Подходы к принятию решений. Процессы принятия и реализации решения Интуитивный подход

Чисто интуитивное решение – выбор, сделанный только на основе ощущения того, что этот выбор правилен. Человек, принимающий решение не занимается при этом сознательным взвешиванием всех «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор.

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. В ряде случаев руководитель может не знать о возможных вариантах выбора. Менеджер полагается на интуицию сталкиваясь с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невелики

Решения, основанные на суждениях

Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их неочевидна. Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек, принимающий решение, использует знания о том, что происходило в сходных ситуациях в прошлом, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение, как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организации имеют тенденцию повторяться. В этом случае ранее принятие решение может сработать не хуже, чем прежде (основное достоинство запрограммированного решения). Кроме того, такие решения характеризуются быстротой и дешевизной их принятия. Однако, суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Кроме того, поскольку суждение опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает принятие решений в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям, из-за чего руководитель может упустить новую альтернативу, которая была бы стать более эффективной, чем знакомые.

Рациональное решение

В отличие от рассмотренных подходов, рациональное решение обосновывается помощью объективного аналитического процесса. Большинство незапрограммированных решений требуют именно такого подхода.

Процесс принятия решения

Рациональный подход предполагает выполнение ряда стадий (рис.4.3)

Рисунок 4.3

1. Диагностика проблемы. Проблема – ситуация, характеризующаяся различием между необходимым (желаемым) состояниями объекта управления, которые препятствуют его развитию или нормальному функционированию. Полное или правильное определение проблемы – первый шаг на пути ее решения .Полностью определить проблему трудно, так как все части организации взаимосвязаны. Первая фаза в диагностике сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы – низкие прибыли, сбыт, производительности, качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты, большая текучесть кадров. Обычно симптомы дополняют друг друга. Однако, общий симптом может быть обусловлен многочисленными факторами. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. Такую информацию можно собрать формальными (анализ рынка, финансовых отчетов, интервьюирование, опросы) и неформальными (беседы, личные наблюдения) методами. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Поскольку информация - основа решения, важно добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме. Может оказаться сложным получить исчерпывающую и точную информацию по ряду причин. Искажают информацию процесс коммуникации психологические факторы. Факт существования проблемы может порождать стрессы и беспокойства, значительно усиливая искажение. Если работники считают, что руководство склонно видеть причину неприятностей в них, то они сознательно или бессознательно представляют информацию более благоприятно освещающую их позицию. Полезным при диагностировании проблемы может быть применение причинно-следственных диаграмм (рис. 4.4, 4.5). преимущество их использования – в наглядной форме показывают связи между событиями помогают думать.

Рисунок 4.4

Рисунок 4.5

2. Формулирование критериев и ограничений. Критерии – правила, в соответствии с которыми альтернативные решения располагаются в порядке их важности или предпочтительности. С их помощью сравниваются степени достижения цели по разным альтернативам. Всякая цель содержит в себе критерии. Если ставится несколько целей, а, следовательно, и несколько критериев, то вариант решения считается приемлемым, если он приближает к достижению одной цели и не противоречит другим. Может быть сформулировано и несколько критериев по одной проблеме, которые подразделяются на обязательные требования и учитываемые условия. Некоторые критерии имеют количественное выражение, другие требуют сбора информации качественного характера. Многие возможные решения проблемы не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для их реализации. Кроме того, действуют силы, находящиеся вне организации – законы, которые руководители не могут изменить. Такие ограничения сужают возможности в принятии решений. Поэтому руководитель должен определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, может быть выбрано нереалистичное направление действий и потеряно время и ресурсы. Ограничения варьируются в зависимости от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения: неадекватность средств, невозможность закупить ресурсы по приемлемой цене, потребность в технологии еще неразработанной или чересчур дорогой, конкуренция, законы и этические соображения. Как правило, у крупной организации существует меньше ограничений.

3. Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные альтернативы, которые могли бы устранить причины проблемы и тем самым дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями и временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому руководитель ограничивает число возможных вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив. При оценке альтернатив руководитель определяет достоинства и недостатки каждой и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными последствиями. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Эти стандарты (критерии) устанавливаются на втором этапе процесса принятия решения. Процесс оценки альтернатив по критериям можно представить в виде схемы (рис.4.6). Все альтернативы, не удовлетворяющие критериям, автоматически отсеиваются, а оставшиеся сопоставляются по соответствия учитываемым условиям. Для сравнения решения желательно выражать в определенных формах, желательно так как представлена цель. В бизнесе прибыль – высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, которое всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, могут помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного варианта. Если последствия какого-либо варианта благоприятны, но шанс его реализации невелик, то оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или р иска.

Рисунок 4.6

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативы решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение, сравнительно просто: руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, то может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль может принадлежать суждению или опыту. Может случиться и так, что когда достигнут последний этап процесса принятия решения, руководитель снова возвращается в начало процесса, поскольку в ходе поиска решения он мог изменить свое мнение относительно проблемы или критериев, и, видя решение, он понимает, что это решение не подходит и нужно снова пройти весь цикл принятия решения (рис.4.7).

Рисунок 4.7