5. Место теории организации в системе наук

Термин «организация» употребляется для обозначения деятельности по упорядочению всех элементов определенного объекта во времени и пространстве; иначе организация рассматривается как объект, обладающий внутренней упорядоченной структурой.

Организация как объект представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов и единство с внешним окружением. Организация – социальная группировка, созданная для выполнения определенных целей. В современном мире большая часть производства товаров и оказания услуг предпринимается именно организациями, они в основном и обеспечивают занятость. Основные черты современной организации были выделены Максом Вебером (1864–1920 гг.) в его анализе бюрократии. По его мнению, бюрократическая организация была доминирующим типом организации в современном ему индустриальном обществе.

В изучении организации применяют структурный и поведенческий подходы.

Поведенческий подход исследует роль человека в организации, отношения между людьми, компетентность сотрудников, а также индивидуальные способности и мотивацию к труду.

Выделяют несколько основных вопросов, на которые должна ответить теория организации:

1) определение размеров и границ организации, т. е. определение размеров производства и сбыта продукции. Размер и граница организации будут связаны с максимизацией превышения результата над затратами (максимизацией прибыли от деятельности);

2) определение способа упорядочивания элементов организации. Это возможно только при помощи исследования внутренней структуры организации;

3) определение способа адаптации организации к изменениям.

Задача теории организации – изучение влияния индивидуумов и групп людей на эффективную деятельность организации, на достижение желаемых изменений и достижение поставленных целей. Организации не могут быть предметом изучения одной науки – теории организации. Рассмотрим систему наук об организации.

1. Теория управления изучает субъекты и объекты управления, стимулирование и мотивацию, принятие и реализацию решений, подготовку руководителей, линейное и функциональное руководство.

2. Психология помогает изучать, понимать и прогнозировать поведение как отдельного человека, так и групп, коллективов, что позволяет анализировать способности работников, мотивацию и способы обучения сотрудников.

3. Социология помогает изучать поведение группы, коллектива в рамках организации, нормы и роли работников, конфликты, бюрократию, организационную культуру. Проведение социологических исследований нередко дает четкие рекомендации по необходимым изменениям, раскрывает потенциал и ожидания работников.

4. Социальная психология объясняет процессы деятельности человека, находящегося в группе, коллективе. Определяются варианты поведения индивидуума в группе. Основной задачей является определение полноты самореализации, успешности межличностных коммуникаций, выявление нераскрытых способностей человека.

5. Антропология выявляет сравнительные ценности, нормы, позиции, этнические особенности.

6. Экономика формирует экономические стратегии организации, определяет взаимоотношения с внутренней и внешней средой организации.

7. Юридические науки законодательно регламентируют формы хозяйственной деятельности, устанавливают правила и нормативы, а также предупреждают о возможных санкциях и ответственности.

6.теория организации и организационное поведение.ОП как учебная дисциплина представляет собой сложную

область знаний, исследующую различные явления и процессы, охватывающие большой объем специфических терминов

и понятий, связанных со многими общественными и естественнонаучными дисциплинами. Для их изучения нужна

определенная система, облегчающая процесс освоения дисциплины. Поведение индивидов существенно определяется

целью и задачами, которые ставит перед собой организация, теми ограничениями, которые она накладывает на личность.

Несмотря на усложнение проблем на всех уровнях анализа – личностном, групповом и организационном, – сохраняется и

будет развиваться в дальнейшем ориентация ОП на его практическое использование в управлении компаниями. Это

означает разработку доступных, понятных и применимых методов, использование которых в управлении людьми

позволит организации достигать своих целей с максимальной пользой.Осознание того, что люди – ценнейший ресурс

организации, приводит к изменению поведенческих парадигм, к гуманистической ориентации ОП, его социальной

направленности. Поведение организации становится все более направленным в сторону социальной справедливости в

отношении работников, соблюдения баланса интересов работников и компании, социальной отзывчивости и ответственности

перед обществом.Сущность ОП заключается в систематическом, научном анализе поведения индивидов, групп, организаций

с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации с учетом

воздействия внешней среды. ОП предполагает изучение и формирование поведения индивидов, групп для достижения

организацией поставленных целей и повышения эффективности ее деятельности. ОП представляет собой мультидисциплину

(кросс-дисциплину), поскольку использует принципы, методы, заимствованные из других дисциплин: теории организации,

психологии, социальной психологии, менеджмента, управления персоналом. В свою очередь, ОП представляет собой основу

для изучения целого комплекса управленческих дисциплин. ОП имеет четкую ориентацию на личность внутри группы, ее

поведение: люди внутри группы, их чувства, ощущения, восприимчивость к новому, реакция на окружающую среду.

