29.Основные стратегические альтернативы(общ. Хар-ка)

Перед орг-ей стоят 4основные стратег. альт-вы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. (придерж большинство орг-ий) Хар-но устан целей от достигнутого, скорректир с учетом инфляции. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организ удовлетворена своим положением. Это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, прид страт огран роста, она будет следовать этой стратегии и впредь. РОСТ. Осущ-ся путем ежегодного значит. повышения ур-ня краткосрочных и долгосрочных целей над ур-ем показателей предыдущего года.(втор наиболее часто выбираемой альтернативой). Прим. в динамично развив-ся отраслях с быстро измен-ся технологиями. Ее придерж руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции своих фирм). В неустойчивой отрасли отсутствие роста означ банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста – приводит к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Рост м.б. внутренним или внешним. Внутренний - путем расшир. ассортимента товаров. Внешний рост м.б. в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам - объединению фирм в никак не связанных отраслях. СОКРАЩЕНИЕ.Редкая . Ур-нь преслед.х целей уст-ся ниже достигнутого в прошлом. Варианты.1. Ликвидация . Радикальный вариант - полная распродажа материальных запасов и активов организации. 2. Отсечение лишнего. Фирмы считают выгодным отделить от себя некот.е подразд-я или виды деят-ти.

3. Сокращение и переориентация. При застойной эк фирмы сокращают часть своей деятельности чтобы увеличить прибыли. Исп когда пок-ли деят-ти компании продолжают ухудшаться, при эк-ом спаде или для спасения орг-ии. СОЧЕТАНИЕ. Стратегии сочетания всех альт-ив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания - объед-ие любых из 3-х упомянутых стр-ий — ограниченного роста, роста и сокращения

30. Пять сил конкуренции по М. Портеру. определение конкурентных позиций

Портер пять сил конкуренции. 1-существующие конкуренты. Могут конкурировать между собой с разной степенью интенсивности от мирного сосуществования до выживания друг друга с рынков. Хар-на для отрослей где: большое число конкурентов или примерное равенство их сил, однородность товаров, стабильно-высокие затраты, насыщенность рынка, медленный рост, высокие входные барьеры. Интенсивность зависит от: числа фирм и их размеров, специфики продукции, характер спроса, перспективы развития отрасли, переманивание поставщиков, наличие барьеров выхода. 2- новые конкуренты. Зависит от барьеров входа-препятствие, кот необходимо преодолеть для организации бизнеса (трудность доступа к производственному опыту, приверженность покупателей к торговой марке, уникальность товаров). 3-Угроза появления товара заменителя. Зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Появляются из-за: ценовая конкуренция, реклама, разработка производства новых продуктов, улучшение сервиса. 4- Возможности поставщиков - определяется силой давления, кот они могут оказать на отрасль ( повышение цены, снижение качества и сервиса). Сила влияния определяется количеством предприятий, поделивших между собой рынок поставок, отсутствие товаров заменителей поставок, высокая дифференциация продукции в результате чего обслуживаемая отрасль не является важным заказчиком.

5-Возможности покупателей. Оказ давление на соответствие тов их потребностям - выражается в стремлении покупать качественные товары по низкой цене. Группа покупателей имеет силу, если они объединяются в союзы, владеют значительной долей рынка, если закупаемая продукция имеет для них жизненную важность, достаточный уровень информированности покупателей, наличие альтернатив.

Определение конкурентных позиций. Знание конкурентов, их товаров и методов работы на рынках позволяет повысить конкурентоспособность на предприятии даже при небольших изменениях в работе. Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах кот возможно стратегич. продвижение конкурентов, для оценки возможной реакции и оценки потенциала конкурентов. При анализе важны факторы: 1-сильные и слабые стороны, 2-прогноз будущих стратегий конкурентов, 3-прогноз реакции конкурентов на стратегию. 4- определение влияния конкурентов на преимущества фирмы. Главная проблема анализа -сложно выявить и наблюдать за конкурентами. Портер выделил группы конкурентов. Стратег гр конкурентов - множество соперничающих фирм в отрасли, имеющие общие черты (одинаковые позиции на рынке, схожие каналы сбыта, сервис и др). Установить группу- значит определить барьеры, кот отделяют одну группу от другой. Ими мугот быть размер предприятия, дифференциация товаров, уникальные технологии, наличие партнеров. Анализ страт групп конкурентов проводится в добавок к общему. Фирмы первой группы являются более очевидными конкурентами чем других групп. Борьба идет внутри группы. Фирмы в разных страт гр будут иметь разные преимущества и потенциальную прибыльность. Изменение рыночных условий может иметь различный эффект для разных групп. Может стимулировать переход фирмы в др стратегическую группу.