Общенациональные факторы:

• тенденции роста населения

• общенациональный спрос на отдельные категории специальностей

• изменения в образовательной системе

• правительственно-законодательные акты

2. Планирование использования персонала включает разработку плана замещения должностей, штатного расписания, программ адоптации, программ повышения квалификации и т.д. При этом следует учитыавть соответствие трбованиям должностей, квалификацию, а так же физическую и психологическую нагрузку на человека и его возможности.

3. Планирование высвобождения персонала.

4. Планирование обучения персонала. Обучение персонала планируется исходя из потребности в более квалифицированных работниках или работниках другой квалификации. При этом учитывается требуемое количество учеников, количество работников, нуждающихся в обучении, переобучении, количества новых работников и перевод работников.

5. Планирование сохранения кадрового состава. Сохранение кадрового состава сказывается на эффективности работы организации, на имидже фирмы и на психологическом климате внутри организации. На сохранение кадрового состава влияют:

• условия труда

• охрана труда

• подготовка работников

• медицинское обслуживание

• питание

• санитарно-гигиенические условия

• учет физиологии и психологии труда

• ощущение безопасности и стабильности

• удовлетворенность трудом

План сохранения кадрового состава включает:

• решение проблем с оплатой труда (конкурентоспособность организации, структура зарплаты, мотивация результатов труда)

• планы замещения должностей и планы кадрового резерва

• механизмы урегулирования конфликтов

• программы по продвижению, обучению и адаптации работников

• план мероприятий, связанный с нехваткой персонала

6. Планирование расходов по содержанию персонала. Планируется рост производительности за счет обучения и повышения квалификации, и учитываются все расходы по персоналу.

7. Планирование производительности труда. Учитываются факторы: организация управления трудом, механизация и автоматизация, обучение, совершенствование материальных стимулов и развитие мотивации.

Показатели, по которым можно судить о росте производительности труда:

1. Отношение фонда оплаты труда к прибыли;

2. Объем продаж на одного работника;

3. Чистая прибыль к издержкам на оплату труда;

4. Оплата труда на единицу продукции;

5. Оплата труда на единицу добавленной стоимости;

6. Нормированное время фактически отработанного.

4. Высвобождение персонала и аутплейсмент.

Планирование высвобождения персонала включает планирование кого надо сократить, на каких участках и подразделениях, какой квалификации работников, что можно сделать, чтобы сохранить работников через переподготовку и как будет проводиться высвобождение.

Снижение избытка рабочей силы можно реализовать следующим образом:

1. При постоянном составе персонала и постоянном рабочем времени

• Снижение размера дополнительных услуг и вознаграждений.

• Передача работников другим предприятиям во временное пользование.

• Отказ от услуг со стороны и передача на выполнение собственному персоналу данной работы.

• Перенос отпусков.

• Снижение интенсивности труда (?).

2. При постоянном составе персонала и сокращенном времени.

• Сокращение времени сверхурочной работы.

• Разрешение неоплачиваемых неявок на работу.

• Неполная рабочая неделя, неполный рабочий день.

• Сокращение регулярного рабочего времени.

3. Сокращение состава персонала без его увольнения.

• Прекращение найма на освобождающиеся места (дает примерно 5% персонала в год).

• Не продлеваются временные трудовые соглашения.

• Поощрение текучести кадров.

• Прекращение трудовых отношений по соглашению (с компенсацией).

• Досрочный выход на пенсии.

4. При сокращении персонала путем увольнения

• Отдельные увольнения.

• Временные увольнения

• Массовые увольнения с дальнейшим трудоустройством через биржи или центры занятости.

• Массовые увольнения без социальных гарантий.

Преимущественное право на сохранение рабочего места при сокращении штата при равной производительности и квалификации имеют:

1. Инвалиды, получившие инвалидность или повреждение здоровья на предприятии.

2. Ликвидаторы ЧАЭС.

3. Другие категории граждан, определенные в коллективном трудовом договоре (как правило, родители в многодетных семьях, одинокие матери, второй член семьи, если один уже является безработным).

Не подлежат увольнению:

1. Беременные женщины

2. Женщины, имеющие детей в возрасте до 4 лет

3. Одинокие матери, воспитывающие ребенка до 14 лет либо ребенка-инвалида до 16 лет.

Планирование высвобождения персонала дает:

1. Возможность балансировать потребности в персонале в различные периоды развития предприятия.

2. Заранее определить и использовать альтернативу увольнению (обучение, переподготовка, перемещение, получение временной занятости на стороне).

3. Работник привыкает к мысли об увольнении.

4. Дает возможность разработать мероприятия, учитывающие интересы всех сторон.

Аутплейсмент – высвобождение персонала с помощью третьей стороны.