Итак, ОП:• мультидисциплина;• ориентирована на личность в организации;• сфокусирована на

результативности;• учитывает воздействие внешней среды.Предметом ОП выступает взаимосвязь системы

управления на всех уровнях с ориентацией на разработку результативных методов управления в условиях

конкурентной среды функционирования.ОП изучает отношения в системе управления на всех уровнях с ориентацией

на разработку результативных методов управления в условиях конкурентной среды.При этом исследуются виды

отношений:• кооперации;• власти и управления;• собственности;• непроизводственные.Методы исследования ОП:

• опросы – интервью, анкетирование, тестирование – измерение уровня удовлетворенности трудом, организационным

климатом коллектива, интервью могут проводиться и по телефону;• сбор фиксированной информации – изучение

документов, существующих в организации и регламентирующих деятельность работников и групп (устав организации,

корпоративный кодекс поведения, контракты, должностные инструкции, положения о подразделениях);

• наблюдения – изучение обстановки, состояния рабочего места, внешнего облика сотрудников в соответствии с

требованиями организационной культуры;• эксперименты – проведение лабораторных или естественных экспериментов;

• использование Интернета. ОП как новая научная дисциплина начала развиваться в 50-е гг. XX в. Термин «ОП» возник,

когда произошло объединение нескольких направлений научных дисциплин, занимающихся изучением процессов,

происходящих в организации, между организациями, между внутренней и внешней средой. Таким образом, ОП вобрало в

себя такие дисциплины, как производственный инжиниринг, социология труда, социальная психология, исследование бизнеса,

теория управления и право.Наука об ОП подразделяется на основе ряда критериев на более специализированные предметы.

Главными критериями являются: уровень агрегирования (обобщения) и анализа; специфические аспекты организационной

жизни; особенности, связанные с целями компаний, с продуктами или услугами; критерии деления организации на части

и пр.Основными подходами исследования ОП в настоящее время являются прагматический, культурологический и институциональный.

7.Классическая теория организации.Классическая теория организации занималась практически исключительно

изучением структуры формальной организации.В ее рамках организация рассматривалась как формальная, как

безликий механизм, предназначенный для получения конкретного результата (прибыли и прочее). Ей свойственны:

вертикальная и горизонтальная специализация; рационально построенная функциональная иерархическая структура,

четко регламентированные процессы и распределение обязанностей, формальные связи между участниками, единство

распорядительства, приоритет внутренних факторов производства по отношению к сфере потребления, рассмотрение

труда и капитала как основных движущих сил.Развитие такой организации сознательное, заранее спланированное,

направленное на приспособление к меняющимся условиям; поведение работников - рационально, система

управления- механистична.Классическая теория организации построена на четырех ключевых основах: разделение труда,

линейные и функциональные процессы, структура и нормы управляемости (объем управления). Из этих главных элементов

и формируется почти вся классическая теория организации. 1)Разделение труда является, без сомнения, краеугольным

камнем среди этих четырех элементов. Все остальные элементы вытекают из него как следствия. Например, линейный и

функциональный рост численности персонала^* требует специализации и разделения функций. Структура организации

естественно зависит от направления, в котором идет специализация деятельности в процессе развития фирмы. И наконец,

проблемы нормы управляемости следуют из числа специализированных функций, входящих в компетенцию менеджера.

