1. Задачи, подходы и концепции управления персоналом

Задачи системы управления персоналом:

1. Обеспечение организации квалифицированными кадрами

2. Создание условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников

3. Совершенствование системы оплаты труда и мотивации

4. Повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала

5. Предоставление возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста

6. Стимулирование творческой активности

7. Формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата

8. Совершенствование методов оценки персонала

9. Управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников

10. Участие в разработке организационной стратегии И т. д.

Подходы к управлению персоналом:

1. Экономический. В рамках этого подхода - концепция использования трудовых ресурсов:

• Обеспечение единства руководства

• Соблюдение строгой управленческой вертикали

• Фиксирование необходимого и достаточного объема контроля

• Соблюдение четкого разделения штабной и линейной структуры организации

• Достижение баланса между властью и ответственностью

• Обеспечение дисциплины

• Подчинение индивидуальных интересов общему делу

2. Органический. Концепция управления персоналом:

• Организация отождествляется с человеческой личностью

• Изучаются цели, потребности, мотивы

• Осн. понятия: рождение, взросление, старение, смерть или возрождение организации

Концепция управления человеческими ресурсами:

• Организация, как мозг, обрабатывающий информацию

• Коммуникации, линии управления и контроль

• Акцент на окружающей среде, в которой существует организация

• Анализ способов управления подсистемами организации

• Определение ключевых потребностей

3. Гуманистический. Организация, как культурный феномен. Система управления персоналом представлена на 2 уровнях:

1. Стратегия или политика управления персоналом

2. Тактика или оперативное управление

3. Принципы и методы управления персоналом

Принципы отражают правила, определяющие основные требования к системе управления персоналом. Подразделяются на общие и частные.

Общие: имеют универсальный характер и воздействуют на все сферы управления, отрасли хозяйства:

1. Целенаправленность

2. Ответственность — должна быть равна полномочиям; мера наказания должна возрастать по мере увеличения полномочий

3. Компетентность - знание объекта управления, способность воспринимать компетентную консультацию специалистов

4. Дисциплина - безусловное выполнение полученных заданий и распоряжений

5. Принцип стимулирования — мотивация трудовой деятельности на основе материальных и моральных стимулов

6. Принцип иерархичности - выделение уровней управления, подчинение низших уровней высшим

Частные:

1. Поддержка инициативы

2. Формирование сплоченного коллектива

3. Делегирование полномочий исполнителям

4. Совершенствование системы мотивации

5. Оказание доверия сотрудникам Ит.д.

Методы - способы воздействия для достижения определенных целей.

1. Экономические - предполагают материальную мотивацию. Применяют на всех уровнях управления. На макроуровне выступают как инструменты государственного регулирования экономики.

Экономические функции государства:

• Целеполагающая

• Стабилизационная

• Координирующая

• Стимулирующая

• Законодательно-регулирующая

• Распределительная

• Контролирующая

• Управленческая

• Информационная

На микроуровне - планирование на уровне организации; коммерческий расчет.

На уровне конкретного работника — оплата труда.

2. Организационно-распорядительные - базируются на властной мотивации.

4. Структура предприятия, штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка

Это основные документы.

Структура предприятия и штатное расписание — определяются на стадии образования и реорганизации. Унифицированная форма штатного расписания Т-3

Правила внутреннего трудового распорядка - обязательный локальный нормативный акт, показывающий специфику работы; основан на трудовом кодексе.

Включает:

• Общие положения

• Порядок приема и увольнения работников

• Основные обязанности работников и работодателя

• Рабочее время и его использование

• Поощрение за успехи в работе

• Ответственность за нарушение трудовой дисциплины

• Пропускной режим

5. Положение о защите персональных данных. Защита коммерческой тайны Основные документы.

Общие требования при обработке персональных данных:

• Обработка может осуществляться в целях содействия в трудоустройстве, обучения и продвижения по службе, обеспечение личной безопасности, контроля количества и качества выполняемой работы, обеспечение сохранности имущества

• Все данные следует получать от работника

• Работодатель не имеет права получать и обрабатывать данные о политических, религиозных и др. убеждениях и частной жизни

• Защита персональных данных осуществляется за счет работодателя

Права работников в целях обеспечения защиты данных:

• Свободный и бесплатный доступ к своим данным

• Право на получение копии любой записи

• Требование об исключении или исправлении неверных или неполных данных

• Обжалование в суде

Коммерческая тайна - конфиденциальная информация, позволяющая обладателю увеличить доходы, избежать неоправданных расходов или получить иную коммерческую выгоду.

Меры по охране коммерческой тайны:

• Определение перечня информации, составляющей коммерческую тайну

• Ограничение доступа к информации, путем установления порядка обращения и контроля за соблюдением такого порядка

• Учет лиц, получивших доступ к информации

• Регулирование отношений по использованию информации на основании трудовых договоров

• Нанесение на материальные носители грифа «коммерческая тайна»

Режим «коммерческой тайны» не может быть установлен в отношении следующих сведений:

• Содержащихся в учредительных документах

• О загрязнении окружающей среды

• Состоянии противопожарной безопасности и других негативных факторов, влияющих на безопасность населения

• О численности и составе работников

• Об условии и системе оплаты труда

• О наличии свободных рабочих мест

• О задолженностях по выплате заработной платы и т.д.

6. Порядок заключения трудового договора, испытательный срок. Коллективный договор

Основные документы

Трудовой договор заключается в письменной форме в 2 экземплярах

Срочный — оговорен срок действия, но не более S лет; заключается на время выполнения обязанностей отсутствующего работника, для выполнения временных или сезонных работ, для выполнения работ, связанных со стажировкой и обучением; в случаях избрания на выборную должность и т.д.