Пункт об аутплейсменте включается в коллективный и трудовой договор, что дает работнику возможность почувствовать уверенность в завтрашнем дне.

Этапы аутплейсмента:

1. Оценка предшествующего опыта работника.

2. Разработка плана его действий.

3. Оценка вариантов действий.

4. Выбор варианта наиболее подходящего работнику.

5. Разработка стратегии поиска и обучение работника методам поиска работы.

6. Вовлечение кандидата в оперативный поиск.

7. Контроль его действий.

5. Мониторинг кадров.

Мониторинг кадров – это постоянное отслеживание контрольных показателей, связанных с персоналом предприятия.

Показатели мониторинга:

1. Коэффициент оборота кадров:

• по принятым (в числителе количество принятых, в знаменателе – среднесписочная численность работников)

• по выбывшим (в числителе – общее число выбывших, в знаменателе - списочная численность в среднем за период)

2. Коэффициент текучести – отношение уволенных по собственному желанию и уволенных за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала за этот период.

3. Анализ возрастных групп работников.

• до 18 лет

• 18-24

• 25-29

• 30-31

• 32-39

• 40-49

• 50-54

• 55-59

• 60 и выше

4. Анализ структуры персонала по уровню полученного образования: высшее, средне специальное, профессионально-техническое, общее среднее, общее базовое.

5. Анализ изменения

6. Норма выживания – доля выбывших в процентах к примятым. Форма кривой обычно одинакова, но может смещаться по оси времени (в среднем вершина – 3 месяца). Этот показатель нужен для определения работников, которых нужно нанять, чтобы в определенное время их было нужное число.

7. Полужизненный индекс – время, в течение которого первоначальная группа новобранцев уменьшается наполовину. Используют для сравнения различных подразделений для определения подразделений, где высокая текучесть кадров.

8. Оценка уровня абсентеизма. Абсентеизм – невыходы на работу по причинам не предусмотренным трудовым законодательством.

Мотивация и стимулирование персонала

1. Мотив, потребность, стимул.

2. Теории мотивации.

3. Материальное стимулирование персонала.

4. Участие персонала в прибыли и участие в капитале.

5. Социальная политика организации.

1. Мотив, потребность, стимул.

Под мотивацией понимаются силы, которые существуют внутри человека, определяющие его поведение.

Мотив – это причина поведения человека, вследствие которой он поступает именно так.

Деятельность человека определяется не одним, а многими мотивами, которые могут усиливать или ослаблять друг друга.

Потребности – это осознанная человеком нужда в чем-либо.

Интересы – это форма проявления потребности, отношение к тому или иному предмету как к важному.

Стимулирование – процесс использования различных стимулов для формирования поведения человека.

Процесс мотивации

Стимулы

Потребности

Мотивы

Поведение

Цель

Удовлетворение от достижения цели

Возвращение силы для новых потребностей

Потребности могут быть как врожденные, так и приобретенные в процессе воспитания.

На базе одной потребности формируется различный уровень притязаний и ожиданий.

Ожидание конкретизирует притязание на уровень удовлетворения потребности применительно к реальной ситуации, а притязание – это привычный определяющий поведение человека, уровень удовлетворения потребностей.

Мотив – это стремление человека получить определенное благо, а стимул – это те самые блага, которые могут направить его поведение в организации.

Выделяют негативные стимулы – воздействия на человека, влекущие неблагоприятные последствия, и позитивные стимулы – поощрения, влекущие благоприятные последствия.

Стимулы бывают индивидуальные и коллективные, а также материальные и нематериальные.

Материальные стимулы делятся на денежные (зарплата, премии, компенсации, надбавки и доплаты) и не денежные (бытовое обслуживание, путевки, жилье, условия труда).

Нематериальные стимулы:

• социальные – участие в управлении производством, участие в принятии решений, карьерный рост, занятие престижными видами труда;

• моральные – похвала, благодарность, награждение грамотами, орденами, медалями, присвоение званий;

• творческие – повышение сложности выполняемых задач и свободный выбор способов выполнения задач;

• психологические – причастность к делам трудового коллектива, социально-психологический климат.

2. Теории мотивации.

Содержательные теории мотивации:

1. Теория потребностей Абрахама Маслоу.

Теория представлена в виде иерархии потребностей. Выделяются 5 видов потребностей:

• Физиологические – потребности в еде, здоровье. Формы реализации потребностей – оплата труда

• Потребности в безопасности – пенсионное обеспечение, обеспечение безопасности на рабочем месте.

• Социальные. Формы реализации – принадлежность к коллективу предприятия, причастность к делам предприятия.

• Потребность в уважении. Форма реализации – к сотруднику обращаются за советом, определенная должность с ее наименованием.

• Потребность в самовыражении выражается через карьерный рост, творчество на рабочем месте, возможность дополнительного образования за счет организации.

