24. Стратегическое управление

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

3. Каким способом достичь желаемого результата?

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.

2. Организация выполнения стратегических планов.

3. Координация действий по реализации стратегических задач.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них: Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации. Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем. Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы. Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов. Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

25. Сущность коммуникаций в системе управления

Управление коммуникация — это совокупность информационных связей взаимодействия между субъектами управленческой деятельности по вертикали, горизонтали и с внешней средой. Коммуникация отражает статику взаимодействия, т.е. письменные документы, акты и отражает динамику. Управление коммуникацией образует следующие блоки:

- Коммуникационное обслуживание, органы власти и управления.

- Коммуникации существующие в сфере межличностных отношений государственного аппарата.

- Коммуникационное обращение к обществу.

Структура коммуникационных процессов:

1. ОТПРАВИТЕЛЬ, собирающий и передающий информацию.

2. ИНФОРМАЦИЯ, сообщенная с помощью символов.

3. КАНАЛ, средства передачи информации.

4. ПОЛУЧАТЕЛЬ информации.

Виды коммуникация:

- По месту возникновения: внешние, внутренние.

- По направленности: горизонтальные (между руководителями или между подчиненными); вертикальные (между руководителем и подчиненным).

- По способу возникновения: формальные; неформальные.

Централизованные коммуникационные сети замыкающие на руководителя: Выделяют 2 сети: звезда, веер, Децентрализованные сети, т.е. равноправное распределение между всеми членами информации. 2 вида: круг, цепь.

26. Особенности управления рыночными системами заключаются в регулировании, в неком влиянии «невидимой руки государства» на рынок.

Регуляторы государственного вмешательства в экономику:

1. Государственные закупки

2. Налоги

3. Квоты на производство продукции

4. Квоты на добычу полезных ископаемых

5. Регулирование экспорта и импорта

6. Лицензии на занятие определенной деятельностью

7. Дотации, субсидии ….

Основные задачи государственного регулирования:

1. Поддержка конкуренции

2. Обеспечение стабильности экономического развития

3. Социальное обеспечение

4. Обеспечение потребности в общественных благах

5. Обеспечение информационными ресурсами

Методы воздействия государства на хозяйствующие субъекты:

1. Прямые (гос.закупки, лицензии, квоты и т.д.)

2. Косвенные (налогооблажение, кредиты, ценовое регулирование)

27. Управление рисками

В социологии управления риск обозначает ме­ру ожидаемого индивидом или группой лиц неблагополучия в случае неуспеха деятельности (авария, катастрофа и т.п.) самого данного субъекта или кого-либо другого, оп­ределяемую сочетанием вероятности чрезвычайной си­туации и степени ее неблагоприятных последствий.

Управление рисками – это система организационно-экономических и социально-психологических мероприятий, направленных на своевременное выявление, оценку, предупреждение и контроль событий непредсказуемого характера, способных прервать нормальное функционирование управляемого объекта, нанести ущерб здоровью и жизни людей, их благополучию, а также финансирование предупредительных мер.

Управление рисками включает в себя ряд процессов, связанных с определением и анализом рисков и выбором способов реагирования на них. Цель – повышение вероятности и степени влияния положительных и снижения вероятности и степени влияния негативных событий в проекте.

Планирование управления рисками – это процесс определения подходов по отношению к операциям по управлению рисками. Тщательное и подробное планирование повышает вероятность успешного достижения результатов других этапов управления рисками.

План управления рисками описывает способы осуществления всех процессов управления рисками. В план управления рисками может входить:

- методология управления рисками

- роли и ответственности участвующих в управлении рисками

- бюджет для управления рисками

- определение периодичности процедур управления рисками

- пороговые критерии для распознания наступления риска

- категории рисков

- внешние – несвоевременное поступление платежей от Заказчика, изменение цен на комплектующие, срыв сроков поставок, срыв сроков выполнения субконтракта, изменение таможенные пошлин, плохие погодные условия;

- организационные и управленческие риски – невыделение требуемого персонала в проект, затягивание согласования ТЗ и др. документов; недостаточно определенные цели и задачи проекта – проблемы при приемке, болезни, отгулы, дисциплина (праздники), изменение сроков Заказчиком, несоблюдение сроков исполнителем;

- технические риски – выход из строя механизмов, отключение электропитания, брак в конечной продукции, программные ошибки и др.