В трудовом договоре указывается:

• ФИО работника, наименование работодателя

• Сведения о документах, удостоверяющих личность

• Место работы, трудовая функция

• Дата начала работы и срок действия

• Условия оплаты труда

• Режим времени работы и отдыха

• Компенсации за тяжелую, вредную или опасную работу

• Условия об обязательном социальном страховании

• О неразглашении охраняемой законом тайны

• Об испытании

Испытательный срок не устанавливается:

• Для поступающих на работу по конкурсу на замещение должности

• Для лиц до 18 лет

• Беременных женщин

• Для лиц впервые, поступающих на работу по полученной специальности (окончивших учебное заведение)

И т.д.

Испытательный срок не должен превышать 3 месяца. Для руководителей, заместителей, главных бухгалтеров, директоров филиалов испытательный срок до 6 месяцев.

Коллективный договор — правовой акт, регулирующий социально-тудовые отношения, заключаемые работниками и работодателем.

Содержание и структура:

• Формы, системы, размер оплаты труда

• Выплата пособий и компенсаций

• Занятость, переобучение, условия высвобождения

• Рабочее время, время отдыха, продолжительность отпусков

• Условия и охрана труда

• Экологическая безопасность и охрана здоровья

7. Перевод, перемещение, существенные условия труда, отстранение от работы

Перевод работника - изменение существующих условий; допускается с письменного согласия работника; производится приказом работодателя.

Виды:

• На другую работу в той же организации

• Перевод в другую организацию

• Перевод в другую местность вместе с организацией

Перемещение не требует согласия работника, не влечет существенных изменений в условиях труда.

К существенным условиям труда относятся:

• Дата начала работы

• Наименование должности, специальности и профессии

• Права и обязанности работника и работодателя

• Характеристика условий труда

• Компенсации и льготы

• Условия оплаты труда

• Виды условий социального страхования

Отстранение от работы осуществляется в след, случаях:

• При появлении на работе в состоянии опьянения

• Работника, не прошедшего обучения и проверки знания в области охраны труда

• Не прошедшего медицинского осмотра

• По требованию лиц и органов уполномоченных законом

• Работника, допустившего правовой поступок (не более чем на месяц)

8. Прекращение трудового договора по инициативе работника и работодателя Увольнение правомерно в след, случаях:

• Наличие законного основания

• Соблюдение порядка увольнения по данному основанию

• Наличие приказа об увольнении

Основания для прекращения трудового договора:

• Соглашение сторон

• Истечение срока трудового договора

• Расторжение по инициативе работника

• Расторжение по инициативе работодателя

• Перевод к другому работодателю с согласия работника

• Отказ от продолжения работы в связи со сменой собств. или с изменениями в условиях труда

В день увольнения должны выдать трудовую книжку

Возмещение материального ущерба работнику возникает в следующих случаях:

• Незаконное отстранение, увольнение или перевод на другую работу

• Отказ о восстановлении работника в связи с решением суда

• Задержка трудовой книжки Итд.

Расторжение по инициативе работника:

Работник обязан предупредить работодателя в письменной форме за 2 недели (бессрочный), а 3 дня (срочный), за 1 месяц (для руководителя). Немедленно - при приеме на очное обучение, выходе на пенсию, переводе супругов в другую местность и т.д.

Расторжение договора по инициативе работодателя:

Работодатель может уволить по основаниям в трудовом договоре.

Трудовой договор может быть расторжен в следующих случаях:

1. Ликвидация организации

2. Сокращение численности или штата

3. Несоответствие занимаемой должности или выполняемой работы

4. Смена собственника имущества

5. Неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание

6. В случае однократного грубого нарушения трудовых обязанностей:

• Отсутствие на работе больше 4 часов без уважительной причины

• Разглашение охраняемой законом тайны

• Совершение хищения, растраты, умышленного повреждения

9. Виды и порядок предоставления отпусков

Порядок предоставления отпусков:

1. Ежегодно оплачиваемый - 28 дней

2. Ежегодно дополнительно оплачиваемый

3. Ученический

4. Без сохранения заработной платы

5. По беременности и родам

6. По уходу за ребенком

7. Работникам, усыновившим ребенка

Исключения:

До 18 лет - 31 день

Педагогическим работникам - определяется правительством По срочному договору - 2 календарных дня за каждый месяц работы Ежегодно дополнительный предоставляется:

11 Работникам, занятым на работах с вредными или опасными условиями труда

2. Работникам с ненормированным рабочим днем

3. Работающих в районах крайнего севера или приравненных районах. И т.д. Ученический отпуск, сохран. з/п:

• Для прохождения промежуточной аттестации. 1 и 2 курс - 40 дней, след. - 50

• Подготовка, защита диплома и сдача гос. экзаменов - 4 месяца. Сдача гос. экзаменов -1 месяц.

Без сохранения з/п:

• Вступительные экзамены - 15 дней

• Выпускные экзамены —15 дней

• Промежуточная аттестация - 15 дней

• Сдача гос. экзаменов - 1 месяц

Дополнительный отпуск без сохранения з/п до 14 дней предоставляется:

• Работникам, имеющим 2 и более детей до 14 лет, либо ребенка инвалида до 18 одиночки, воспитывающие ребенка до 14 лет

• Участникам войны - до 35 дней

• Работающим пенсионерам - до 14 дней

• Работающим инвалидам - до 60 дней

• Работникам до 5 дней - регистрация брака, смерть родных

• Педагогам до 1 года со стажем 10 лет

70 дней до родов и после. При осложнении и более 2 детей - 110 после.