2)Линейные и функциональные процессы имеют дело соответственно с вертикальным и горизонтальным ростом

организации. Линейный процесс имеет отношение к росту цепи инстанций (уровней иерархии), делегированию

полномочий и ответственности, единству команд и обязательной обратной связи.Разделение организации на

специализированные части и перегруппирование частей в совместимые единицы - это вопросы, имеющие отношение к

функциональному процессу. Этот процесс сосредотачивается на горизонтальном развитии линейно-функциональной

организации.3)Структура - это логические связи функций в организации, направленные на эффективное достижение

целей фирмы. Структура подразумевает систему и модель. Классическая теория организации обычно работает с двумя

основными структурами, линейной и функциональной. Однако такие виды деятельности, как реализация функций и их

взаимосвязи, очень легко попадают в область структурных рассмотрений. И наоборот, структура - это средство для

представления логических и совместимых отношений между разнообразными функциями, представляющими собой

организацию.4)Понятие нормы управляемости (объема управления) касается количества подчиненных, которыми менеджер

может эффективно руководить и осуществлять контроль. Первая работа о числовых ограничениях количества подчиненных,

которыми может управлять один человек, приписывается Грейкунасу (V. A. Graicunas). Независимо от интерпретации норма

управляемости имеет значение, в частности, для той формы организации, которая развивается в процессе роста. Широкий

объем (большая норма управляемости) выдает горизонтальную структуру; короткий объем приводит к вертикальной структуре.

Кроме того, понятие объема заостряет внимание на сложности человеческих и функциональных взаимосвязей в организации.

Классическая теория организаций может быть представлена как совокупность следующих трех основных направлений: 1. Теория научного управления, основы которой заложили и развили Ф. В. Тейлор, Ф. Гилбретт, Л. Гилбретт, Г. Л. Гантт,

Х. Мюнстерберг, Х. Эмерсон, Г. Л. Таун, М. Л. Кук и др. 2. Административная теория организации и управления, положения

которой разработали Г. Файоль, Дж. Д. Лизней, А. К. Рейли, Л. Урвик и др. 3. Бюрократическая теория организации (М. Вебер,

Мертон, А. Гоулднер, Р. Лайкерт и др.)

8.Бюрократическая теория организации. В исследовании Макса Вебера бюрократия относится

к социологическим представлениям о рационализации коллективной деятельности. Он описывает форму,

или схему, организации, которая гарантирует предсказуемость поведения наемных работников.

Бюрократическая структура делает возможным, как считал Вебер, высокий уровень учета результатов для

руководства организации и для тех, кто связан с ней. Чтобы извлечь максимальную выгоду из

бюрократической формы, Вебер полагал, что организация должна принять определенную стратегию

развития. Суть дела сводится к следующим моментам. 1. Все задания, необходимые для достижения целей,

должны разделяться на высокоспециализированные виды работ. Исполнители должны стать экспертами в своей

работе и нести ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей. 2. Каждое задание должно

выполняться в соответствии с «постоянной системой абстрактных правил» с целью гарантирования

однородности и скоординированности различных заданий. Разумность такой практики состоит в том, что

руководитель может устранить неопределенность при выполнении задания, связанную с индивидуальными

различиями. 3. Каждый сотрудник или офис организации должен отвечать перед руководителем за свои

действия или действия подчиненных. Власть руководителей основывается на экспертных знаниях и

узаконивается тем, что делегируется с верхних уровней иерархии управления. Таким образом, создается цепь команд.

Каждое официальное лицо в организации должно вести дела своего офиса безлично и формально.

Оно должно поддерживать социальную дистанцию между собой и подчиненными, а также клиентами.

Цель такой практики – гарантировать невмешательство отдельных личностей в продуктивное выполнение

целей офиса, отсутствие фаворитизма, служебных отношений, основанных на личной дружбе или знакомстве.

5. Наем на работу в бюрократическую организацию должен основываться на технической квалификации и

предусматривать защиту от произвольного увольнения. Соответственно, продвижение по службе должно

быть основано на трудовом стаже и личных достижениях. Наем в организацию рассматривается как карьера

работника на протяжении всей жизни, что предполагает высокий уровень его преданности фирме.

Организация, достигающая такого уровня, приближается к бюрократии идеального типа. Между тем только

некоторым организациям свойственны все характеристики идеального типа. Отдельные достаточно высокие

характеристики свойственны многим организациям. Например, все организации до определенного уровня

применяют разделение труда, имеют отношения «руководитель – подчиненный», используют определенные

виды процедур. Формальные организации имеют структуру ролей, набор установок и правил для

достижения целей организации. Это называется «дизайн, или проект, организации». Он включает распределение

заданий, которые выполняют члены организации, механизмы координации и контроля.