2. Двухфакторная модель Фредерика Герцберга.

Только мотивация стимулирует к труду.

Мотивация к труду

Гигиенические факторы могут снять не удовлетворенность трудом, но не вызвать активную потребность в повышении его эффективности. В рамках этой теории предложен метод обогащения трудом. Суть его в расширении работ как в горизонтальном (добавить аналогичные функции), так и вертикальном (расширить сферу ответственности).

3. Теория Макклеланда.

Потребность во власти – воздействие на людей, доминирование.

Потребность успеха, достижений – самое главное доведение работы до успешного завершения.

Потребность соучастия выражается в стремлении к дружественным отношениям с окружающими, недопущение конфликтов.

4. Теория erg Альдерфера.

E – потребности существования

R – потребности причастия (связи)

G – потребности существования

Основные положения:

• Чем менее удовлетворены потребности «существования», тем сильнее они проявляются

• Чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее действуют потребности «существования»

• Чем полнее удовлетворены потребности существования, тем активнее проявляются социальные потребности

Процессуальные теории мотивации основаны на том, что человек осознав задачи и вожможные вознаграждения, анализируют свои возможности, определяет свое поведение, приводящее к достижению поставленной задачи:

1. Теория ожидания Виктора Врума

Усилия

Исполнение работы

Вознаграждение и наказание

Человек направляет свои усилия, только тогда когда уверен в высокой степени удовлетворения.

Практическое использование теории:

• менеджер должен знать систему ценностей работников до начала работы

• объяснить усилий труда с вознаграждением

• каждый работник должен четко осознавать причины вознаграждения и наказания

2. Теория постановки целей Локка

Сложность – чем сложнее цель, тем лучше результат.

Специфичность – цель должна быть количественно выражена.

Приемлемость – цель должна быть достижимая, собственная.

Приверженность – готовность

3. Теория Стейси Адамс

В процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия с тем как были оценены цели других. В результате определяет справедливо ли вознаграждение. Необходимо учитывать, что сравнение выполняется человеком субъективно.

Должна быть ясная и четкая система оплаты труда; доступ сотрудников к информации; необходимо учитывать комплекс благ; проводить мониторинг о справедливости вознаграждения.

4. Теория Портера-Лоулера.

Результативный труд мотивирует.

В теории соединяются элементы теории ожидания и теории справедливости. Выделяются три переменные, влияющие на размер вознаграждения: усилия, личностные качества, роль в трудовом процессе.

Элементы теории ожидания: работник оценивает вознаграждении в соответствии с затраченными усилиями и верит в их корреляцию.

3. Материальное стимулирование персонала.

Требования к стимулированию труда:

• комплексность

• дифференцированность

• гласность

• гибкость

• оперативность

В международной практике принято выделять 4 системы оплаты труда:

1. Повременная

2. Сдельная – оплата по результатам работы

3. Корпоративно-мотивационные схемы

4. Бестарифная

Разработка положения о стимулировании персонала:

1. Определение целей стимулирования. Цели стимулирования разрабатываются исходя из цели предприятия.

2. Анкетирование работников с целью определения мотивационного профиля персонала в компании.

3. Обследование фактически сложившейся системы стимулирования. Составляются перечни всех ранее использовавшихся в компании оснований для стимулирования (действия сотрудников) и форм стимулирования, составляются разные таблицы для наказания и для поощрения. Материалом для составления таблиц являются распорядительные документы (приказы и распоряжения). Обследование проводится за определенный период (год-три) и в результате получаются четыре списка: два по основаниям и два по формам.

4. Проектирование новых списков. Подвергается ревизии список оснований для стимулирования – исходя из целей предприятия и форм стимулирования – исходя из результатов анкетирования. Убираются неактуальные положения и вставляются актуальные.

5. Закрепление форм стимулирования за основаниями стимулирования. Каждому основанию для стимулирования определяются подходящие формы стимулирования, как по виду стимулирования, так и по объему стимулирования. Определяются лица, которые имеют полномочия для представления к стимулированию и для утверждения конкретной формы стимулирования. Для денежного стимулирования указывается определенный диапазон сумм, для грамот, именных знаков и т.д. точные значения и формы стимулирования увязываются с источниками финансирования.

6. Разработка и оформление текста положения. Соответствующие таблицы оформляются текстом и готовится проект приказа о вводе в действие положения и порядок его изменения.

7. Утверждение положения стимулирования.

Отбор кадров

1. Принципы отбора кадров.

2. Этапы отбора кадров.

3. Методы отбора кадров.

4. Показатели эффективности отбора кадров.

1. Принципы отбора кадров.

1. Поиск и отбор кадров являются продолжением кадровой политики предприятия.

2. Перед отбором кадров необходимо четко определить требования к вакантной должности – знания, умения и личные качества кандидатов.