10. Блоки разделения труда в области управления персоналом, принципы построения служб управления персоналом

Блоки разделения труда в области управления персоналом:

1. Определение потребности в персонале

2. Обеспечение персоналом

3. Развитие персонала

4. Использование персонала

5. Мотивация результатов труда

6. Правовое и информационное обеспечение

7. Разработка и осуществление социальной политики

8. Обеспечение рациональных условий труда

9. Профилактика и ликвидация конфликтов

10. Организация изобретательской и рационализаторской деятельности Принципы построения службы управления персоналом:

1.	Гибкость
2.	Централизация
3.	Специализация
4.	Норма управляемости
5.	Единство прав и ответственности
6.	экономичность

11. функциональные подсистемы и этапы формирования внутренней организационной структуры службы управления персоналом

Состав функциональных подсистем:

1. Подсистема условий труда:

• Охрана труда

• Техника безопасности

I Соблюдение требований психо-физиологии труда

2. Подсистема трудовых отношений:

• Управление конфликтами

• Социально-психологическая диагностика

• Регулирование групповых и личностных взаимоотношений

3. Подсистема оформления и учета кадров:

• Прием

• Обеспечение занятости

• Переводы сокращения

4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

• Разработка стратегии управления персоналом

• Анализ рынка труда

• Планирование персонала

• Оценка персонала

5. Подсистема развития кадров:

• Обучение

• Повышение квалификации

• Переподготовка

• Формирование резерва

• Развитие карьеры

6. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

• Нормирование и тарификация труда

• Разработка систем оплаты

• Использование морального поощрения

7. Подсистема юридических услуг:

• Решение правовых вопросов

• Согласование распорядительных документов

8. Подсистема развития социальной инфраструктуры

9. Подсистема разработки организационной структуры управления:

• Планирование расходов на персонал

• Разработка штатного расписания

• Проектирование организационных структур

Организационная структура службы управления персоналом включает следующие этапы:

1. Структуризация целей системы управления персоналом

2. Определение состава функций управяенм, помомющих реализовал

3. Формирование состава подсистем

4. Установление связей между подсистемами

5. Определение прав ■ ответ» гвенш* га подсистем

6 Расчет трудоемкости и численности подсистем

7. Пс гтр оенис конфигурации организационной структуры

12. Положение о службе управления персоналом. Организация социального партнерства

Положение о службе управления персоналом:

1. Общие положения

2. Структура и штатная численность

3. Цели и задачи

4. Функции

5. Права

6. Взаимодействие с другими подразделениями предприятия Основные принципы социального партнерства:

1. Равноправие сторон

2. Уважение и учет интересов сторон

3. Добровольность принятия обстоятельств

4. Свобода выбора при обсуждении вопросов, входящих в сферу труда

5. Обязательность выполнения коллективных договоров

6. Контроль за выполнением

Формы социального партнерства:

1. Коллективные переговоры

2. Консультации по вопросам регулирования трудовых отношений

3. Участие работников в управлении организацией

4. Участие в решении трудовых споров

13. Задачи, принципы, этапы, факторы кадрового планирования Задачи кадрового планирования:

1. Определение потребности организации а nepronat на ш—оиы> период

2. Определение потребности в привлечении работников, исхода и* перспектив развития

3. Обеспечение рационального использования кадрового потенциала

4. Разработка мероприятий по развитию н обучению персонала

5. Определение расходов на персонал

Принципы планирования персонала:

1. Оптимальность состава рабочей силы по всем характеристикам

2. Оценка работы персонала

3. Принцип соревновательности

4. Принцип «непрерывность обучения и совершенствования персонала»

5. Преемственность кадров

Этапы планирования персонала:

1. Прогноз потребности в персонале через сбор информации о качественной и количественной потребности с учетом фактора времени

2. Выявление фактического наличия кадров с учетом их качественных и количественных характеристик

3. Выяснение недостатка или избытка кадров во времени и разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации

При индивидуальном планировании определяются рабочие места для отдельных сотрудников. При коллективном планировании учитывают общую численность всех сотрудников, либо отдельных групп сотрудников.

Факторы планирования персонала:

1. Количественные

Факторы, влияющие на потребность в персонале:

• Текучесть кадров

• Численный состав кадров

• Организационная структура

• Число уровней управления

• Продолжительность работы в должности

• Экономическое положение

• Уровень технической оснащенности

Что планируется:

| Объем работ

• Разделение труда

• Кооперация труда

• Потребность в кадрах

2. Качественные

Факторы, влияющие на потребность в персонале:

• Модели рабочих мест

• Уровни квалификации

• Инновационные технологии

• Программы повышения квалификации

Что планируется:

• Содержание труда

• Квалификация кадрового состава

• Содержание курсов повышения квалификации, подготовки и переподготовки кадров

3. Временные

Факторы, влияющие на потребность в персонале:

• Возрастная структура

Что планируется:

Сроки замен

14. Количественное и качественное планирование персонала. Система показателей кадрового планирования

Количественная оценка потребности в персонале основывается на анализе:

• Организационной структуры

• Требований технологий производства

• Маркетингового плана

• Прогноза изменений характеристик

Валовая потребность в персонале - численность персонала, необходимая предприятию в данный момент

Прогнозируемое наличие персонала - наличие персонала в будущем; складывается из наличия персонала в данный момент и прогнозируемого уменьшения и известного будущего притока персонала

В результате сравнения валовой потребности и прогнозируемого наличия определяется чистая потребность в персонале

Методы определения потребности в персонале:

1. Прогноз валовой потребности на дату планирования

2. Аналитическая обработка данных по наличию персонала

3. Прогноз изменения численности - осуществляется на основе наличия персонала в данный момент за вычетом ожидаемого оттока и прибавлением точно известного притока

Качественная оценка:

• Выявление и дифференциация знаний и способностей сотрудников

• Выявление успешных стилей поведения

• Выявление характеристик, необходимых для достижения целей Система показателей кадрового планирования:

1. Карта организации - дает возможность установить связи с родственными организациями, определить выгодные условия сотрудничества

2. Общеэкономические показатели - позволят оценить уровень конкурентоспособности (объем производства, величина основных фондов, прибыль, производительность труда, удельный вес фондопотребления)

3. Кадровые — численность персонала, удельный вес рабочих, руководителей, специалистов, текучесть кадров, средний возраст работающих