В анализе организации три аспекта структуры организации рассматриваются как фундаментальные:

а) централизация: количество уровней в иерархии и степень централизации процесса принятия решений;

б) специализация: степень, до которой все действия организации разбиваются на специализированные

обязанности для каждого; в) стандартизация: координация, контроль и правила проведения определенных

мероприятий, необходимых для достижения целей организации.

9.Теория Гласиер. Теория Гласиер появилась в результате осуществления долгосрочного исследовательского

проекта в конце 1940-х гг. Она выделяет сосуществование четырех подсистем в каждой организации, выполняющих

исключительные функции и взаимодействующих. Исполнительная подсистема – это структура, состоящая из функций,

исполнители которых должны следовать определенным требованиям. Процесс разделения труда, департаментализация

и передача полномочий приводят к созданию различных функций, взаимодействующих для выполнения работы в

организации. Функции образуют иерархию или цепь команд, а оптимальное количество уровней определяется с

помощью требуемой нагрузки времени для каждой функции. Работа в организации предъявляет разные требования к тем,

кто занимается различными вертикальными функциями в иерархии. Работа в первом эшелоне обязательно выполняется

на таком уровне абстракции, который вызывает необходимость отчета за короткий период. Чем выше подниматься по

иерархии работ, тем больший требуется период времени для очередного отчета. По мере продвижения по иерархии

функций объект работы становится более отдаленным. При оптимальной исполнительной структуре работа

анализируется на каждом уровне для определения нагрузки времени. Иерархия исполнительной подсистемы разработана

так, чтобы показать, что каждая пара «руководитель – подчиненный» – это отличительный признак именно одного уровня.

При этом функции отбора и укомплектования штата предполагают поиск людей с требуемой нагрузкой времени для

выполнения рабочих требований.

Апелляционная подсистема имеет следующие основные черты: -каждый член организации имеет право

обжаловать любое решение руководителя на более высоком уровне управления, вплоть до уровня главного

управляющего; -в отдельных случаях он может обратиться в апелляционный суд, состоящий из представителей

рабочего совета, правления и председателя суда, приглашенного со стороны; -задача работника, рассматривающего

жалобу, состоит в принятии решения исходя из политики организации, «установленного порядка» и прецедента;

-любая сторона, заслушивающаяся по поводу жалобы, может обратиться к адвокату за консультацией;

-не существует реального различия между ролями руководителя в исполнительной и апелляционной подсистемах.

Представительская подсистема формируется путем избрания представителей, входящих в рабочий совет вместе

с руководителями. Представители доводят до сведения руководителей жалобы членов организации.

Эти жалобы могут относиться к любому аспекту работы, управления или качественных и количественных аспектов.

Представительская подсистема функционирует на основе принятых законов.

Функция законодательной подсистемы – выработка политики организации с участием избранных представителей

рабочего совета. Представители на встречах с руководителями вырабатывают «установленный порядок»,

который позволяет руководителям действовать в широких рамках.Законодательная подсистема принимает решения

о найме, распределении работ во времени, правилах работы и др.

10.Теория административного поведения. Саймон предложил концепцию административного работника,

который преследует собственные интересы, но не всегда знает, каковы они. Он осознает только несколько из всех

возможных вариантов действий и склонен принять адекватное решение, а не оптимальное. С точки зрения Саймона,

организации могут упростить процесс принятия решений — ограничить цели, на которые направлена деятельность.

Саймон указывает, что цели влияют на поведение, только когда они являются частью решения о том, каким должно

быть поведение. Цели определяются на основе ценностных предпосылок решений. Ценностные предпосылки являются

предположениями о том, какие цели наиболее предпочтительны. Чем точнее обозначены ценностные предпосылки,

тем рациональнее принимаемые решения. Четко установленные цели позволяют ясно различать приемлемые и

неприемлемые (или более и менее приемлемые) варианты решений. Конечные цели организаций могут служить

отправной точкой для конструирования цепочек «средства-цели», включающих следующий комплекс действий:выбор

общей цели, которую необходимо достичь;нахождение набора средств из широкого спектра для достижения данной

цели;принятие средств достижения цели, в свою очередь, в качестве новых подчиненных целей и поиск более детальных

средств для их достижения.

