Поведенческие ограничения

Включают в себя факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации. Руководитель по-разному воспринимают существование проблемы и ее серьезность, ограничения, альтернативы. Следовательно, несогласие и конфликты в процессе принятия решений.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что не в состоянии воспринимать открывающиеся возможности.

Руководители могут давать разное определение одной и той же проблеме в зависимости от отделов, которые они возглавляют.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий.

Негативные последствия

Во всех случаях затруднительно, если вообще возможно принимать решение, не имеющее отрицательных последствий. Решение должно уравновешивать противоречивые ценности, цели, критерии. Поэтому принятие решений – во многих случаях искусство нахождения компромисса. Руководитель понимает, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные. Выигрыш в одном почти всегда достигается за счет проигрыша в другом. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решение. Проблема в этом случае состоит в сопоставлении плюсов и минусов в целях получения наибольшего общего выигрыша.

Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако, некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми (нарушение закона, этических норм).

Групповые решения

Формально менеджер должен принимать собственные решения. Он - менеджер, и он несет ответственность. Но от него ждут, что он буде разговаривать с людьми и консультироваться с ними. С другой стороны, он может чувствовать, что сотрудники ожидают от него, что некоторые решения должны быть приняты им самостоятельно без предварительной консультации, и что неспособность к действиям может рассматриваться как непригодность к работе.

Также легко понять, что менеджер будет поступать чрезвычайно глупо, если не будет обращаться к опыту и знаниям своих сотрудников.

Таким образом, есть случаи, требующие самостоятельных действий, а есть случаи, требующие консультации с сотрудниками. Задача менеджера решить, какой путь выбрать для принятия решения. На этот выбор влияют ряд факторов:

• усложнение задач управления, что влечет за собой перекладывание принятия решения с одного человека на группу лиц. Групповое принятие решения позволяет выявить большее число альтернатив и снизить степень неопределенности. Это, по существу, процесс заимствования компетентности, когда менеджер обращается к мудрости и опыту коллег и сотрудников;

• принятие и одобрение сотрудниками решения. Если качество и эффективность реализации решения зависят от принятия и одобрения штатом, тогда необходимо организовать консультации с сотрудниками и, или передать им право принятия решения.

Однако, групповое решение требует больше времени и, следовательно, снижает оперативность управления.

Врум, Йеттон и Яго исследовали процессы принятия управленческих решений и разные варианты участия подчиненных в этом процессе:

• АI – руководитель решает проблему или принимает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него информацию;

• АII – руководитель получает необходимую информацию от подчиненных, затем сам принимает решение. Он может сказать или не сказать подчиненным, в чем заключается проблема. Роль подчиненных – предоставление информации руководителю;

• СI – руководитель сообщает о проблеме индивидуально тем подчиненным, кого она касается, собирает их идеи и предложения, не вынося их на обсуждение в группу. Затем сам принимает решение, которое учитывает или не учитывает мнение подчиненных;

• СII – руководитель сообщает о проблеме группе подчиненных, коллективно обсуждаются идеи и предложения, затем руководитель сам принимает решение, которое учитывает или не учитывает мнение группы;

• GII – руководитель сообщает о проблеме группе подчиненных, коллективно осуществляется поиск и оценивание альтернатив, ищется консенсус. Руководитель не пытается оказывать влияние с целью принятия его варианта решения, а готов принять любое решение, которое получит поддержку всей группы в целом.

Процессы AI и AII обозначаются как автократические, CI и CII – как консультативные, GII – как групповой процессы принятия решения.

Врум, Йеттон и Яго создали модель процесса принятия решения, основанную на рациональных принципах, согласующихся с имеющимися доказательствами влияния последствий участия сотрудников в процессах принятия решений на эффективность организации. Модель представлена в виде дерева решений (рис.4.12) и позволяет выбрать путь принятия решения, соответствующий определенной ситуации.

Сущность принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуального решения, принимаемого каждым членом группы, к коллективному, отражающему точку зрения группы в целом.

Может быть выделено несколько типов подобных переходов – стратегий выбора группового решения.

Если группа должна выбрать решение из некоторого числа уже имеющихся и известных, то могут быть использованы следующие стратегии:

• Стратегия простого большинства (большинства голосов). Суть 6 принимается решение, соответствующее предпочтению некоторой коалиции, число членов которой превышает некоторый заданный порог. Достоинство – простота и очевидность – решение соответствует предпочтениям большинства членов группы. Недостатки – мнение меньшинства совершенно не влияет на выбор, тогда как новые идеи рождаются у немногих людей; отсутствует согласованность предпочтений данной альтернативы у отдельных лиц. Может оказаться, что разные члены группы принимают одно и то же решение по совершенно различным причинам и мотивам. При этом выбор, а следовательно, и уровень риска будут далеки от рационального;

• Стратегия суммирования рангов. Рассмотрим пример. Пусть решение принимается малой группой, состоящей из трех лиц. Возможны четыре альтернативы. Прежде всего производится ранжирование - выстраивание альтернатив каждым членом группы в порядке предпочтительности. Затем ранги по каждой альтернативе суммируются. Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов минимальная, если ранжирование проводилось в порядке уменьшения предпочтительности:

	А1	А2	А3	А4
Л1	4	5	1	2
Л2	3	2	1	4
Л3	1	2	4	3
∑ рангов	8	9	6	9

• Стратегия минимизации отклонений. Основная идей – сделать отклонения между предпочтением группы и индивидуальными предпочтениями минимальным. Пусть группа из трех лиц оценивает три альтернативы (в порядке увеличения предпочтительности):

	Л1	Л2	Л3
А1	2	3	1
А2	1	1	3
А3	3	2	2

Затем строится матрица расхождений: делается предположение о выборе группой той или иной альтернативы и оценивается расхождение между этими групповыми и индивидуальными предпочтениями:

Групповое решение	Расхождение			Максимальное расхождение
	Л1	Л2	Л3
А1 (3)	3-2=1	3-3=0	3-1=2	2
А2 (3)	3-1=2	3-1=2	3-3=0	2
А3 (3)	3-3=0	3-2=1	3-2=1	1

Для каждой альтернативы находятся максимальные расхождения. Лучшая альтернатива – та, у которой максимальное расхождение является минимальным.

Если группа должна не просто выбрать вариант решения, но предварительно найти возможные варианты, то в этом случае используются такие методы, как мозговой штурм, модерация.

Как групповое решение отличается от индивидуального? Эксперименты показали, что группа более охотно идет на риск, чем отдельные личности, уровень риска повышается. Причины:

• разделение ответственности за исход действий между членами группы;

• стремление участников группы следовать в своем выборе за лидером, которые, как правило, смелые люди;

• стремление людей не оказаться более осторожными, чем другие, так как смелость обычно оценивается положительно.

Организуя коллективный выбор, необходимо учитывать возможность существенных отклонений решений в группе по сравнению с оптимальными. Причины:

• конформизм (приспособленчество, пассивное принятие существующего порядка вещей, господствующих мнений) отдельных членов группы;

• отсутствие у некоторых членов группы своего собственного мнения;

• тенденциозный подбор информации в группе из желания угодить влиятельным ее членам;

• неоправданный оптимизм в надежде понравиться лидеру.

Для устранения этих отклонений в коллективе должна быть создана и поддерживаться деловая атмосфера, принципиальная обстановка свободного обмена мнениями.

В некоторых случаях для избежания этих отклонений, привлекают к решению проблемы независимых экспертов, используя методы экспертных оценок с обязательной оценкой коэффициента согласованности мнений группы экспертов.