4. Расходы на персонал - затраты на заработную плату, расходы на социальные выплаты, на содержание инфраструктуры

5. Условия труда - удельный вес работающих во вредных условиях, уровень травматизма, уровень заболеваемости, расходы на выплату льгот и компенсаций

15. Внутренние и внешние источники пополнения персонала. Критерии отбора персонала

Внутренние:

Внутренний конкурс Совмещение профессий Ротации

Внешние:

Центры занятости Кадровые агентства Самостоятельный поиск через СМИ

Критерии отбора:

Образование Опыт работы

Физические, медицинские характеристики Профессиональные характеристики и типы личности

16. Ступени и этапы отбора персонала. Портреты соискателей на вакантную должность Ступени:

1. Предварительная отборочная беседа

2. Заполнение заявления и автобиографической анкеты

3. Беседа по найму (проводимые по схеме, слабо формализованные, выполняемые не по схеме)

Этапы:

1. Разработка и составление психологических характеристик, необходимых для выполнения профессиональных обязанностей

2. Выбор методов исследования и тестов. Требования: прогностическая ценность, надежность, дифференцированность

3. Психологический прогноз успешности обучения и последующей деятельности на основе сопоставления требований профессиональной пригодности и полученных данных

Информация о профессии обобщается в профессиограмме:

• Особенности профессиональной деятельности

• Последовательность основных действий и операций

• Необходимая социальная подготовка

• Режим труда и отдыха санитарно-гигиенические условия

• Характерные психо-физиологические состояния

• Объем и характер перерабатываемой информации

• Физическая и интеллектуальная тяжесть труда

• Используемое оборудование

Типы соискателей на должность:

1. Робкий:

• Будет работать от звонка до звонка

• Боится увольнения

• Безынициативен

• Не меняет место работы 3-5 лет

• На вопросы отвечает неуверенно

• Безразличен к условиям труда

2. Придирчивый:

• Придирается по пустякам

• Состоит в неформальных группах

• Воспринимает в штыки все новое

• Нуждается в постоянном контроле

17. Этапы найма персонала. Правила проведения собеседования Этапы:

1. Описание требований к кандидату включает:

• Определение зоны ответственности

• Основные функции

• Определение приоритетности требований

2. Поиск кандидатов

3. Отбор

Правила проведения собеседования:

• Профессионал может доверить своему чутью

• Ищите увлеченных кандидатов

• Задавайте кандидату несколько вопросов сразу

• Сделайте собеседование увлекательным

• Попросите кандидата выполнить небольшое задание

• Заканчивая разговор, объявите об оставшихся 5 минутах до окончания

встречи

• Обращайте внимание на необычное поведение

• Определите сильные и слабые стороны кандидата

• Обсуждайте то, в чем вы хорошо разбираетесь

• Делайте заметки по ходу собеседования

• Заручитесь соглашением кандидата на получение и проверку информации о

нем

4. Выход на работу

18. Профессиональная пригодность . Цели и классификация адаптации Профессиональная пригодность зависит от следующих факторов:

• Уровень подготовленности (общий и специальный)

• Состояние здоровья

• Функциональные возможности

• Уровень удовлетворенности результатами труда

• Моральные и нравственные качества

Индивидуально-психологические особенности включают:

• Типологические особенности

• Личностные особенности

• Познавательные функции

Цели адаптации:

1. Уменьшение стартовых издержек

2. Снижение неопределенности у новых работников

3. Сокращение текучести рабочей силы

4. Развитие позитивного отношения к работе

Функции специалистов по адаптации:

1. Изучение прогнозирования рынка труда

2. Наем и отбор персонала, с использованием профессиограмм и моделей рабочих мест

3. Расстановка и перемещение кадров, формирование стабильного коллектива

4. Ознакомление с организацией, разъяснение условий работы

5. Представление сотрудникам и руководителю

6. Оборудование кабинетов проф. ориентаций и тематических стендов

7. Организация обучения

Классификация адаптации:

1. По отношению субъект-объект:

• Активная

• Пассивная

2. По воздействию на работника:

• Прогрессивная

• Регрессивная

3. По уровню:

• Первичная

• Вторичная

4. По направлениям:

19. Этапы адаптации, программа адаптации, наставничество Этапы:

1. Оценка уровня подготовленности новичка

2. Практическое знакомство с обязанностями и требованиями

3. Действенная адаптация

4. Функционирование

Программа адаптации подразделяется на общую и специальную Общая — касается организации и включает:

1. Общее представление о компании (цели, приоритеты, традиции, нормы, продукция, потребители, виды деятельности, структура, информация о руководителях)

2. Политика организации ( кадровая политика, наем персонала, профессиональная подготовка и повышение квалификации, режимы рабочего времени, охрана коммерческой тайны и технической документации)

3. Оплата труда и дополнительные льготы (нормы, формы оплаты труда, оплата сверхурочных, пособия)

4. Охрана труда и соблюдение техники безопасности

5. Отношение с проф. союзом (права, обязанности, дисциплина)

6. Служба быта (питание, парковка)

Специальная программа:

1. Функции подразделения

2. Обязанности и ответственность работника

3. Требуемая отчетность

4. Процедуры, правила, предписания

5. Представление коллективу

Наставничество - это обучение личным примером, практическая передача профессиональных и иных навыков и знаний от старшего к младшему, от более опытного к менее опытному.

Наставничество - один из наиболее эффективных методов адаптации. Наставник направляет действия нового сотрудника в определенной области, реализуя принцип «Делай, как я!»