Таким путем устанавливается иерархия целей, в которой каждый уровень может считаться

конечной целью по отношению к нижнему уровню и средством достижения цели относительно верхних уровней. В основе

модели организационного принятия решений Саймона лежит концепция познавательных ограничителей индивидуального

принятия решений. Саймон подчеркивает, что изолированный индивидуум не может достичь высокой степени

рациональности, поскольку число вариантов, которое он должен рассмотреть, очень велико. Индивидуальный выбор

происходит на основе «данностей», т. е. предпосылок, принятых субъектом в качестве базы для выбора. Поведение же

будет определяться исходя из пределов, установленных этими «данностями». Организации определяют полный набор

задач, устойчивые ожидания, необходимую информацию и средства, текущую рабочую программу и набор сдерживающих

факторов, в пределах которых требуемые решения могут быть приняты. Эти «данности» предоставляются индивидуальным

участникам. Данная теория делает акцент на важности правил и установленных порядков в поддержании рационального

поведения внутри организации.

11.Теория Лайкерта. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную

систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в

различных организациях. Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный

на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения

производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор.

Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту,

тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. Этот подход основан на стремлении

руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Менеджеры, которые

поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач,

стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции,

процедуры. В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человек, являются люди. Он

сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений:

делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки

и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных,

помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое

внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверияНа основании своих исследований,

Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу,

либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени

и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех

случаях способствовал повышению производительности труда. Как продолжение своих исследований, Лайкерт

предложил четыре базовых системы стиля лидерства:С.1 Эксплуататорско-авторитарная;С.2 Благосклонно-авторитарная;

С.3 Консультативно-демократическая;С.4 Основанная на участии.Лайкерт описывает руководителей, относящихся

к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2

называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными,

но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается

вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют

значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между

руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются

подчиненными.Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению

Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между

руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Исследования Лайкерта показали, что самые

эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих

перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи.

12.Теория организационного потенциала. В начале 1970-х гг. американский ученый И. Ансофф выдвинул ряд

новых идей, касающихся подходов к пониманию и развитию организационных структур управления.Он выделил два

подхода к формированию организационных структур.Первый из них – структурный подход. Основной упор в нем был

сделан на внутреннее строение фирм, разделение функций и рационализацию управления. Второй – динамический

подход. Основное внимание в нем сосредоточивается на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и

с источниками ресурсов.При динамическом подходе анализ управленческих проблем осуществляется в два этапа. На

первом фирма рассматривается в условиях стабильных внешних связей.Организационные проблемы носят оперативный

характер. На втором этапе изучается влияние на организацию изменений внешней среды. Организационные проблемы,

возникающие в связи с этим, считаются стратегическими.Ансофф считал, что основная задача высшего руководства

современной фирмы – решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Основной стратегией

фирм в условиях постоянных внешних связей было снижение издержек производства и ценовая конкуренция. Результатом

явилась ди-визиональная структура. Ансофф рассматривал этот вид организационной структуры как «функциональную

структуру, повторенную несколько раз». Образование многонациональных компаний привело к необходимости приблизить

службы маркетинга к национальным рынкам, на которых действует фирма.Произошло ее разделение и образование филиалов

в разных странах. Ансофф называл такую структуру многонациональной структурой, матрицей типа «отделение – страна».Ансофф считал,

что идея матрицы является одной из основных в современной науке о формировании организационных структур.

Поведение современных фирм можно структури-зовать по трем направлениям, т. е. выделить три основные стратегии:

достижение экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика в области

нововведений.В зависимости от того, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной вид структуры. Использование

нескольких стратегий требует образования матриц различных типов либо разумного сочетания разных видов структур в

пределах одной компании.Одна из последних форм многонациональной структуры – матрица типа «продукт – рынок»,

в которой делается попытка сочетать рыночную политику с разработкой стратегии фирмы.Рассмотрев эволюцию

организационных структур, Ансофф выделил основные тенденции в их развитии. Основной тенденцией можно считать

осознание управляющими того факта, что любая организация является сложной совокупностью большого количества

взаимосвязанных элементов. Большой набор элементов представляет собой организационный потенциал.Основу

организационного потенциала составляет культура организации – совокупность управленческого персонала, системы

ценностей, систем и процедур. Эта часть организационного потенциала подвержена наиболее сильному воздействию со

стороны выбранной стратегии фирмы.