Тема 3 « Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования

1. Определение миссии предприятия. Факторы на нее влияющие

2. Ценности высшего руководства

3. Процесс целеполагания и организационная культура предприятия

4. Определение целей развития предприятия. Требования к целям

5. Процесс установления целей

1

Целеполагание- это следующие после стратегического анализа этап формирования стратегического плана предприятия. Сам процесс условно разбивается на 2 крупных этапа: определение миссии предприятия, ценностей высшего руководства и собственно процесс определения целей развития первичного хозяйственного звена.

Миссия- это смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы следующих групп людей:

- собственники организации;

- сотрудники организации (обеспечивают ее деятельность);

- покупатели продукта организации (отдающие ей свои ресурсы в обмен на продукт);

- деловые партнеры (находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях);

- местное сообщество (взаимодействия, связанные с формированием социальной и экологической среды обитания);

- общество в целом ( в лице госуд. институтов).

Степень проявления в миссии интересов каждой из групп принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, где расположена и т.д. Наиболее устойчивое влияние на миссию организации независимо от того, что она собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия д.б. сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов трех групп людей.

Как считает Котлер, миссия д. вырабатываться с учетом следующих 5 факторов:

- история фирмы, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

- существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

- состояние среды обитания организации;

- ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

- отличительные особенности, которыми обладает организация.

Миссия должна отражать: целевые ориентиры; сферу деятельности; философию; возможности и способы осуществления деятельности, имидж.

Разработка миссии компании начинается с системы координат

Ось «надо»- отражает потребности рынка.

Ось «могу»- определяет возможности компании (уникальность ресурсов и навык»

Ось «хочу»- представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы).

В такой системе координат разработка миссии представляет собой задачу поиска компромисса между потребностями рынка , с одной стороны, и возможностями и желаниями компании- с другой

Значение миссии для предприятия:

1) дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности и т.д.

2) способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа;

3) миссия создает возможность для более действенного управления организацией, т.к. является основой для установления целей, расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и т.д.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. Миссия организации обычно вырабатывается ее высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована основателем организации. Организация обретает миссию тогда, когда члены организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положением.

(2)

Кроме миссии предприятия на процесс выработки целей накладывает свой отпечаток система ценностей, привлекательных для высшего, ру­ководства. Эти ценности могут быть как материальными, так и нема­териальными.

Ценности высшего руководства можно определить как знания, мне­ния и убеждения, которые определяют предпочтения и конкретный выбор поведения данных менеджеров. Определяющим в этом объяс­нении ценностей является предыдущий опыт высшего руководства, который, по существу, и формирует данные знания, мнения и убежде­ния.

Можно выделить три важнейших фактора, которые определяют ценности высшего руковод­ства по отношению к процессу стратегического управления:

1. Внешнее влияние ценностей общества и соответствующего клас­са, к которому относится топ-ме­неджер.

2. Природа бизнеса вместе с рыночной ситуацией и важностью про­изводимого продукта с точки зрения удовлетворения потребно­стей общества.

3. Культура фирмы, включая историю компании, практикуемый в организации стиль управления, имеющиеся на фирме системы планирования и контроля.

Данные факторы входят составными элементами в миссию предприятия, поэтому миссия предприятия влияет на ценности высшего руководства.

Внутрен­няя система ценностей топ-менеджеров определяется индивидуаль­ным предпринимательским чутьем, персональными целями и волей руководителя, что само по себе стимулирует изменение ценностей высшего руководства во времени и соответствующий подход к плани­рованию.

Внешняя система ценностей определяется полученным топ-менеджером образованием, а также так называемым эффектом обучения, заложенным в систему планирования и не зависящим от воли высшего руководства.

Как результат системы ценностей высшего руководства для каждо­го топ-менеджера происходит формирование своих персональных це­лей, т. е. каждый менеджер интуитивно ранжирует по степени значимости свой конкретный набор ценностей.

Личные цели менеджеров обычно определяются как совокупность трех групп факторов: достижения, экономическая безопасность и психологический комфорт.

Достижения связаны с профессиональным овладением теми функциями, которые необходимо реализовать менеджеру на своем рабочем месте.

Экономические цели включают общий объем вознаграждений (доход в ден.выр-и) и соотносятся к тому стандарту жизни, который присущ соответствующему классу, к которому менеджер принадлежит.

Психологический комфорт может быть раскрыт в качестве некоторых личных целей, относящихся к различным сторонам жизни, таким, как карьера и персональный статус, угроза увольнения, возможность по­лучить достаточную и своевременную медицинскую помощь (меди­цинская страховка) и размер пенсии (достаточные отчисления в пен­сионный фонд).