20. Требования к оценочным технологиям, методы оценки персонала (построение рейтинга, парного сравнения, независимых судей, экзамен, анкетирование, тестирование, рабочие задания)

Требования к оценочным технологиям:

1. Объективность

2. Надежность

3. Достоверность

4. Возможность прогноза

5. Комплексность

Методы оценки:

1. Построение рейтинга

2. Метод парного сравнения - сравнивается каждый с каждым в группе специалистов, находящихся в одной должности

3. Метод принудительного распределения - по критериям оценивается уровень исполнения и каждый работник помещается в соответствующую группу

4. Метод независимых судей - комиссия задает вопросы в форме перекрестного допроса и оценивает правильность ответов

5. Выполнение письменных заданий

6. Устные экзамены

7. Интервью (формализованное и неформализованное, индивидуальное и групповое)

8. Метод управления по целям

• Постановка целей организации

• Постановка целей структурного подразделения

• Обсуждение целей

• Определение обсуждаемых результатов

• Проверка исполнения обязанностей

• Обеспечение обратной связи

9. Описательный метод оценки

10. Анкетирование (сплошное или выборочное, анонимное или именное)

11. Тестирование (личностные тесты, мотивационные тесты, когнитивные тесты, интеллектуальные тесты, проективные тесты)

12. Рабочие задания

13. Деловая игра

14. Графологическое бюро (по почерку)

15. Метод оценки на основе моделей компетенций

16. Метод центров оценки

17. Аттестация персонала

18. Метод оценки 360 градусов

19. Метод экспертной оценки

21. Методы оценки персонала: аттестация персонала, оценка 360 градусов, деловая игра

Аттестация персонала:

- Оценка труда — позволяет оценить количество, качество и интенсивность труда.

Выявляются работники, не удовлетворяющие стандартам, удовлетворяющие стандартам и

превышающие стандарты

- Оценка персонала:

• Диагностика развития профессионально важных качеств

• Сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями

• Выявление сотрудников, отклоняющихся от стандартов

• Оценка перспектив эффективной деятельности

• Оценка роста

• Ротации (перемещения)

Этапы аттестации:

1. Подготовка - разработка принципов и методик, издание нормативных документов, разработка программы, подготовка материалов

2. Проведение аттестации - подготовка отчетов по разработанным формам, заполнение оценочных форм, анализ результатов, заседание аттестационной комиссии

3. Подведение итогов аттестации - собеседование по результатам аттестации, составление таблиц эффективности работников, выделение групп риска, выделение групп роста, разработка рекомендаций по использованию данных аттестации

Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Также сотрудника могут попросить оценить самого себя.

Деловая игра— метод оценки эффективности командной работы. Осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр.

22. Формы планирования, развития карьеры. Принципы построения карьеры. Виды профессионального карьерного роста

Преимущества развития карьеры для сотрудника:

• Более высокая степень удовлетворенности работой

• Возможность профессионального роста

• Возможность планировать другие аспекты жизни

• Повышение конкурентоспособности на рынке труда

Преимущества для организации:

• Снижение текучести кадров

• Повышение работоспособности

• Определение потребности в профессиональном обучении

• Выявление сотрудников для продвижения на ключевые должности

Формы планирования развития карьеры:

1. Организационное и индивидуальное планирование

2. Внутриорганизационное и сквозное развитие карьеры

3. Краткосрочное и долгосрочное планирование карьеры

4. Вертикальное и горизонтальное

Виды профессионального карьерного роста:

1. Внутрипрофессиональный рост - повышение квалификации в рамках профессии, повышение профессионального мастерства, освоение передовых приемов и методов труда, освоение смежных операций и смежных профессий

2. Межпрофессиональный

• Перемена профессии с целью освоения новой более сложной

• Переход в другую профессию равной сложности

3. Линейно-функциональный - специалисту доверяют функции линейного руководителя

4. Социальный - переход из одной категории персонала в другую Принципы построения карьеры:

1. Принцип последовательного планомерного и непрерывного движения сотруд ников

2. Принцип равенства возможностей

3. Принцип преемственности

4. Принцип максимального срока пребывания в должности

5. Принцип динамики функций управления по мере изменения уровня управления

6. Принцип материальной и моральной заинтересованности

23. Этапы и модели развития карьеры

■ Этапы:

1. Обучение профессии 16-20 лет

2. Включение в трудовую деятельность 21 «23

3. Достижение первых профессиональных результатов 24-30

4. Профессионализм 31-40

5. Подведение итогов и переоценка ценностей 41-S0

6. Мастерство 51-60

7. Выход на пенсию после 60

Модели:

1. Трамплин директор

начальник участка начальник цеха мастер

пенсионер

переход на следующую ступень - достаточное накопление опыта, знаний и навыков

2. Лестница

Директор

Начальник участка начальник отдела Начальник цеха специалист

Мастер консультант

Пенсионер

Модель предусматривает фиксированное время пребывания в каждой должности

3. Перепутье

Директор Нач.цеха1 ? нач.цеха2

Мастер

Модель рассчитана на систему аттестации и оценки

4. Змея

1 уровень: мастер-диспетчер-технолог-начальник подразделения-

2 ур.(предприятие): - зам.по снабжению-зам по производству- Зур.(объединение): -зам по произв.-зам по экономике-

-ген. директор объединения

Модель предполагает обязательные ротации перед последующим повышением должности

24. Этапы профессионального обучения. Методы обучения

Все методы обучения могут быть разделены на две большие группы:

• обучение на рабочем месте;

• обучение вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с повседневной работой. Оно является более дешевым и оперативным, облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников. С другой стороны, цель и порядок обучения в этом случае могут теряться за текущей работой и жесткими временными рамками.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

• "копирование" - работник прикрепляется к опытному специалисту, копируя действия этого человека;

• наставничество - занятия менеджера со своим персона- лом в ходе ежедневной работы;

I делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решений по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы;

• метод усложняющихся заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключи-тельный этап - самостоятельное выполнение задания;

• ротация - сотрудник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев. Широко применяется организациями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями.

Обучение вне рабочего места включает все виды обучения за пределами самой организации. Такое обучение позволяет отделить обучающихся на какое-то время от повседневной трудовой деятельности. Процесс обучения в данном случае лучше спланирован, дидактически глубже проработан.

