Классическая (административная) школа (1920–1950)

Если школа научного управления занималась вопросами повышения эффективности на уровне ниже управленческого, то главной заботой создателей классической школы была эффективность применительно к работе всей организации. Школа связана с именами А.Файоля, Г.Эмерсона, Л.Урвика, М.Вебера.

Классики старались взглянуть на организацию с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности. Целью школы было создание универсальных принципов управления, следование которым приведет организацию к успеху. Эти принципы касались разработки рациональной системы управления организацией и построения ее структуры.

Анализируя деятельность организации, А.Файоль сформулировал принципы, применимые, по его мнению, к любой административной деятельности:

• Разделение работы. Специализация – естественный порядок вещей. Цель разделения работы – выполнение работы большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия. Специализация позволяет индивиду быть более квалифицированным и поэтому более продуктивным. Польза специализации известна широко, менее известно, что связанное в ней разделение труда имеет свои пределы, за которыми идет снижение эффективности;

• Власть, полномочия, ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть их составляющая противоположность. Где даются полномочия, там возникает и ответственность;

• Дисциплина. Является двусторонней. Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и ее работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, долдно оставаться одной из главных задач руководителей. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции;

• Единоначалие (единство команд, распоряжений). В противовес концепции функциональной власти Тейлора, Файоль был совершенно уверен, что каждый работник должен подчиняться только одному непосредственному руководителю, чтобы не допускать конфликта. Этот принцип нашел много приверженцев среди менеджеров. Смысл в том, чтобы умело сочетать функциональное управление с линейным руководством;

• Единство направления действий. Каждая группа, действующая в рамках одной цели должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя. Этот принцип по-существу закладывает основы целевого управления;

• Подчинение личных интересов общим. Интересы одного работника не должны превалировать над интересами организации. Если эти интересы расходятся (что вполне нормально), то руководство должно постараться их примирить;

• Вознаграждение. Чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую оплату аз свою службу. вознаграждение и метод оплаты должны быть справедливыми и максимально удовлетворять как сотрудников, так и работодателей. Считая зарплату важнейшим стимулом, Файоль, однако, отмечал, что совершенных систем стимулирования не существует;

• Централизация и децентрализация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий бизнеса и квалификации персонала. Централизация имеет разумную меру. В общем случае, чем больше предприятие, тем меньше должна быть централизация. Возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией, при которой обеспечивается получение лучших возможных результатов;

• Скалярная цепь. Это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная с руководителей самого высшего звена и до руководителей низового звена. Было бы ошибкой отказаться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, так как иерархия необходима для единства направления действий. Однако, было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса;

• Порядок. Подразделяется на материальный и социальный. Материальный порядок – всему свое место и все на своем месте. Минимизирует потери рабочего времени и обеспечивает рациональное использование материалов. Социальный порядок – каждому свое место и каждый на свое месте. Достигается посредством организации дела и отбора кадров;

• Справедливость. Как сочетание доброты и правосудия в общении с сотрудниками. Справедливость обеспечивается лояльностью и преданностью персонала с одной стороны, и добротой и объективностью администрации – с другой;

• Стабильность пребывания в должности. В значительной степени зависит от времени и расходов, затраченных на обучение хорошему менеджменту. Текучесть кадров – причина и следствие плохого менеджмента. Высокая текучесть снижает эффективность организации. посредственный руководитель, который держится за свое место, безусловно предпочтительнее, чем выдающийся талантливый менеджер, который не держится за свое место и быстро уходит. Успешный бизнес склонен иметь более стабильные кадры. Стабильность персонала – верный признак хорошего руководства;

• Инициатива. Представление возможности всему персоналу демонстрировать свою инициативу (активность) при разработке плана и обеспечении его успешной реализации. Это является источником силы и энергии организации, даже если это может повлечь за собой появление «жертв тщеславия» среди части управляющих. Администратор, поступаясь личным тщеславием должен поощрять инициативу снизу;

• Корпоративный дух. Союз – это сила. А она является результатом гармонии персонала. Менеджер должен благоприятствовать нравственности своих сотрудников. Необходим настоящий талант, чтобы координировать усилия, поощрять увлеченность, использовать возможности каждого работника и награждать каждого по его заслугам, без пробуждения возможной зависти и нарушения гармонии отношений. Принцип «разделяй и властвуй» в управлении производством не применим, важна общность интересов работающих людей.