- матрица вероятности и воздействия рисков

- форматы и шаблоны отчетов

Идентификация рисков – определение и документирование характеристик рисков, способных повлиять на проект. В операциях по идентификации рисков могут принимать участие: менеджер проекта, челны команды проекта, команда управления рисками, эксперты, не входящие в команду проекта, заказчики, конечные пользователи и др. хотя главная роль в идентификации рисков принадлежит этим специалистам, следует поощрять участие в этом процессе всего персонала. В результате создается реестр рисков – список рисков с необходимой степенью детализации и список потенциальных стратегий реагирования на риски.

Качественный анализ рисков – это процесс приоретизации идентифицированных рисков путем совместной оценки вероятности их возникновения и степени влияния, результаты которого используются впоследствии, например, в ходе количественного анализа рисков или планирования реагирования на риски.

Обновленный реестр рисков включает:

- приоритетный список рисков

- сгруппированные по категориям риски

- причины рисков или области проекта, требующие особого внимания

- список рисков, реагирование на которые должно произойти в короткие сроки

- список рисков для дополнительного анализа и реагирования

- тенденции рисков (миграция) – изменение приоритетов рисков в ходе проекта.

Количественный анализ рисков – производится в отношении тех рисков, которые в процессе качественного анализа были классифицированы как потенциально или существенным образом влияющие на конкурентноспособные свойства проекта. В процессе количественного анализа оценивается эффект от таких рисковых событий и таким рискам присваивается цифровой рейтинг. Результатами анализа выступают:

- оценка вероятности достижения конкретной цели или результатов проекта;

- идентификация рисков, требующих наибольшего внимания, с помощью определения их доли в общем риске проекта

- нахождение реалистичных и достижимых стоимостей, сроков или результатов проекта;

- нахождение лучшего управленческого решения при неопределенности некоторых условий или результатов.

Планирование реагирования на риски – это процесс разработки действий, направленных на реализацию благоприятных возможностей и снижение угроз по отношению к целям проекта. Процесс также включает идентификацию и назначение так называемого «ответственного за реагирование на риск».

Стратегии для негативных рисков и угроз:

- уклонение от риска – изменение плана проекта, направленное на устранение риска либо на защиту целей проекта от его воздействия;

- передача риска – перенос последствий риска на третью сторону. Обычно за перенос риска взимается страховая премия;

- снижение риска – снижение вероятности наступления риска или его последствий до приемлемого уровня.

- принятие риска – команда не пытается реагировать на риск.

Стратегии для позитивных рисков и потенциальных возможностей:

- использование риска – устранение неизвестности, связаннгой с риском, путем включения этого риска в план проекта;

- совместное использование риска – частичная или полная передача риска третьей стороне, способной использовать его с наибольшей выгодой для проекта;

- усиление риска – изменение «величины» риска путем увеличения его вероятности и позитивного результата.

Мониторинг и контроль над рисками – предполагает осуществление лпванов по реагированию на риски, наблюдение за идентифицированными рисками, мониторинг остаточных рисков, выявление новых, оценку эффективности процессов управления рисками на протяжении всего проекта.

Рекомендации по эффективному вправлению рисками проекта:

- избегать крупных проектов – разбивать крупные проекты на более мелкие (принцип «дельфины вместо китов»). При таком подходе легче выявить риски;

- привлекать для управления проектами профессионалов в управлении, а не технических специалистов, поскольку технические специалисты забывают об управленческой составляющей, в том числе о рисках;

- привлекать независимых (не включенных в проектную команду) экспертов для оценки рисков – если все решения по рискам принимаются людьми, мотивированными на успех проекта, многие технические и технологические трудности могут рассматриваться ими как несущественные, имеет место недооценка опасности;

- учитывать риски, связанные с организационной составляющей проекта (согласование документов, обучение пользователей и т.п.), а не только технологические.