К числу основных методов обучения вне работы относятся:

• лекции - традиционный метод профессионального обучения, позволяющий лектору изложить большой объем учебного материала в короткий срок;

• кейсы - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа.

25. Направления профессионального обученна, формы повышенна квалификации Основные направления профессионального обучения:

1. Первичное обучение в соответствии с задачами и спецификой работы предприятия

2. Обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и возможностями исполнителя

3. Обучение для повышения общей квалификации

4. Обучение по новым направлениям деятельности организации

5. Обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций

формы повышения квалификации:

1. Внутрифирменное

• Учет специфических потребностей

• Активизация взаимодействия за счет обмена опытом

• Относительно однородный состав участников

• Небольшие расходы

• Возможность контроля

2. Внешнее повышение квалификации

• Необходимы редкие (уникальные) знания

• Необходимо поощрение сотрудников

• Нет необходимости массового обучения

3. Повышение квалификации на рабочем месте

• Инструктаж

• Ротации

• Ученичество

• Наставничество

4. Организованное повышение квалификации

• Самоподготовка

• Самообучение

5. Повышение квалификации в профессиональной области

6. Отработка необходимого поведения

7. Проблемно-ориентированное повышение квалификации

8. Повышение квалификации руководящих работников

9. Общее повышение квалификации

10. Открытые программы повышения квалификации

26. Виды кадрового резерва. Планирование кадрового резерва, оптимальная численность резерв»

Виды:

1. По виду деятельности:

• Резерв развития — подготовка к работе в рамках новых направлений

• Резерв функционирования - сотрудники ориентированы на руководящую карьеру

2. По времени назначения:

• Оперативный резерв - приступает к работе немедленно или в ближайшем будущем

• Стратегический резерв - выдвижение на должность в ближайшие 3 года

Задачи формирования кадрового резерва:

1. Удерживаются лучшие сотрудники

ь 2. Снижаются ошибки при выдвижении кандидатов

3. Снижаются финансовые затраты

4. Преемственность руководства

5. Обеспечение необходимого состава руководителей

6. Независимость от внешнего рынка труда

7. Обеспечение непрерывности управления

Этапы кадрового резервирования:

1. Планирование кадрового резерва

2. Формирование резерва

3. Работа с резервом

Планирование:

• Определение ключевых должностей на ближайшие 5 лет

• Определяется степень реальной обеспеченности резервом на ближайшие 5 лет

• Определяется степень насыщенности резервом

I Определение оптимального количественного состава резерва: появление дополнительных руководящих должностей; образование вакансий, связанных с уходом на пенсию; сокращение штатов; наличие подготовленного резерва; интенсивность выбытия работника из состава резерва

• При осуществлении планирования резерва необходимо проводить анализ структуры персонала по следующим показателям:

1. Анализ возрастной структуры: возрастной состав по должностям; сроки ожидаемого высвобождения; определение среднего и критического допустимого возраста для должности

2. Анализ квалификационной структуры (по должностям и по уровням управления)

3. Анализ потенциала

27. Формирование кадрового резерва, составление списка кандидатов, подготовка резервистов

Принципы формирования резерва:

1. Принцип актуальности резерва

2. Принцип перспективности кандидата

3. Принцип соответствия должности и типу резерва

Этапы:

1. Оценка деловых, личностных и профессиональных качеств кандидата

2. В резерв выделяются перспективные кандидаты, оценки качеств, результаты деятельности и кадровые данные которых удовлетворяют соответствие номенклатуре должностей

3. Принятие решения о включении кандидата в резерв

При формировании списков учитываются следующие факторы:

• Описание и оценка рабочего места

• Ответственность по должностной инструкции

• Условия труда

Ф Результаты трудовой деятельности

• Профессиональная характеристика

• Результаты оценки индивидуальных особенностей

• Результата изучения личного дела и других документов

• Мнение руководителей, коллег и подчиненных

• Данные тестирования по умственным и физическим возможностям

• Результаты оценки потенциала

• Выводы и рекомендации последней аттестации

Работа с резервом:

Для каждого составляется индивидуальный план резервиста (на 1 год)- В конце года пересматривается условия сохранения безопасности организации

1 Получение и проверка сведений и о работнике - назначение фактической оценки при приеме на работу (выявление склонности кандидата к мошенничеству, выявление связей, способных навредить организации и фактов биографии; получение информации об особенностях кандидата)

Комплексная проверка включает следующие ключевые позиции:

• Данной проверке подлежат все кандидаты, которые в силу занимаемой должности способны причинить реальный ущерб организации

• Глубина уровня проверки определяется предполагаемым уровнем ущерба

• Комплексная проверка включает в себя: сбор и проверку официальной информации; проверку подлинности документов и сопоставление с анкетными данными; психологическое и замаскированное тестирование; получение информации из баз данных и отзывов с предыдущих мест работы; неформальное общение с бывшими коллегами и подчиненными; создание искусственных ситуаций; выявление судимости и преступных связей

2. Контроль в рабочем режиме:

• Оценка качества выполняемой работы

• Анализ причин возникновения проблем

• Соответствие профессионально- квалифицированным требованиям

• Соблюдение качества и сроков выполнения задания

В целях проверки благонадежности персонала используют следующие методы:

• Психи-физиологический - основан на тестировании

• Социально-метрический - основан на оценках коллег

• Контрразведывательный - основан на аналитике ситуаций и явлений

3. Выявление «проблемного» персонала

Факторы, способствующие появлению проблемного персонала:

• Отсутствие действенной системы материальных стимулов

• Отсутствие гарантий долговременной занятости

• Отсутствие возможности для карьерного роста

• Расстановка сотрудников без учета способностей и желаний

• Использование взысканий в качестве инструмента стимулирования

• Психо-травмирующая практика увольнений

Группы работников, потенциально опасных для организации:

• Повышено конфликтный персонал

• Подверженные воздействию

• Карьеристы

• Недовольные (страдают завышенной самооценкой)

• Люби гели «красивой» жизни (работники, чей уровень жизни соответствует их доходам)

• Частые отпускники

29. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория ожиданий Врума. Моральное вознаграждение персонала

Теория МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния соучастия и потребности властвования. В соответствии с данной теорией эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению данных потребностей.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше. Наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их активность и результативность. В целях регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение членов организации и соответствующим образом организовывать работу. Стремление к достижению делает людей успешными в решении стоящих перед ними задач.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных, чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия.

