31.Понятие и типы структур управления предприятий.

Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Существуют различные типы организационных структур (линейные, линейно-функциональные, функциональные, матричные, проектные, дивизиональные, бригадные). Но не каждый тип организационной структуры соответствует организации. Поэтому каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.

32.Основные варианты построения структур управления бюрократического типа, их достоинства и недостатки.

Основные варианты построения структур управления, их достоинства и недостатки (бюрократический тип).

В зависимости от характера между звеньями и ступенями, структура управления м.б.: линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизионной (бюрократ.тип); проектной, матричной (органич.тип). Подход в построению стр.первого типа разработал М. Вебер: «Организованные организации». Осн. положения: четкое разделение труда, иерархичность управления, наличие формальных правил и норм, найм на работу в соответствии с квалификацией, а не с субъективными оценками, дух формальной обезличенности. Преимущества I типа: четкая и слаженная работа больших количеств людей, мобилизация человеческой энергии и кооперирование людей при решении сложных проектов (в массовом производстве). Недостатки I типа: нет роста потенциала людей, вопросы стратегии и тактики развития организации решаются только на высшем уровне.

Линейная структура при ней происходит развитие управленческого труда осуществляется по объектам, а не по функциям. Такая структура предусматривает непосредственное подчинение каждого подразделения и руководителя только одному вышестоящему руководителю, распоряжения которые обязательны для исполнения. На схемах структуры такое соподчинение изображается сплошной линией. Данная структура применяется в низовых производственных звеньях в чистом виде, на малых предприятиях.

Преимущества: Все функции выполняются централизованно, принцип единства распорядительств, высока степень ответственности руководителей структурных подразделений, исключается противоречивость распоряжений, поскольку взаимодействие между руководителями и подчиненными осуществляется непосредственно без промежуточных звеньев, оперативность принятия и исполнения распоряжений, простота и четкость подчинения.

Недостатки: большая информ-ая перегрузка рук., высокие требования к рук., структура пригодна к решению только оперативных задач, она не решает задачи, кот.меняются под влиянием внешних факторов.

Функциональная структура управления.

Функциональная стр-ра управления в отличии от лин.предполагает организационное деление по функциям управления. В этом случае кажд.из квалифицированных специалистов и руководителей служб осуществляет руководство деятельностью всех работников в рамках своей компетенции. Бригадир при такой структуре получает указания от нескольких главных специалистов. При фун-ой стр-ре исполнитель подчиняется сразу нескольким функциональным руководителям.

Преимущества: высокая компетенция специалистов, выполняющих определенные функции; сотрудникам легче изучать чужой опыт, повышать квалификацию, развивать способности; специализация подразделений; ликвидация дублирования выполнения задач; руководителям легче контролировать работу сотрудников; вознаграждение за высокие результаты; формирование норм, ценностей, групповой сплоченности, что повышает эфф-сть.

Недостатки: 1)нарушается принцип единаличия и единство распорядительства.2)длительность процедур принятия управленческих реш-ий, много времени уходит на согласование.3)трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.4)Каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на 1-ое место, в рез-те часто возникает дублирование, а так же несогласованность указаний и распоряжений, получаемых сверху.5) снижение ответственности исполнителей за работу.

Линейно-функциональная структура управления.

В следствии развития производства происходит постепенное слияние линейной и функциональной структур управления, в рез-те образуется лин.-фун.структура, кот.соединяет преимущества лин.и фун.и в то же время снижает недостатки последних. Сущность комбинации лин.и фун-х связей в организации состоит в том, что по административным вопросам, т.е. по линии общего руководства работник подчиняется одному вышестоящему руководителю(директору), а функциональные звенья имеют право заниматься вопросами в их компетенции, но при возникновении разногласий право окончательного решения остается за лин.руководителем. Применяется в случаях: производится 1 вид продукции, или четко выраженный вид при незначительной доли остальных; подразделения тесно взаимосвязаны м/у собой и вносят значительный вклад в производство конечной продукции; внешняя среда организации отличается стабильностью; процесс труда является относительно простым и разделен на ряд простых стандартных операций. Преимущества: четкая система взаимосвязанных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия; ясно выраженная ответственность, исключено дублирование функций; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания руководителей; низкие адм-ые расходы, возможность роста квалификации работника; моральное удовл-ие от возможности профф-го роста, адекватная оценка профф-ых достижений. Недостатки: отсутствуют звенья по стратегич-му планированию; медленная реакция на изменение внешней среды; результаты работы зависят в большей степени от квалифик., личных и деловых качеств рук-лей высших уровней упр-ия.

Дивизионная структура. («подразделение»)Она основана на диверсификации деятельности при усложнении взаимоотношений с внешней средой. Виды дивизионов: клиентские и продуктовые. Условия применения дивизионных структур: наличие оснований для диверсификации (широкая номенклатура продукции, диверсии-ия рынка по клиентам и регионам, большие размеры производств); ключевой фактор конкуренции – удовлетворение специфических требований целевых рынков; нет тесных взаимосвязей м/у подразделениями компании. Преимущества: руководство освобождается от оператив.ф-ий и млжет сконцентрироваться на стратегии; организац-ая гибкость – во всех дивизионах применяются свои методы управления; более тесная связь производства с потребителем. Опыт работы руководителя в дивизионе – хорошая школа для подготовки топ-менеджера. Недостатки: большое количество уровней управл.вертикали., возможны разрывы м/у страт.и тактич.управлением; затруднено согласование интересов орг-ции и входящих в нее дивизионов; дублировании ф-ий на разных уровнях и высокие затраты на создание аппарата управления