2.2.6. Управленческий учет по местам возникновения затрат, носителям затрат, объектам затрат, центрам затрат

В управленческом учете под центром ответственности понимают структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса, - показатель, определяемый для данного подразделения руководством.

Сегменты бизнеса, деятельность которых является предметом бухгалтерского управленческого учета, могут обладать юридической самостоятельностью или входить в состав организации на правах структурных подразделений.

Объект затрат – организационное подразделение, контракт или другая учетная единица, по которой собираются данные о затратах и измеряется стоимость процессов, продукции, работ, проектов капиталовложений и т.д. По объектам затрат выделяют методы калькулирования себестоимости – позаказный, попроцессный (попередельный) и т.д.

Носители затрат – виды продукции (работ, услуг) данного предприятия, предназначенные для реализации на рынке. Эта группировка необходима для определения себестоимости продукции.

Место возникновения затрат – структурные единицы, производственные подразделения, в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов (рабочие места, бригады, цеха и т.п.). Необходимость выделения мест возникновения затрат связана с проблемой разделения затрат на постоянные и переменные, так как один и тот же вид затрат в разных местах ведет себя по-разному по отношению к изменению объема производства (например, заработная плата вспомогательных рабочих может носить переменный характер в одном месте, в другом – полупеременный, в третьем – практически не меняется с изменением объема производства).

Особенность планирования и учета затрат по местам возникновения состоит в том, что затраты в данном месте являются для него прямыми, постоянные затраты не распределяются между носителями затрат. При организации учета в разрезе мест возникновения затрат по системе “директ-кост” исчезает само понятие косвенных расходов. Накладные расходы мест возникновения затрат становятся прямыми по отношению к данному месту.

Затраты в местах возникновения подразделяются только на постоянные и переменные и калькулирование себестоимости носителей затрат ограничивается переменными затратами, то есть определяется производственная себестоимость продукции (работ, услуг).

Центр затрат – организационная единица или область деятельности, где целесообразно накапливать информацию об издержках на приобретение активов (входящие в затраты) и расходов (затраты на выходе) и в пределах которого менеджер несет ответственность за понесенные расходы.

Степень детализации центров затрат от организации к организации в сфере услуг различна и зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером. Формирование центров затрат следует осуществлять на основе изучения и анализа организационных и технологических особенностей организации не только в сфере крупного бизнеса, но и в сфере малого бизнеса.

Внутренняя учетная система предприятия представляет собой систему по учету расходов и доходов, как в рамках центра ответственности, так и между ними. Поэтому к объектам управленческого учета относятся не только затраты, но и результаты, которые могут так же учитываться по местам возникновения затрат и носителям затрат. Показатели выполнения работ оценивают вклад каждого структурного подразделения (центра ответственности) в прибыль предприятия, а также то, насколько его деятельность соответствует поставленным целям организации.

В процессе сопоставления затрат и результатов различных центров ответственности выявляется эффективность производственно-хозяйственной деятельности организации. Для обеспечения хозяйственных связей между центрами ответственности создается система трансфертного (внутрифирменного) ценообразования. Трансфертная цена – это цена, используемая при расчете между внутренними структурными подразделениями организации за передаваемые друг другу продукцию, работы, услуги.

Администрация самостоятельно решает, какой метод учета (калькулирования) затрат применять, насколько детализировать места возникновения затрат и как их увязывать с центрами ответственности. Часто места возникновения затрат совпадают с центрами затрат.

Организационная структура организации в сфере услуг может быть охарактеризована как централизованная или децентрализованная - зависимости от степени ответственности, возложенной на ее менеджеров.

Централизованные организации имеют иерархическую пирамидальную структуру, построенную по функциональному принципу (администрация, финансы, снабжение, производство, маркетинг, и т.п.). В основе системы управленческого учета таких предприятий лежат главным образом центры затрат.

Децентрализованная структура характеризуется наличием центров прибыли и инвестиций. Руководители при этом имеют более широкий круг прав и обязанностей, чем менеджеры центров затрат. С одной стороны, менеджеры с такой структурой несут большую ответственность, обладают расширенными полномочиями и могут принимать значительную часть решений без предварительного согласования с администрацией организации. С другой стороны, при децентрализованной структуре между управляющими распределяется ответственность в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности отдельных структурных подразделений.

Таким образом, формирование децентрализованной структуры управления предполагает решение двух взаимосвязанных задач:

1) распределение ответственности среди исполнителей;

2) контроль за качеством их работы.

Существует и обратная зависимость: эти задачи не могут быть успешно решены в отсутствии поставленной системы управленческого учета.

Успешное функционирование децентрализованной системы возможно при соблюдении двух условий:

1) наличия высокопрофессионального управленческого персонала;

2) согласованности целей и интересов организации в целом и ее отдельных структурных подразделений.

Независимо от типа избранной организационной структуры - централизованной и децентрализованной - ответственность за финансирование компании в целом лежит обычно на высшем руководстве, т.е. финансовые функции будут централизованы в любом случае.

Создавая организационную структуру, следует учитывать, облегчит ли она процесс оценки деятельности сегментов. Это в свою очередь зависит от количества общих затрат, отождествляемых с каждой альтернативной структурой, ведь затраты, связанные с построением той или иной структуры управления, должны окупиться. Если каждая организация работает на определенный регион и производит различные изделия или оказывает услуги, то более разумной будет сегментация по различным регионам, чем по видам изделий.

Существующую организационную структуру организации следует регулярно анализировать и пересматривать с учетом изменений, происходящих в хозяйственной деятельности (освоение производства новых видов услуг, изменение технологий, смена менеджеров и т.д.). Совершенствуя организационную структуру, необходимо соответствующим образом менять подходы к составлению внутренней отчетности и оценке результатов деятельности подразделений.