Очевидно, что недостаточная реализация хотя бы одного из перечисленных факторов, обеспечивающих достижение личных целей менед­жера, приводит его в состояние конфликта с предприятием как системой.

Кроме того, выделяют ценности благосостояния (необходимые условия для поддержания физической и умственной активности людей); моральные ценности (доброта, справедливость, добродетель и т.д.)

(3)

Процесс определения целей развития предприятия находится в не­посредственной взаимосвязи с процессом формирования и развития его организационной культуры. Эти процессы оказывают достаточно существенное влияние друг на друга и не могут рассматриваться изо­лированно.

В общем случае организационная культура предприятия представляет собой систему ценностей, обычаев, традиций, норм и правил поведения, сложившихся или формирующихся на предприятии с целью его внутренней интеграции и адаптации к условиям постоянно изменяющейся внешней среды.

Организационная культура предприятия выполняет следующие основные функции:

• координацию деятельности, осуществляемую с помощью уста- 1новления процедур и правил поведения;

• мотивацию, реализуемую путем разъяснения работникам пред­ приятия смысла выполняемой работы;

• профилирование, позволяющее обрести принципиальные отличия от другого предприятия;

• привлечение кадров путем пропаганды преимуществ своего пред­приятия.

В принципе организационная культура способна реализовать перечис­ленные выше функции, однако она не всегда располагает для этого соот­ветствующим потенциалом. Так, например, многие предприятия обла­дают такой организационной культурой, которая не только тормозит достижение успехов в хозяйственном плане, но и не позволяет распоз­нать себя и использовать свои возможности в интересах предприятия.

Организационная культура любого предприятия базируется на национальной культуре общества.

Организационная культура любого предприятия, в свою очередь, подразделяется на ряд частных культур — субкультур, число которых на предприятии определяется спецификой организационной структу­ры предприятия (подразделения, отделы и т. п.) и содержанием ре­шаемых задач.

Главная задача управленческих работников заключается в том, что­бы добиваться согласованности субкультур с общей культурой пред­приятия в целях избежания их негативного влияния на функционирование и развитие предприятия в целом.

Процесс формирования организационной культуры предприятия представлен на рис. 3.6.

Формирование организационной культуры на предприятии нераз­рывно связано с коммуникативным поведением предприятия, кото­рое рассматривается в качестве важного стратегического инструмента развития предприятия, предусматривающего осуществление различ­ных видов коммуникационной деятельности.

С этой целью могут использоваться различные виды коммуникаци­онных средств (реклама, стимулирование продаж, связи с обществен­ностью и т. п.).

В составе коммуникации предприятия можно выделить два основных элемента:

- внешняя коммуникация (совокупность инструмен­тов и средств, служащих для регулирования взаимоотношений между предприятием и его местным окружением. В составе последней принято выделять два основных элемента: маркетинговая коммуникация (реклама, стимулирование про­даж и т. п.); связи с общественностью).

- внутренняя коммуникация (все виды коммуникационной деятельности, осуществляемые в рамках предприятия:.

• вертикальная коммуникация (сверху – вниз и снизу- вверх);

• горизонтальная коммуникация (решение проблемных ситуаций на предприятии);

• коммуникационные сети (высокая скорость коммуникационного потока).

Любое предприятие обладает сильными и слабыми сторонами в об­ласти организационной культуры. Слабости необходимо преодолевать, используя сильные стороны.

В этой связи необходимо четко представлять два основных момента. С одной стороны, в процессе целеполагания необходимо учитывать до­стигнутый уровень организационной культуры предприятия. Последняя должна способствовать процессу реализации стратегического плана развития предприятия. В противном случае план окажется нереали­зованным.

С другой стороны, стратегический план развития предприятия дол­жен способствовать формированию в перспективе достаточно высо­кого уровня организационной культуры предприятия.

Следовательно, организационную культуру следует рассматривать в качестве стратегического фактора развития предприятия.

(4)

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится в виде ее целей.

Цели- это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным в процессе ее деятельности.

Значение целей для организации:

- цели лежат в основе планирования;

- цели лежат в основе построения организационных отношений;

- на целях базируется система мотивирования, применяемая в организации;

- цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Цели развития предприятия «многослойны». Во-первых, цели обра­зуют иерархию, и она аналогична системе планирования, т. е. система целей есть контур плана. Каждая структурная единица предприятия должна иметь и обладает в реальности некоторой целью развития, по­этому формулирование целей стратегического плана во многом успешно тогда, когда достигается баланс между целями организации целями отдельных структурных подразделений. Во-вторых, цели можно разделить на две группы — цели системы и цели участников.