Потребность властвовать является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основная направленность данной потребности - стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других. Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции.

МакКлелланд считает, что для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа Исключительно важно, чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность, а с другой - способствовала развитию этой потребности.

Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.

Теория ожиданий утверждает зависимость усилий, которые предпринимает индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения.

мотивационная теория ожиданий рассматривает два типа ожиданий индивида, влияющих на эффективность его деятельности:

. первый тип ожиданий связан с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилии высокий уровень исполнении рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы. В приведенном примере со студентом, ожидание этого типа будет достаточно велико, если он будет уверен, что усиленная подготовка позволит ему получить на последнем экзамене оценку “отлично”. Если же студент считает, что он не имеет ни соответствующих способностей, ни возможностей для подготовки, он вряд ли будет стремиться к отличной оценке;

• второй тип ожиданий связан с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Например, человек хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если это ожидание велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа пусть до “седьмого пота” не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже.

На степень мотивированности влияет также ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.

Моральные мотивы:

1. Корпоративные стимулы

2. Стимулы муниципального, городского, регионального, государственного значения

3. Мотивы социальной карьеры - признание в коллективе, постоянное повышение знаний, долгосрочное обеспечение денежного дохода, реализация творческого потенциала, неуклонное продвижение по службе, избрание в руководящие органы

4. Дополнительные стимулы - за рационализаторские предложения, разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия, льготная продажа акций и облигаций работникам, выплаты по итогам года

5. Социально-натуральные мотивы - выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, покупка для работников товаров широкого спроса других предприятий, выделение льготных кредитов

6. Социальные мотивы - бесплатное питание, медицинское обслуживание, пользование дошкольными учреждениями, спортивными сооружениями, оплата транспортных расходов, кредитование получения образования, досрочный выход на пенсию за счет предприятия, снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья, выделение беспроцентных кредитов

30. Структура оплаты труда, принципы и функции заработной шиш Оплата труд редпршп т итгтт вамп сясдующую i ipjityn

1. Основная заработная шага — это аишны «работной наявм » ^шюттат выполненную работу. На матрш предприятиях упор яеяаггса наш ■ астму» заработную плату, что вызывает необходимость ниаиня жп нрмрпнш актов» как «Нормы выработан», «Должно* гные ошмв, «О ойщшш арншоаняв раорааан», «О тарификации», «О распределении фонда заработной платы» в щ.

X Премии — это выплаты стимулирующего характера Ома енгинаики ш flat дополнительную заработную плату. Премирование аоаат арашммилъса во самым различным основаниям, устанавливаемым в корпоративных актах, пик

• по итогам работы за месяц;

• по итогам работы за год;

• за внедрение новой техники я технологии;

• за экономию материал! ных ресурсов;

• за рост—ту продукции на экспорт;

• за качественное выполнение работ и мав—й а—нет—их и яммш —и работ,

• за квалификацию, профессиональное мастерство

Есть предприятия, где премии составяакл значительную часть заработной платы, иногда превышающую основную. Ясно, что администрация в ми случае делает ставку в м стимулировании труда на дополнительную часть заработной платы. В подобной ситуации весьма значимым становится такой корпоративный акт. как «Положение о премировании», «Положение о материальном пооцфснни» и т. п.

3. Компенсации — это выплаты, возмещающие повышение энергозатрат работника

• за работу в ночное время; за работу во вторую и третью смены, за сверхурочные работы; за работы в праздничные и выходные дни; за выполнение работ в условиях, отклоняющихся от нормальных;

• за совмещение профессий;

• за высокую производительность труда;

• на период освоения нового производства (продукции);

• за командировку;

• за использование иностранного языка; за выполнение работ меньшей численностью рабочих; за работу с отдельными категориями шипи (больными, инвалидами, престарелыми и т. д.).

31. Тарифная и бестарифная системы оплаты труда. Многоразрядная тарифная система оплаты труда

Тарифная система представляет собой систему оплаты труда работников, единицей которой является тарифная ставка 1-го разряда. При этом применяется многоразрядная система установления размера заработной платы с учетом повышающего коэффициента. Для работников государственных и муниципальных учреждений разрядные сетки и тарифы устанавливаются распорядительными документами вышестоящих организаций. Коммерческие предприятия негосударственной формы собственности вправе самостоятельно установить свою тарифную систему оплаты труда работников. К примеру, для специалиста определенной квалификации может быть установлен 10-й тарифный разряд оплаты труда. Размер оплаты труда по 1-му разряду в организации составляет 2300 рублей в месяц, коэффициент для специалистов 10-го разряда равен 3,5. Соответственно, размер оплаты труда по тарифному разряду для данного специалиста будет равен 7300 рублей в месяц.

Тарифная система находит свое применение повсеместно, как для руководителей и специалистов организации, так и для рабочих. Для управленческого и инженерно- технического персонала установление разрядов оплаты труда производится, как правило, по результатам проведенной аттестации. Для рабочих присвоение и повышение разряда возможны на основании сдачи квалификационных экзаменов по профессии.