Файоль считал, что эта система принципов не может быть окончательно сформулирована. Она должна оставаться открытой для дополнений и изменений, основанных на новом опыте, его анализе и обобщении.

Г.Эмерсон (1853-1931 гг.) сформулировал систему принципов повышения производительности труда. «Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях; напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты лишь при усилиях ненормальных. напряжение и производительность - это не одно и то же, но и вещи прямо противоположные. Работать напряженно – значит прилагать к делу максимальные усилия, работать производительно – значит прилагать к делу минимальные усилия». Способствуют работе производительно:

• Отчетливо поставленные цели, к достижению которых стремится каждый руководитель и его подчиненные на всех уровнях;

• Подход с позиции здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей. Здесь имеется в виду и мужество признать, что если производство не идет, то этому есть конкретные причины, в том числе зависящие и от нас, а также умение находить эти причины и устранять их смело и решительно, пока здравый смысл не восторжествует;

• Компетентная консультация. Речь идет о необходимости постоянно совершенствовать управление, о целесообразности, выгоде привлечения к этому делу специалистов, профессионалов по вопросам, связанным с производством и управлением. Подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным;

• Дисциплина. Подчинение всех членов коллектива установленным правилам и распорядку. Настоящая дисциплина требует, прежде всего, четкой регламентации деятельности, когда каждый осведомлен, за что, кем и как он может быть наказан или поощрен; когда действует быстрый, полный и точный учет и контроль; когда исключен произвол и все равны перед законом;

• Справедливое отношение к персоналу. Принцип социальной ответственности: лучше работаешь – лучше живешь;

• Быстрый, надежный, полный и точный учет, постоянно обеспечивающий руководителя необходимыми сведениями. Это – принцип обратной связи. Искажение учета, нарушая обратную связь, ведет к сбоям в системе управления;

• Диспетчеризация, обеспечивающая четкое оперативное управление деятельностью коллектива. «Лучше диспетчировать хотя бы неспланированную работу, чем планировать работу, не диспетчируя ее»;

• Нормализация условий, обеспечивающая такое сочетание времени, усилий и себестоимости, при котором достигаются наилучшие результаты, при котором возможности человека будут раскрываться наилучшим образом. Главное не человека приспособить к машине, а наоборот, создать такие машины, механизмы, технологии, которые дали бы возможность человеку за то же время производить больше и лучше;

• Нормирование операций, предполагающее установление времени и последовательности выполнения каждой операции. Обращается внимание как на необходимость стандартизации способов выполнения каждой операции, так и на регламентирование времени на каждый из этих способов;

• Письменные стандартные инструкции, обеспечивающие четкое закрепление всех правил выполнения работ. «Существует мнение, проповедуемое с большим пафосом, но все же совершенно безграмотное, что будто бы стандартные инструкции убивают в работниках инициативу, превращая их в автоматы. Если вспомнить о том, как порхает воробей по воздуху, или белка прыгает по дереву, то кажется, что лестницы тоже убивают инициативу в человеке, спускающемся с шестого этажа. Я же предпочитаю ограниченность, здравый смысл, удобство, безопасность лестницы. Работать самым быстрым и легким способом – значит сокращать усилия, не снижая результатов, и освобождать мозг для высшей инициативы, для изобретения и разработки еще лучших способов»;

• Вознаграждение за производительность, направленное на поощрение труда каждого работника. Система оплаты труда должна учитывать как время, затраченное работником, так и его умение, проявляющееся в качестве работы. «О подлинном вознаграждении можно говорить только тогда, когда сам работник может понимать это вознаграждение как тесно связанное с его личным успехом в работе, когда оно выплачивается ему за хорошее выполнение того самого дела, за которое он отвечает».