3. Отбор кадров производится не только на основании профессиональных характеристик, но оценивается и то как новые сотрудники будут вписываться в культурную и социальную среду организации.

4. Соблюдение трудового законодательства.

5. Непрерывность – постоянная работа по вербовке и отбору лучших.

6. Объективность – сведение к минимуму субъективного мнения консультанта, который проводит отбор.

7. Всестороння оценка кандидата на должность разными методами.

2. Этапы отбора кадров.

Отбор кадров может производиться как из внутренних, так и из внешних источников. Внутренний отбор кадров – на вакантные должности заполняются своими сотрудниками и, как правило, сначала проводится внутренний отбор и объявление о внутреннем отборе появляются за две недели до внешнего отбора.

Преимущества внутреннего отбора кадров:

1. Появление возможности карьерного роста внутри организации, что улучшает психологический климат и закрепляет кадры.

2. Меньше возможность ошибиться, так как своих работников знают лучше.

3. Сотрудники лучше знают особенности производства и быстрее проходят адаптацию.

4. Процесс отбора дешевле.

5. Возможность соблюдения определенного уровня заработной платы, так как сотрудники со стороны, как правило, требуют большего вознаграждения, чем свои.

6. Скорость отбора.

Недостатки внутреннего отбора кадров:

1. Меньше возможность выбора.

2. Отсутствие притока свежих идей.

3. Трудности в освоении новой должности, в том числе из-за субъективности коллег.

4. Возможность к появлению конфликтов среди тех, кого не выбрали.

Технология процесса внешнего отбора:

1. Подготовительная работа – подготовка заявки, анализ уровня зарплаты на рынке и в организации и анализ системы льгот.

2. Поиск претендентов: СМИ, Интернет, кадровые агентства, центры занятости, личные контакты, вузы и колледжи.

3. Формирование базы данных о кандидатах на вакантные должности. База данных обновляется постоянно и всегда есть определенное количество людей желающих поступить на работу в организацию.

4. Сбор предварительной информации о кандидатах – анкетные данные, резюме, заполнение формы сведений о кандидате, предварительное собеседование.

5. Проверка информации о кандидате.

6. Оценка кандидатов различными методами оценки.

7. Проверка информации о состоянии здоровья.

8. Серия последовательных интервью.

При найме предприятие, как правило, руководствуется профилем требований к будущему работнику. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, которые хорошо справляются со своими обязанностями.

3. Методы отбора кадров.

1. Предварительная отборочная беседа. Проводит специалист отдела кадров или линейный руководитель и в каждой организации есть общие правила проведения отборочной беседы.

2. Анкетирование. Заполняется анкета, пункты которой относятся к прошлой работе и к некоторым личным данным. Анкета должна быть небольшая. В ней могут быть вопросы о здоровье, складе ума, ситуациях, с которыми приходилось сталкиваться и т.д. Иногда для выпускников вузов применяются специальные анкеты.

3. Тесты:

   • Личностные опросники: тест Кетелло – проверяет профессиональную пригодность, тест MMP – проверяет профессиональную непригодность

   • Тесты общих способностей – для одномерной оценки способностей (логичность мышления, способность к обучению и т.д.) или для многофакторной оценки спосбностей.

   • Имитационные тесты.

4. Собеседование может быть:

   • Беседа по схеме, когда всем кандидатам задают одни и теже вопросы.

   • Слабо формализованная беседа – готовиться основной круг вопросов, а детали выясняются в процессе собеседования.

   • Беседа не по схеме – готовиться только список тем, которые необходимо затронуть.

Распространенной является форма собеседования, которая называется план семи пунктов:

1. Личные характеристики – здоровье, внешность, манеры.

2. Образование и опыт, квалификация.

3. Интеллект, способность быстро схватывать суть проблемы.

4. Способность к умственному труду, устной речи, счету.

5. Интересы – то чем кандидат интересуется вне работы.

6. Диспозиции – ценностные характеристики или качества.

7. Влияние будущей работы на личную жизнь (командировки и т.д.).

5. Практические методы – оценка на основании практических действий.

4. Показатели эффективности отбора кадров.

1. Время, которое уходит на заполнение вакансий.

2. Финансовые затраты на отбор кадров.

3. Время на обучение новичков.

4. Время, которое необходимо работнику для того, чтобы выйти на заданный уровень производительности.

5. Доля работников не прошедших испытательный срок.

6. Уровень нарушения трудовой дисциплины среди принятых, брака и ошибок.

7. Количество жалоб от принятых.

8. Эффективность использования сырья и материалов.

Затраты на отбор кадров складываются из снижения производительности (30_50%) после подачи заявления об уходе, время между уходом старого работника и приходом нового, затраты на поиск, снижение производительности у нового работника до его полной адаптации.

44