «Правила внутреннего трудового распорядка». Неформальные

правила касаются сферы общения с коллегами, отношений «подчиненный-руководитель», одежды, профессионального

жаргона и т.п. 8.Критерии определения вознаграждений и статусов.Культура в организации может изучаться через

систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определённым образцам поведения и, таким образом,

расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных

менеджеров и организации в целом. 9.Широкое внедрение корпоративной символики.Широкое внедрение корпоративной

символики положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей

организации и чувство гордости за свою организацию.10.Распространение историй, мифов, легенд и обрядов, связанных с

компанией. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное

время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного

окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться

организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды

выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет

на самоопределение и лояльность работников своей организации.