Л.Урвик развил и углубил основные положения Файоля, сформулировал основные элементы административной деятельности (планирование, организация, укомплектование штата, руководство, координация, отчетность, составление е бюджета), которые до сих пор используются в качестве основных в исследованиях зарубежных авторов. Главное внимание Урвик уделял построению формальной организации, сформулировав систему принципов:

• Соответствие людей структуре. Сначала следует детально разработать структуру организации, а затем подобрать специалистов, в наибольшей степени соответствующих требованиям структуры;

• Создание специального и генерального штабов. Урвик понимает значение «штабных» специалистов в условиях возрастания сложности управления в организации. Он считает необходимым создание специальных штабов, основной функцией которых должна быть разработка рекомендаций для руководителя организации, одновременно полагая , что усложнение функции координации требует создания «генерального штаба», основной задачей которого является подготовка и передача приказов руководителя, контроль текущей работы, оказание помощи руководителю в координации деятельности «штабных» специалистов;

• Сопоставимость прав и ответственности. Недостаточно возлагать на линейных руководителей только ответственность за какую-либо деятельность, необходимо также делегировать им власть, соответствующую и равную ответственности;

• Диапазон контроля – число лиц, непосредственно подчиненных руководителю. Урвик утверждает, что диапазон контроля в конечном случае зависит от индивидуальных качеств руководителя и следовательно не может быть твердо установленных норм;

• Специализация. Возможны следующие виды специализации управленческих работников: по признаку цели, операции, по типу потребителя, по географическому признаку, по типу продукта. Однако, в чистом виде подобное разделение весьма затруднительно, поэтому необходимо выбирать в каждом случае комплексный критерий;

• Определенность. Для каждой должности в организации должны быть письменно определены права, обязанности, ответственность, взаимоотношения, взаимосвязи с другими лицами. Только в этом случае можно добиться определенности в деятельности организации.

М.Вебер (1964-1920) – юрист по образованию, работал в Берлинском университете. Принципиальный вклад – учение о властных структурах общества, основанного на частной и корпоративной собственности. В основе учения лежит ответ на вопрос: «почему люди выполняют команды, почему они поступают ток, как им говорят».

Для ответа на этот вопрос Вебер вводит два понятия: силу, как возможность заставить людей подчиняться, несмотря на их сопротивление и авторитет, когда приказы добровольно исполняются теми, кто их получает.

В авторитарных системах подчиненные признают законность директив руководства. Вебер различает три типа организаций в зависимости от способа осуществления власти и рассматривает три чистых способа осуществления власти: традиционный, харизматический и бюрократический.

Согласно Веберу, властные структуры в истории прошли путь от традиционных до харизматических, от них - к бюрократическим.

Традиционные структуры основаны на наследуемом праве. Основа порядка и власти – прошлый опыт и обычаи. Права и обязанности различных групп являются установившимися. Главный судья – обычаи. Лидеры в таких системах имеют власть благодаря унаследованному статусу, и пределы их власти определяются традициями.

Харизматические структуры основаны на власти личности, на личных качествах лидера, за счет которых он выделяется из обычных людей, и оценивается ими как обладающий сверхчеловеческими, или по крайней мере, исключительными возможностями или качествами. Так как власть основана на качествах одной личности и распоряжения зависят от вдохновения одного человека, такой тип организации внутренне нестабилен. Проблемы возникают после ухода лидера, когда власть должна быть передана. Обычно в политической или религиозной организации движение разделяется, так как различные последователи начинают претендовать на роль «истинного» наследника харизматического лидера, что может вести к распаду. Даже назначенный лидером наследник не обязательно будет принят. Маловероятно наличие еще одного харизматического лидера, и организация вынуждена потерять свою харизматическую форму.

Если передача власти определяется правилами, развивается бюрократическая организация. Такая организация опирается на законы и полномочия, делегируемые администраторами. Вебер рассматривает эту форму как доминирующую в современном обществе. Несмотря на недостатки, бюрократия, как специфическая форма властной структуры, превосходит другие исторически сложившиеся формы по своей точности, стабильности, строгости дисциплины, выживаемости.

