3. Опыт формирования, поддержания и развития организационной культуры предприятия (на примере компании Matsushita Electric Industrial Co., Ltd.)

От рассмотрения проблем формирования, поддержания и совер­шенствования организационной культуры в теории перейдем к зна­комству с опытом конкретной организации. Для примера выберем ту, которая еще в 1980-е гг. магически воздействовала на граждан СССР и не понаслышке известна большинству россиян, пользующихся быто­вой электроаппаратурой с торговыми марками Panasonic, Technics и National.

«Кто сильно желает подняться наверх, тот придумает лестницу», — произнес Коносукэ Мацушита (Konosuke Matsushita, 1893-1989), ос­нователь компании Matsushita Electric Industrial Co., Ltd.

Мальчик из деревни, разорившаяся семья, неоконченная началь­ная школа, работа с 9 лет... Когда ему было 17, в маленьком городке Осака началась прокладка трамвайных путей. Увидев первый трамвай и предчувствуя наступление эры электричества, трудившийся в вело­сипедной мастерской юный Коносукэ поспешил сменить работу. В электроосветительной компании он быстро сделал карьеру, про­двигаясь по служебной лестнице от электрика до инспектора, кон­тролировавшего работу других. Его первое изобретение (новый па­трон для электроламп) не было воспринято руководством фирмы, он подал прошение об отставке и в 1918 г. создал фирму «Мацушита дэнки».

Начальный капитал в 200 иен (сегодня около 52 тыс. руб.), крохот­ная мастерская в собственном доме, штат три человека (он, жена Мумэно и ее брат Тосио Иуэ - впоследствии он стал президентом компании Sanyo.), первая неудача со сбытом усовершенство­ванных электрических патронов и первые теоретические обобщения.

«Перед каждым открывается своя дорога. Она может сужаться, расши­ряться, идти в гору или, наоборот, спускаться все ниже и ниже. В пути нас ждут разочарования. Но лишь храбрость, настойчивость и упорство каж­дого человека помогут ему открыть истинный путь. Именно это и прино­сит настоящую радость».

«Коммерция — это все равно что фехтование на мечах: ты не можешь победить, если тебя закололи. Успех достигается упорной работой. А если что-то не ладится, то судьба в этом не виновата, и это не означает, что тебе не повезло. Истинная причина — изъяны в методах управления, в органи­зации дела».

Вскоре черная полоса сменилась белой: поступивший заказ на изго­товление подставок для вентиляторов позволил фирме «ожить». В счи­танные месяцы она возобновила производство «своих» электротехниче­ских устройств и завоевала достойную репутацию, продавая качествен­ную продукцию по низким (на 30% дешевле аналогов) ценам.

В 1930-е г. велосипед еще оставался популярным видом транспор­та, и Коносукэ Мацушита изобрел «велосипедную фару снарядной формы на сухих элементах» (1927), которая имела значительные пре­имущества по сравнению со «свечными» или «керосиновыми» фона­риками и срок службы в 10 раз больше, чем фары с гальваническими элементами. Однако, несмотря на прекрасные характеристики, но­винка не была взята на реализацию оптовиками. Впрочем, это не сму­тило «маэстро», который в очередной раз пошел на риск, бесплатно от­дав партию изделий нескольким розничным продавцам, которые раз­местили по одному зажженному образцу в витринах магазинов. «Нату­ральная» реклама оказалась настолько действенной, что фары мгновенно раскупили, а фирму завалили заказами.

«Если упорно продолжать то, что надо, основываясь на своем твердом убеждении и миссии, то из этого возникают новые ресурсы ума и таланта, приводящие к рождению творческого замысла и новой идеи. Поэтому до­селе невиданно трудная ситуация может превратиться в шанс возведения основания для невиданного прогресса».

В 1927 г. «Мацушита дэнки» осуществила новый проект. В продажу поступил утюг Super Iron, изготовленный с учетом всех достоинств ли­нии массового производства американской компании «Форд», но на треть дешевле. Потребители получали возможность покупать электро­приборы, о которых прежде лишь мечтали. Примечательно, что, кон­курируя с другими производителями, фирма работала как на себя, так и на Японию. После победы в конкурсе на «безотказный радиоприем­ник», проведенном Токийской центральной вещательной станцией (в последующем — компания NHK), Коносукэ Мацушита купил у изо­бретателя права и безвозмездно передал новую технологию всем про­изводителям отрасли. Так создавались основы будущего брэнда Made in Japan.

Год за годом фирма набирала обороты. В начале 1930-х гг. она име­ла 8 заводов и ежегодный объем продаж до 3 млн. иен, а неугомонный г-н Мацушита приступил к разработке новой философии бизнеса и сформулировал свой главный постулат.

«Задачей любого предпринимателя должно быть преодоление бедно­сти, освобождение общества от нищеты и достижение благосостояния».

Испытав сильное впечатление от посещения монастыря, обитате­ли которого занимались тяжелым физическим трудом без каких-либо экономических мотивов, Мацушита сформулировал «семь духовных принципов», произнесение которых на общих собраниях наряду с ис­полнением корпоративного гимна перед началом и по окончании ра­бочего дня превратилось в традицию. Вот эти принципы: 1) вклад в обще­ство; 2) справедливость и честность; 3) сотрудничество и коллективизм; 4) не­утомимые усилия к усовершенствованию; 5) вежливость и скромность; 6) адаптация; 7) благодарность.

Первая церемония в честь основания компании состоялась лишь спустя четырнадцать лет после ее основания — 5 мая 1932 г. К этому времени компания стала достаточно известной не только в Японии, но и далеко за ее пределами. В ней был создан внешнеторговый отдел и страховой кооператив на случай болезни работников, введена штабная система управления предприятием. Обновленная миссия компании приобрела социалистическую окраску: преодолеть бедность, обеспе­чив людей достаточным количеством товаров. Были определены и сро­ки достижения всеобщего изобилия за 250 лет с разбивкой на 25-лет­ние периоды. Для многих новая философия бизнеса оказалась неожи­данной.

«Вообще говорят, что цель предприятия состоит в поиске прибылей, но поиск прибылей как таковой не может быть его конечной целью. Суть дела в том, что через деятельность предприятия предпринимаются шаги для обоюдного улучшения благосостояния предприятия и общества. В этом смысле можно сказать, что управление бизнесом является не част­ным, а общественным делом, и предприятие служит орудием общества».

Во время Второй мировой войны фирме пришлось переориентиро­ваться на военные заказы, а после ее окончания и военного поражения Японии она попала в «черный список» оккупационных властей США, но смогла ценой невероятных усилий и при поддержке профсоюзов вы­жить в условиях ограничений экономической деятельности. В середине 1950-х гг. ситуация стала улучшаться. Впервые посетив США, Мацуши­та был поражен тем обстоятельством, что для покупки радиоприемника американскому рабочему нужно было работать всего 2 дня, а японцу, участвующему в сборке таких радиоприемников, — 1,5 месяца. (В сере­дине 1980-х в крупных городах СССР в магазинах комиссионной тор­говли кассетные магнитолы Panasonic, National и аналогичные модели других марок можно было приобрести за 800— 1500 руб. Средняя зара­ботная плата школьного учителя в то время составляла 120-140 руб. в месяц, инженера на производстве — 140—180, квалифицированного ра­бочего — 150-200, офицера Советской Армии — 200-250 руб.

В 1951 г. компания приступила к выпуску стиральных машин, в 1952-м — черно-белых телевизоров, в 1953-м — бытовых холодильни­ков. В 1956 г. Мацушита снова шокировал мировую общественность, выдвинув идею пятилетнего плана развития компании, который был выполнен досрочно. На пятом году объем продаж превысил 100 млрд. долл. при плане 80 млрд. долл. Следующим достижением предприятий компании стал переход с шестидневной (стандартной для того време­ни) рабочей недели к пятидневке. Новые цели компании — опередить по размерам заработной платы европейцев и приблизиться к амери­канцам — постепенно перестали удивлять общественность и конку­рентов. Провозглашенное неукоснительно выполнялось.

«С начального периода своего существования Panasonic занимается подготовкой кадров по принципу «творить человека, прежде чем творить вещь». Это объясняется тем, что менеджмент не обходится без кадров даже при наличии богатых ресурсов капитала, технологий и оборудования. В основу производства качественных продуктов положена подготовка кад­ров, имеющих сознательность в качестве членов общества промышленно­го мира и разбирающихся в тонкостях менеджмента».

«Иметь дальновидное мышление и идти впереди остальных в выра­ботке идей и творческих разработках — это и является необходимым усло­вием успеха менеджера».

В 1968 г. компания «Мацушита дэнки» впервые широко отмечала день своего образования. Ее 74-летний основатель признался, что по­боялся отмечать пятилетие из-за опасения не дотянуть до десятилетия. По тем же соображениям пропустили двадцатилетие, во время войны было не до праздников, затем были «праздничные будни» по реализа­ции планов «догнать и перегнать» Европу. «Будем считать, — сказал он на торжествах, — что эти 50 лет наша компания находилась в чреве ма­тери, и лишь теперь раздался первый крик новорожденного. Следова­тельно, лишь с нынешнего дня начинается ее истинная деятельность». К полувековому юбилею компании был организован музей, в залах ко­торого выставлены уникальные экспонаты и представлена информа­ция о достижениях в различных сферах ее деятельности.

В 70-летнем возрасте «бог управления», как почтительно называли его в мире, написал жизнеутверждающее стихотворение:

Юность — это молодость души.

Пока душа полна веры и надежд,

Пока человек смело вершит новые дела,

Юность всегда остается с ним.

В 1975 г. Коносукэ Мацушита принял решение дожить до начала третьего тысячелетия и «объять» своей жизнью три века. То был един­ственный долгосрочный проект, который ему не удалось осуществить. Он скончался 27 апреля 1989 г., оставив человечеству не только импе­рию по производству электротехники Matsushita Electric Industrial Co., Ltd., но и науку менеджмента, которую он возвел в ранг искусства¹.

_____________________

1 Текстовый материал (в изложении В.П. Медведева и Э.А. Понуждаева, авторов учебно-методического комплекса. Теория организации – М.: Экономистъ, 2007. – 231 с.) воспроизведен из редакционной статьи «Богу правления», опубликованной в информационно-развлекательном журнале Panasonic ideas for life. 2003. № 1. С. 10-16.