Персональные цели предприятия → Миссия предприятия → Персональные цели высшего руководства предприятия → Цели развития предприятия → Цели развития подразделений предприятия → Персональные цели руководства подразделений → функциональные цели → Персональные цели руководства функционального подразделения → Тактические цели → Цели работников предприятия

При построении полной иерархии целей развития предприятия необходимо учитывать:

• цель более низкого уровня иерархии должна быть под целью бо­лее высокого уровня (требование «дерева целей»);

• цель более высокого уровня иерархии должна ориентироваться на более длительный промежуток времени;

• цель конкретного подразделения должна быть соотнесена с де­легируемыми властными полномочиями руководителю данно­го подразделения;

• цели могут быть качественными и не иметь количественной оценки, что ни в коей мере не снижает их значимости;

• с течением времени мотивация работников меняется, поэтому иерархия целей не есть величина постоянная, а нуждается в кор­ректировке по мере реализации цели вышестоящего уровня.

Существуют два типа целей: долгосрочные и краткосрочные. В основе их разделения лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла- долгосрочные. Однако на практике краткосрочными обычно считают цели, которые достигаются в течение одного года, соответственно долгосрочные цели достигаются через два- три года. При необходимости между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Несмотря на то, что выбор цели зависит от ситуации, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов: доходы организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

1) прибыльность;

2) положение на рынке;

3) производительность;

4) финансовые ресурсы;

5) мощности организации;

6) разработка, производство продукта и обновление технологии;

7) изменение в организации и управлении;

8) человеческие ресурсы;

9) работа с покупателями;

10) оказание помощи обществу и т.д.

Самыми важными целями стратегического управления являются цели роста организации. Это соотношение объема продаж и прибыли в организации и по отрасли в целом.

Цель быстрого роста является слишком привлекательной, но сложной для достижения.

Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении развивается примерно таким темпом, как и отрасль в целом. Данная цель означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится тогда, когда по целому ряду причин предприятие вынуждено развиваться более медленными темпами.

Требования к целям: - достижимость (процесс реализации целевых установок связан с распределением ключевых ресурсов предприятия); - гибкость (установленные цели д. иметь способность к некоторой адаптации к возможным изменениям); - измеримость (желательно, чтобы каждая качественная характеристика цели имела бы количественное наполнение); - конкретность; - совместимость; приемлемость.

(5)

Процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других- полная децентрализация.

Правильно организованный процесс выработки целей включает 4 фазы:

1) выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

2) установление целей организации в целом;

3) построение иерархии целей;

4) установление индивидуальных целей.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требова­ния обязательности целей никак не следует неизменность. Ранее уже говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Цели корректируются всякий раз, когда этого требуют об­стоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.

Но возможен другой подход. Многие организации осуществля­ют систематическое упреждающее изменение целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по до­стижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс ус­тановления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижним уровням организации. Как показывает знакомство с реальной практикой, процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью или в значительной степени централизовано, в других же организациях может быть полная или почти полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной! централизацией и полной децентрализацией характер.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, кото­рые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, разные подходы к установлению целей существенно различаются. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству,

Формы принятия решений по установлению целей могут быть разде­лены на две большие группы. Первую группу составляют такие формы принятия решений по целям, которые базируются на индиви­дуальной ответственности за принятое решение. Вторую группу со­ставляют такие формы принятия решения по целям, которые основы­ваются на коллективном решении и коллективной ответственности.

Можно выделить следующие формы индивидуального ре­шения:

• авторитарная;

• коллегиальная;

• партисипативная;

• «снизу вверх».

Авторитарная форма установления целей предполагает, что ре­шение принимается индивидуально руководителем на основе имею­щейся у него информации. Обычно к подготовке информации при­влекаются специалисты, они могут готовить и варианты решения.

Коллегиальная форма предполагает обсуждение вопроса о целях на заседании коллегии, которая обычно состоит из ответст­венных лиц организации. Однако решение как и в случае автори­тарной формы по итогам обсуждения принимается индивидуально руководителем.

Партисипативная форма принятия решения по целям предпо­лагает установление такой процедуры подготовки и обсуждения вариантов решения по целям, при которой к этой деятельности привлекаются те сотрудники, которым в дальнейшем непосредст­вено предстоит выполнять решение. Принятие же решения осу­ществляет руководство.

Процедура решения по целям «снизу вверх», известная как система ринги, практикуемая в японских компаниях, предполагает следующую схему. Решение принимает исполнитель, направляет принятое им решение на согласование во все подразделения орга­низации, которые будут причастны к выполнению этого решения. Каждый из согласующих решение высказывает либо согласие, либо несогласие. После этого в случае несогласия решение возвращает­ся назад, вниз, к исполнителю. В случае же согласия идет на сле­дующее согласование и в конце концов одобряется руководителем.