Глава 2. Основные методики контроллинга цепей поставок

2.1. Система сбалансированных показателей

Balanced Score Card - система сбалансированных показателей (BSC) была разработана в результате крупного научно-исследовательского проекта в США в 90-е гг. 20 в. с участием нескольких десятков универ­ситетов и предприятий под руководством Р. Каплан и Д. Нортон.

Основной идей BSC является создание системы показателей оцен­ки эффективности деятельности предприятия, которые были бы связаны с уровнем стратегии бизнеса. В BSC в явном виде реализована идея, что результативность деятельности предприятия должна измеряться не только на основе финансовых показателей, характеризующих прошлое (ретроспективный анализ), но и показателей нефинансовой природы, ориентированных на будущее (перспективный анализ).

В BSC традиционная финансовая перспектива расширена на основе показателей групп «Клиенты», «Обучение и развитие» и «Бизнес- процессы» (см. рис. 3).

Рис.3. Основные элементы системы сбалансированных показателей.

Помимо разделения на четыре группы показателей, в каждой из этих групп выделены:

• цели (т.е. то, что мы хотим достигнуть),

• показатели (как измерить то, что мы хотим достигнуть),

• план (плановые значения показателей, которые мы хотим достиг­нуть) и

• воздействия (как нам достигнуть желаемых значений показателей).

Сбалансированность в методологии BSC рассматривается в трех ас­пектах:

• взаимосвязь показателей стратегического, тактического и оператив­ного уровней,

• взаимосвязь причин и следствий изменения показателей,

• взаимосвязь показателей классов «Финансы», «Клиенты», «Бизнес- процессы» и «Обучение и развитие».

Эти три уровня балансировки обеспечивают то, что Balanced Score- card является не просто набором изолированных показателей, а дает комплексное представление о влиянии эффективности деятельности в различных оперативных областях и бизнес-процессах на конечные стра­тегические финансовые показатели.

Использование методологии BSC для оценки эф­фективности цепей поставок требует учета их специфики.

Рис. 4. Оценка эффективности цепи поставок на основе методологии BSC.

Прежде всего, показатели эффективности цепей поставок должны характеризовать качество взаимодействия предприятий в цепи поста­вок, качество синхронизации бизнес-процессов и интегрированного управления, а также обеспечивать рефлексию между различными уров­нями цепи поставок.

Использование методологии BSC для оценки эффективно­сти цепей поставок требует учета их специфики. Прежде всего, показатели эффективности цепей поставок должны характеризовать качество взаимодействия предприятий в цепи поставок.

различных оперативных областях и бизнес-процессах на конечные стра­тегические финансовые показатели.

2.2. Референтная модель поставок

Референтная модель операций в цепях поставок – Supply Chain Operations Reference model (SCOR), – была разработана и развивается международным Советом по цепям поставок (Supply Chain Counsil, сокращенно – SCC) в качестве межотраслевого стандарта управления цепями поставок.

Модель SCOR была разработана, чтобы дать компаниям возможность общаться на языке общих стандартов, сравнивать себя с конкурентами, учиться у компаний данной отрасли и у компаний иных отраслей. SCOR – это референтная модель, которая задает язык для описания взаимоотношений между участниками цепи поставок, содержит библиотеку типовых бизнес-функций и бизнес-процессов по управлению цепями поставок. Эта модель помогает не только оценить текущую деятельность, но и оценить эффективность реинжиниринга бизнес-процессов компании.

SCOR основана на:

• стандартном описании процессов управления цепями поставок,

• стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами,

• стандартных метриках, позволяющие измерить и сравнить показатели эффективности (производительности) процессов,

• практики управления цепями поставок, которые помогают достичь «best-in-class» результатов.

SCOR охватывает сферы:

• управление отношениями с потребителями товаров (от получения заказа на доставку до оплаты счета),

• управление материальными (товары) и нематериальными (услуги) потоками, идущими от поставщиков до потребителей (включая управление потоками оборудования, запасных частей, ИТ компонентов),

• управление отношениями с поставщиками (от формирования заявки до выполнения каждого заказа на поставку).

Модель SCOR имеет трехуровневую структуру .В таблице 3 представлены показатели 1 уровня.

Таблица 3.

Показатели 1 уровня SCOR

Категории оценки эффективности	Показатели 1 уровня
Надежность поставок	Уровень сервиса
Реакционная способность ЦП	Цикл выполнения заказа
Гибкость ЦП	Адаптивность ЦП
Затраты ЦП	Затраты на управление ЦП
	Затраты проданных товаров
Использование капитала	Цикл платежей
	Рентабельность основных средств
	Рентабельность оборотных средств
	Общий доход
	Прибыль
Рентабельность капитала	Чистая прибыль

Представленные в таблице 3 показатели относятся к стратегиче­скому уровню цепи поставок. На 2 и 3 уровнях представлены показате­ли, позволяющие определить эффективность цепи на большем уровне детализации.

В таблице 4 представлены основные категории оценки эффектив­ности цепей поставок, соответствующие им показатели и источники данных для расчета этих показателей.

Таблица 4.

Основные категории оценки эффективности цепей поставок

Категории и оценка эффективности	Показатели 1 уровня	Показатели 2 ровня	Показатели 3 уровня	Источники данных
Надежность поставок	Уровень сервиса (своевременное и безошибочное выполнение заказа)	Доля полностью выполненных заказов; Выполнение заказов по срокам доставки	Выполнение заказов по определенным позициям ассортимента, количеству, местам поставки	Внутренняя статистика на предприятии
Реакционная способность ЦП	Цикл выполнения заказа	Цикл закупки Цикл изготовления Цикл поставки	Время на закупку, изготовление и поставки; время запуска процессов закупки	ERP-системы APS-системы CRM-системы
Гибкость ЦП	Адаптивность ЦП	Адаптивность в закупках, изготовлении, поставках, возвратах товаров	Объемы закупок, изготовления, поставок, возвратов	Калькуляции изделий ERP-системы
Затраты ЦП	Затраты на управление ЦП, затраты проданных товаров	Затраты на планирование, закупку, изготовление, поставки и возвраты; производственные затраты	Затраты на планирование, прямые материальные затраты, расходы на оплату труда, косвенные производственные затраты	ERP-системы (модули планирования производства)
Активы	Цикл платежей; Рентабельность основных средств; Рентабельность оборотных средств	Просроченные платежи в закупках и продаже; расходы на SCM; основные средства для SCM	Нет в актуальной версии SCOR	Отчетность предприятия; ERP-системы
Доходность	Общий доход; прибыль; чистая прибыль	Нет в актуальной версии SCOR	Нет в актуальной версии SCOR	Отчетность предприятия; ERP-системы

Основные задачи SCOR состоят в следующем:

• оценка существующей цепи поставок;

• имитационное моделирование и прогноз влияния на показатели эффективности цепи поставок структурно- функционального изменения бизнес-процессов цепи поставок;

• анализ альтернативных цепей поставок на основе показателей SCOR;

• определение возможностей улучшения цепей поставок;

• балансирование процессов принятия решений на различных уровнях, вплоть до оперативного управления.