Главными положительными чертами бюрократии Вебер считал:

• Обезличенное и формальное управление людьми, что гарантирует невмешательство личных мотивов и целей в цели организации и процесс их достижения. Всякий фаворитизм отвергается, личные дружба и знакомства не должны приниматься в расчет. Любой руководитель должен сохранять необходимую социальную дистанцию, должен быть беспристрастным по отношению к своим подчиненным;

• Трудоустройство и продвижение на основе технической компетентности и исполнительских качеств. Занятость в бюрократической организации основана на технической квалификации ее членов и защищена правами от произвольного увольнения. Продвижение по службе основано на стаже работы и трудовых успехах. Работа в бюрократических организациях рассматривается как карьера длиною в целую жизнь, поэтому от работников требуется высокая степень лояльности;

• Систематическая специализация производственного процесса и спецификация обязанностей работников. Все производственные задачи, необходимые для решения разбиваются на множество конкретных работ, выделяются в специальные области компетенции, включающие в себя: круг обязанностей по исполнению функций, предусмотренных специализацией работника и спецификацией работы, круг обязательств работника перед начальником, касающихся выполнения этих функций, необходимые меры принуждения. Каждый член организации должен не только знать свою работу и уметь ее выполнять, он должен знать границы своей работы, прав, полномочий, чтобы не переступить черту, разделяющую его собственные роли и роли других участников, и тем самым сохранить всю организационную структур;

• Хорошо упорядоченная система правил и формальных процедур, которые регулируют и управляют производственным процессом в целях исключения влияния индивидуальных особенностей работников на деятельность организации. Эти правила стандартизируют операции и управленческие решения, закрепляют прошлые навыки и тренируют, защищают должностных лиц и гарантируют одинаковое их (правил) применение ко всем членам организации без исключения. Правила могут быть «техническими» и нормами. В обоих случаях для их применения требуется тренировка. Только тренированный таким образом человек может быть зачислен в административный штат;

• Иерархия статусов и иерархия контроля. Организация строится по принципу иерархии. «Низшие» контролируются «высшими». Ни одно из подразделений не должно быть бесконтрольно. Нет места никакой уступчивости. Все должно быть систематически проверяемо и подкрепляемо фактами. Авторитет и полномочия «высших» опираются на их компетенцию и делегируются вышестоящей инстанцией. Власть и авторитет действуют только внутри организации;

• Полное отделение собственности и дела организации от собственности и личных интересов должностных лиц. Это предохраняет официальный статус бюрократии от возмущений и влияния на него неофициальных отношений;

• Документация. Административные действия, решения, правила формулируются и фиксируются в письменном виде;

• Зарплата. Чиновники должны удовольствоваться положенной им зарплатой и не получать плату от клиентов с тем, чтобы их первостепенный интерес лежал в организации. Такая верность организации должна поощряться продвижением по службе.

Таким образом, причина эффективности бюрократии заключается в ее организационной форме. При этом используются средства, наилучшим образом приводящие к намеченной цели, и они не подвержены влиянию капризов руководителя или традиций, вышедших из употребления. Это возможно благодаря тому, что бюрократия представляет собой конечную степень деперсонализации. Формалистический внеличностный дух необходим для того, чтобы отделить организационные права и обязанности от частной жизни работников. Только действую имперсонально, чиновники могут достигать рациональности в принятии решений и только так они могут общаться со своими подчиненными. В бюрократических организациях есть сотрудники, чьи роли тщательно расписаны в письменных указаниях руководителя. Эти сотрудники объединены в иерархическую систему. Существует набор правил и процедур, предусматривающих все возможные ситуации. Вся информация представляется в письменной форме. Четко различаются личные и деловые отношения. Власть основана на должностях. Команды выполняются потому, что правила определяют компетенцию определенной должности на выпуск определенных распоряжений. также важное значение имеет назначение на должность экспертов, рост квалифицированных профессиональных менеджеров и увеличение числа экспертов различных направлений – один из признаков развивающейся бюрократии.

Слабость бюрократии – правила, точнее их функции – контролирующая и координирующая. Когда бюрократия настаивает на выполнении правил, они превращаются для должностных лиц в цели, в результате происходит смешение целей организации, и она становится неэффективной.