Организация оплаты труда на бестарифной основе

В отличие от тарифной системы организация оплаты труда работников предприятия на бестарифной основе имеет свои особенности. В данном случае размер заработной платы устанавливается в соответствии с утвержденным руководителем штатным расписанием предприятия. При этом уровень оплаты труда (в части оклада) устанавливается, как правило, по согласованию с принимаемым (переводимым) работником на основании имеющегося у него опыта работы, достигнутого уровня образования и других показателей. Часто с такими работниками заключается срочный трудовой договор (контракт) с фиксированным размером оклада на все время действия договорных отношений. В случае продления срока действия договора размер оклада работника может быть пересмотрен.

Бестарифная система оплаты труда применяется и в случае необходимости заключения договора на выполнение определенного объема работы, работ, носящих временно-сезонный и замещающий характер.

32. Сдельная и повременная формы оплаты труда

Сдельная оплата труда — исходит из фактически выполненного объема работ и установленных нормативов заработной платы за единицу продукции.

Виды:

• Индивидуальная сдельная — учет труда по отдельным рабочим на основе норм времени, расценок за единицу работ и объема изготовленной продукции

• Коллективная сдельная — учет труда по группе рабочих, распределение заработка в зависимости от разряда

• Прямая сдельная - заработная плата пропорциональна объему выполненных работ

• Сдельно-премиальная — основная заработная плата по сдельному наряду + премия за конечный результат. Основной документ - сдельный наряд: перечень, состав и срок выполнения работ, плановый и фактический объем работ, нормы затрат времени, расценки на единицу работы на весь объем

• Аккордная - в качестве единицы продукции принимается комплекс работ или услуг. Основной документ - аккордный наряд

• Аккордно-премиальная

Повременная форма оплаты труда — основана на установленных часовых тарифных ставках и фактически отработанном времени. Заработная плата складывается из: основной, дополнительной и премии

Виды:

• Прямая повременная - для оплаты труда технических специалистов и служащих

Повременно-премиальная - для рабочих высокой

33. Разновидности групп, коллектив как социальная общность людей Вяды:

• Диффузная - отношения основаны на симпатиях и антипатиях

• Ассоциация — отношения обоснованы личностно-значимым содержанием групповой деятельности

• Корпорация — общественно-значимое содержание деятельности

• Первичная — непосредственные контакты (семья)

• Вторичная — для общения используются «посредники»

• Группа-членство — все разделяют нормы, принятые в группе

• Референтная - реальная или условная социальная общность, цели, мнения и ценности которой в большей или меньшей мере разделяет индивид

• Формальная

• Неформальная группа с лидером

Формирование коллектива происходит при соблюдении следующих условий:

1. Совместная общественно-полезная деятельность

2. Длительный период общения

3. Создание четкой организационной структуры, соответствующей внутригрупповому разделению труда

4. Соблюдение закона движения коллектива

5. Оказание помощи и поддержки членам коллектива

34 Стадии и уровни развития коллектива. Пути ускорения формирования коллектива Стадии:

I Стадия первичного синтеза

• Стадия дифференциации. Складываются микрогруппы:

6. Группа актива

7. Группа добросовестных исполнителей

8. Группа пассива

9. Группа дезорганизаторов

• Стадия окончательного синтеза

Уровни:

1. Низший уровень - формальная целостность коллектива, цели принимаются всеми, но личные мотивы не совпадают с общественной направленностью

2. Средний уровень — единство воли руководителя и актива

3. Высший уровень — отношения взаимопомощи, сотрудничества

Пути ускорения формирования коллектива:

10. Отбор, расстановка кадров

11. Привлечение людей в актив

12. Правильное определение типов ролей в коллективе:

1. Исполнитель — составляет планы и воплощает их в жизнь; отсутствие гибкости; не любит непроверенные идеи

2. Координатор - использование ресурсов в соответствии с групповыми целями; хороший руководитель; спокойный; предан целям коллектива

3. Формирователь - «победителей не судят», склонен к провокациям

4. Мыслитель - представляет новые идеи, разрабатывает стратегии

5. Разведчик - изучает проблему, предлагает возможные решения, создает полезные внешние связи

36. Факторы, причины, профилактика конфликтов Факторы:

• Война за ресурсы

• Взаимозависимость задач

• Различие в целях

• Различие в представлениях и ценностях

• Различия в манере поведения и жизненном опыте

• Неудовлетворенность коммуникациями

Причины:

• Персональные

• Структурные

• Изменение и развитие организации

• Условия и характер труда

• Распределительные отношения

• Различия в идентификации

• Стремление организации к расширению и повышению своей значимости

• Различие исходных позиций

Профилактика:

13. Правильная расстановка сотрудников во время производственного процесса

14. Гибкий подход к оплате труда

15. Совершенствование ритмов работы

16. Правильное обеспечение ресурсами и их рациональное использование

17. Разрешение проблем взаимозаменяемости ресурсов

18. Справедливое соотношение прав и обязанностей

|» Конкретное распределение обязанностей на каждый день

4. Работа руководителя над своим позитивным имиджем

5. Укрепление корпоративной культуры Ю. Контроль над слухами и сплетнями

37 поведения, этапы конфликта, приемы руководителя и типы

разрешения конфликтов

Стили:

• Конкуренция

• Уклонение

• Приспособление

• Компромисс

• Сотрудничество

Этапы:

19. Деривация

20. Инцидент

21. Конфликт

22. Пик

23. Разрешение конфликта

24. Постконфликтная ситуация

Стратегия руководителя при разрешении конфликтов:

6. Поощрение общения между спорящими сторонами

7. Использование позитивных и негативных санкций как проявление власти руководителя

8. Переключение внимания сотрудников с конфликта на работу

9. Убеждение конфликтующих сторон в нерациональности конфликта

10. Поддержание равновесия в коллективе

11. Учет психологических особенностей конфликтующих сторон

12. Сложный факторный анализ конфликтующих сторон

13. Стадийный анализ конфликта

14. Демонстрация целесообразности двухсторонних усгупков

15. Запрет на третирование и психологическое подавление противной стороны