13. Роль уставов, положений и должностных инструкций в формировании основных видов деятельности организации

Все формы управленческой деятельности выражаются посредством соот­ветствующих документов: планирование – посредством подготовки различных планов; учет – в виде составления и обработки статистической, бухгалтерской и оперативно-технической документации; руководство – изданием распоряди­тельных документов; организация (организовывание) – организационных документов; инструкти­рование – в виде инструкций, методических указаний; контроль – путем сбора сведений в письменном виде и т. п. Примерное распределение документов на группы приведено на рисунке 1.

Рис. 1. Основные документы организации

Деятельность учреждений фиксируется в разных видах документов. Согласно действующему законодательству организации, учреждения и частные предприятия издают уставы, положения, инструкции, штатное расписание. Все эти виды составляют группу организационных документов.

Организационные документы - комплекс взаимоувязанных документов, регламентирующих структуру, задачи, функции предприятия, организацию его работы, права, обязанности и ответственность руководства и специалистов предприятия.

Устав - свод правил, регулирующих деятельность организаций, их взаимоотношения с другими организациями и гражданами, права и обязанности в сфере государственной или хозяйственной деятельности. Устав - сложный документ, структура и содержание которого определяются самими разработчиками. Сам текст устава предприятия можно с известной долей условности разделить на шесть разделов. Основные разделы текста устава:

• общие положения;

• организационное единство;

• регламент деятельности;

• финансово - материальная база;

• отчетная и ревизионная деятельность;

• порядок ликвидации и ответственность по делам организации.

Значительная роль в регламентации управленческой деятельность принадлежит и такому организационному документу, как положение.

Положение об организации - это правовой акт, на основании которого действуют государственные бюджетные организации. Положение также является правовой основой организации и деятельности ее представительств и филиалов. Документ определяет статус организации, порядок ее создания, место в системе управления, внутреннюю структуру, функции, компетенцию, обязанности, порядок реорганизации и ликвидации. В структуре таких положений обычно в отдельный раздел выделяются контроль, проверка и ревизия деятельности.

Положения об организациях входят в состав унифицированной системы организационно-распорядительной документации (УСОРД), поэтому формуляр документа унифицирован.

В соответствии с УСОРД в унифицированную структуру текста положения об организации включаются следующие разделы:

• общие положения;

• основные задачи;

• функции;

• права и обязанности;

• руководство;

• взаимоотношения;

• связи;

• имущество и средства;

• контроль, проверка и ревизия деятельности;

• реорганизация и ликвидация.

Такая структура текста вполне применима для положений о представительствах (филиалах) компаний. Однако нужно учитывать, что они, по сути, являются обособленными подразделениями компаний, поэтому в положении должны четко прописываться правовые основы их взаимодействия с головными компаниями.

В практике деятельности организаций, имеющих внутренние органы управления и сложную организационную структуру, важнейшим регулятором внутренней управленческой деятельности являются положения, предназначенные для закрепления и разграничения функций каждого органа управления и структурного подразделения. Такие положения разрабатываются как в государственных организациях, так и в организациях негосударственной формы собственности.

В комплексе организационных документов коммерческих предприятий особое место занимают должностные инструкции.

Должностная инструкция - организационный документ длительного или постоянного срока действия, в котором определены научно - технические, финансовые стороны деятельности должностных лиц.

На основании должностной инструкции разрабатывается трудовой контракт с работником. Трудовой контракт и должностная инструкция используются при разрешении конфликтных ситуаций между работодателем и работником. Должностная инструкция разрабатывается начальником структурного подразделения, согласовывается с юристом и утверждается директором предприятия. Основные разделы текста должностной инструкции:

• общие положения;

• должностные обязанности;

• права;

• ответственность.

Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права ответственность и формы поощрения. Они являются наиболее массовыми документами т. к. должны разрабатываться для каждой должности управленческого персонала от директора до бригадира. Подавляющее большинство опрошенных работников высказывается создание хороших инструкций, исключающих дублирование функций между подразделениями.

Таким образом, документация, будучи тесно связана со всеми формами управленческой деятельности, используется аппаратом управления в качестве способа и средства реализации возложенных на него функций.

14. РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА КАК ОСНОВА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОТНОШЕНИЙ

Планирование готовит базу для реализации целей фирмы, а организация как функция управле­ния создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди. Не зря ее называют организовыванием.

Выделяют четыре составляющие организационной функции:

1) разделение труда;

2) департментализацию;

3) распределение власти;

4) координацию.

Разделение труда в организации - закрепление данной работы за специалистами, т. е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Современные организации также должны осуществлять эффективное разделение труда для того, чтобы выжить в конкурентном окружении.

Они должны разделять работу организации на специфические задачи.

Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Схема вертикального разделения труда представлена на рисунке 1.

Рис. 1 - Вертикальное разделение труда

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней. Он формально обладает большей властью и высоким статусом.

Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир направлений потоков связей и полномочий.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является.

Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает:

- определение работы (соединение различных отдельных заданий) и

- определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Схема горизонтального разделения труда представлена на рисунке 2, где отражены подходы к охвату контролем и функционализации.

Рис. 2 - Горизонтальное разделение труда

В организации вся работа делится на отдельные участки, в рам­ках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Так, например, работа со­трудника бухгалтерии может быть охарактеризована как проведение определенных расчетов по учету поступающих и расходуемых ресурсов предприятия. В то же время внутри бухгалтерии сотрудник может спе­циализироваться на расчетах заработной платы работников предпри­ятия. Это означает, что работы могут специализироваться как по функ­циям, так и по конкретному приложению этих функций к решению от­дельных задач.

В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

Разделение труда в организации происходит по двум направле­ниям:

- первое направление разделения труда - постадийное разделение работ в организации, начиная с посту­пления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

- второе направление разделения труда - разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вер­тикальную природу.

Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Хорошо известно, что специализация дает ряд преимуществ.

Преимущества специализации:

1. Могут быть использованы менее квалифицированные рабочие. Поскольку сложная задача разделена на более простые и мелкие ви­ды деятельности, рабочие, которые ими занимаются, не обязательно должны обладать высокой квалификацией. Кроме того, рабочие с не­высокой квалификацией оплачиваются ниже.

2. Отбор и обучение упрощаются. Поскольку мастерство, требуе­мое для особого вида деятельности, минимально, то проще найти людей, которые уже обладают уровнем мастерства. Обучение новых рабочих в этом случае требует меньше времени и не столь сложно.

3. Быстрее приобретается необходимый опыт. Поскольку задания при специализации повторяются, рабочий получает большую практи­ку и становится экспертом довольно быстро.

4. Возрастает эффективность. Рабочие не теряют времени, пере­мещаясь с одного вида деятельности на другой. Также есть возмож­ность более эффективно использовать рабочих в тех видах деятель­ности, где их мастерство выше.

5. В распоряжении имеется большее число работников. Больше потенциальных рабочих имеется вследствие того, что при специализа­ции возникает меньше сложных видов работ.

6. Повышается скорость выполнения работы. Каждый рабочий выполняет больший объем работ, поэтому задание выполняется бы­стрее.

7. Возможно одновременное выполнение операций. Поскольку од­ному рабочему не поручают более, чем одно задание, то нет необхо­димости задерживать второе задание до завершения первого.

8. Специализация увеличивает выбор. Имеется большее разнообразие для выбора заданий, поэтому рабочий может выбирать или ему поручат задание в соответствии с его желанием или квалифика­цией.

Специализация была основным принципом, которым руковод­ствовалась американская промышленность в последние 150 лет.

Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты. Негативного проявления сверхспециализации:

- во-первых, сверхспециализация уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организаци­онной болезни — функционализма.

- во-вторых, она приводит к усиле­нию координационной деятельности.

- в-третьих, сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре выполнения работы.

- в-четвертых, сверхспециализация мо­жет приводить к снижению уровня морали и удовлетворенности рабо­той и, как следствие этого, порождать уклонение от работы и текучесть кадров.

В определенных об­стоятельствах положительная сторона специализации — повышение производительности — может нивелировать ее отрицательную сторо­ну — снижение морали. Однако в процессе проектирования организа­ции всегда необходимо помнить и о той, и о другой стороне специали­зации.

Организаци­онная болезнь — функционализм. Вырастает из сверхспециализации, которая создает непроницаемые организационные перегородки между сгруппироваными работами из-за чего ослабляются образом горизонтальные связи. Происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным квартирам. Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками так называемый «эффект бутылочного горла», Суть «эффекта бутылочного горла» состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководителя, а виной используемой организационной системы. То есть, фактически происходит перегруженность руководителя рутинными задачами и в связи с этим возможная потеря контроля над подчиненными.

Организуя производственный процесс, эффективно работающий менеджер пытается установить баланс между эффектами специали­зации и человеческими представлениями, часто связанными с умень­шением или расширением размаха деятельности и глубины. Из горизонтального и вертикального разделения труда вытекает структура организации, которая придает ей целост­ность, способность выполнить цели. Элементы структуры получили название департаментов, цехов, отделов, участков, бригад и т. п.

После то­го, как менеджеры разделили индивидуальную работу в соответствии с возможностями специализации, деятельность отдельных людей нуж­дается в организации. Основополагающий элемент процесса органи­зации, позволяющий сделать это, — департментализация.