- •Управление организационными изменениями
- •Сущность и принципы организационных изменений
- •Внешние Причины, побуждающие к изменениям:
- •Основные методы преодоления сопротивлений.
- •Факторы, вызывающие потребность в стратегических изменениях, их характеристика.
- •Сравнительный менеджмент
- •Особенности моделей управления экономикой кнр и России.
- •Сравнение американской и российской моделей менеджмента
- •Влияние культуры на стили руководства.
- •Антикризисное управлние
- •Природа и причины возникновения кризисов. См.Гл.2 59 стр. Типология кризисов.
- •Понятие и сущность антикризисного управления. См.Гл2. 58стр.
- •Проблемы антикризисного управления связаны:
- •Виды банкротства:
- •2. Оперативные методы финансового оздоровления
- •3. Локальные методы финансового оздоровления
- •4. Долгосрочные методы финансового оздоровления
Внешние Причины, побуждающие к изменениям:
учёт стихийных бедствий
политические причины (смена руководства в политической системе)
технологические
социальные
экономические
Внутренние причины (инициаторы: собственники, менеджеры, специалисты):
- стратегические |
- финансово-экономические |
- корпоративные |
- материально-технические |
-конкурентные |
- производственные |
- логистические |
- тактические |
- лидерские |
- организационные |
- инновационные |
- жизненный цикл организации |
- операционные |
- маркетинговые |
Основные виды сопротивлений изменениям.
Причина |
Результат |
Реакция |
1) Эгоистический интерес |
Ожидание личных потерь в результате изменений |
«Политическое» поведение |
2) Неправильное понимание целей и стратегии изменений |
Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений |
Слухи |
3) Различная оценка последствий осуществления стратегии |
Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации |
Открытое несогласие |
4) Низкая терпимость к изменениям |
Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями |
Поведение, направленное на поддержание собственного престижа |
Многие из названных причин сопротивления перестройке проистекают из человеческой натуры. Однако на них воздействует жизненный опыт (например, положительные или отрицательные последствия предыдущих перемен). Люди, испытавшие на себе массу ненужных изменений (например, частых, но бесполезных реорганизаций) или которым нанесли вред изменениями, на первый взгляд полезными, обычно становятся очень подозрительными. Это очень важно. Причины неудач часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть иными, например плохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для ее применения. В таких случаях сопротивление изменениям — лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить. Кроме того, характеры людей различаются по сопротивлению переменам и способности приспосабливаться к ним. К сожалению, хотя это и не удивительно, те, кто более всего нуждаются в изменениях, часто больше всех и сопротивляются. Это может касаться отдельных людей (как рабочих, так и руководителей), групп, организаций и даже целых человеческих сообществ.
Основные методы преодоления сопротивлений.
Выделяют несколько универсальных методов преодоления сопротивления:
Информирование и общение (дискуссии 1 на1, групповые семинары или отчеты);
участие и вовлеченность (участие служащих в осуществлении стратег. изменений, использование их советов в дальнейшем);
помощь и поддержка (предоставление свободного времени служащим для обучения новым навыкам, возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку);
переговоры и соглашения (стимулирование активных или потенциальных противников изменения)
манипуляции и кооптации (Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива — предоставление одному из его лидеров и кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку)
явное и неявное принуждение (менеджеры заставляют людей смириться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы реального увольнения, перевода на более низкооплачиваемую работу)
Подход |
Этот подход обычно используется в ситуациях: |
Преимущества (достоинства) |
Недостатки |
Информирование и общение |
При недостаточном объеме информации или неточной информации анализе |
Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изм. |
Подход может требовать очень много времени, если вовлекается много людей |
Участие и вовлеченность |
Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления |
Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответств-ти за осуществление изм-я, и любая соответств-я информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения |
Этот подход может потребовать много времени |
Помощь и поддержка |
Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям |
Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям |
Подход может быть дорогостоящим, требовать много времени и, тем не менее, потерпеть неудачу |
Переговоры и соглашения |
Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений |
Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления |
Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров |
Манипуляции и кооптации |
Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими |
Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления |
может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют |
Явное и неявное принуждение |
Когда необходимо быстрое осущ-ие изм-й и когда иниц-ы изм-й обладают значительной силой |
Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления |
Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициат-ми изм-й |
Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях, и отличается двумя особенностями; менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации.