1.Организационные паталогии(18)

Организационные патологии – причины устойчивого не достижения поставленных целей организации.

Типы организационных патологий:

• Патологии в строении организаций

• Патологии в организационных отношениях

Патологии в строении организаций

1.ГОСПОДСТВО СТРУКТУРЫ НАД ФУНКЦИЕЙ. Нередко рост организации приводит к образованию всё новых и новых подразделений. Структура становится всё более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует всё большего труда, отчего основные цели достигаются труднее, дороже или частично.

2. ОБОСЛОВЛЕННОСТЬ ПОДОАЗДЕЛЕНИЙ

3. НЕСОВМЕСТИМОСТЬ ЛИЧНОСТИ С ФУНКЦИЕЙ. Это когда индивидуальные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности. Этот вид патологии встречается в любых организациях - крупных и маленьких.

4.БЮРОКРАТИЯ. Никто не в силах полностью предписать работнику его поведение. У него всегда остаётся выбор, принятие решения по личному усмотрению. Объём этого личного усмотрения очень трудно определить, и иногда он может расцениваться исполнителем для таких целей, как самоутверждение, повышение своего статуса и иной корысти.

Патологии в строении организаций охватывают всю структуру предприятия — от управляющего органа до подведомственных звеньев. Следствием является нарушение связей между подразделениями, центром и отделами, замедление выполнения решений, сбой в функционировании системы организации в целом.

Патологии этого типа обычно характерны для крупных организаций и соответствуют стадии зрелости; обычно они связаны с укрупнением организации.

Патологии в организационных отношениях

1. КОНФЛИКТ. Раздел организации на конфликтующие стороны

Это ситуация, когда конфликтующие стороны переходят «на личности». В таком случае сотрудничество между сторонами становится невозможным.

2. НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ. Потеря власти управляющего органа над подведомственными.

3. БЕССУБЪЕКТИВНОСТЬ. Возникает из-за подбора персонала, не ориентированного на активность и инициативу. То есть бессубъективность возникает потому, что сотрудники либо не могут, либо не хотят делать что-то за пределами минимально предписанного.

4. ПРЕОБЛАДАНИЕ ЛИЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ НАД СЛУЖЕБНЫМИ. Возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только соображения дела, но и личные связи.

5. РАССЕИВАНИЕ ЦЕЛЕЙ. Это деление генеральной цели на множество подцелей. Так или иначе, рассеивание целей в организации неизбежно. И оно тем сильнее, чем крупнее организация, чем длиннее дистанция власти в ней, чем менее мотивирован персонал. Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, которая стоит за ними, не опознана или её не хотят решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить-разъединить, централизовать-децентрализовать и т.п.).

6. ДУБЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОРЯДКА. Смысл патологии в том, что приказом или распоряжением работнику предписывается делать то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции. Этот вид патологии очень распространён и опасен тем, что в сознании работника все его функции делятся на две неравные части: одни – обязательные, те, о которых напоминает начальство, другие – второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает.

7.ИГНОРИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОРЯДКА. Другими словами нарушение принятых норм.

8. РАЗРЫВ МЕЖДУ РЕШЕНИЯМИ И ИХ РЕАЛИЗАЦИЕЙ. Другими словами - осложнение реализации принятого решения неучтенными факторами или невозможность его осуществления.

9. СТАГНАЦИЯ. Неспособность организаций к выработке и реализации требуемых в ней изменений.

10. ПОДАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЕМ. Проблема заключается в том, что управленцы чаще тратят жизненные силы на оперативное управление и очень мало занимается развитием организации.

11. ДЕМОТИВИРУЮЩИЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА. Патология тут начинается с того, что под воздействием упрёков, замечаний, выговоров, вычетов работник теряет тонус, стремится работать на низшем из возможных уровней исполнения, не додаёт фирме свой потенциал, хотя желал того и мог. Такой стиль руководства демотивирует персонал, и тогда от него не жди инициатив и приверженности фирме.

12. ИНВЕРСИЯ. Речь идёт о том, что иногда результаты каких-то решений оказываются противоположными их замыслам.

Борьба с патологиями

Для формирования программы борьбы с организационными патологиями необходимо выделить главную из них и подобрать соответствующий способ ее устранения. Конечно, выбор метода зависит от конкретных условий и особенностей организации. Но есть и типовые способы.

Патологии управленческих решений устранить обычно труднее, чем патологии в строении организаций.

Чтобы предотвратить патологию «господство структуры над функцией», рекомендуется не создавать новых отделов или подведомственных организаций для реализации поставленной задачи, лучше сформировать механизм решения проблемы (методы, мотивации, новые приоритеты). Если этот тип патологии уже налицо, следует уменьшить количество уровней структуры (отделов, ведомств, подразделений).

Бюрократизм как превышение полномочий или чрезмерную детализацию процедур быстро нейтрализовать довольно сложно, поскольку он связан с психологией, традициями и привычками. Способ снижения негативных последствий заключается в прозрачности деятельности организации, унификации учета и доступности данных. Другие методы — индивидуальная работа с проявлениями бюрократии, пересмотр количества процедур, постепенное формирование корпоративной культуры.

Бессубъектность сотрудников — безразличие, отсутствие инициативности. Решение проблемы заключается не в том, чтобы изменить позиции персонала, а в четком определении соответствия каждого сотрудника своей должности.

Стагнация — уклонение от нововведений, изменений, неспособность их проводить. Основная проблема патологии состоит в реализации преобразований, поэтому необходимо подобрать программу, которая вызовет наименьшее сопротивление.

Неуправляемость — потеря контроля управляющего звена над управляемыми органами. Проявляется в периоды роста, при появлении новых подразделений. Причины — нарушение связей между подразделениями системы, несоответствие действия и результата, слабая заинтересованность персонала в достижении целей организации. Решение проблемы — в развитии организации по мере ее роста, в предоставлении автономии филиалам, снижении уровня централизации.

Появление клик — использование средств организации некой влиятельной группой в личных целях — иногда проявляется в содержании ненужных сотрудников. Метод борьбы — введение понятия «клика» в управленческий оборот как способ обозначения проблемы.

Дублирование организационного порядка устраняют его обновлением.

Игнорирование организационного порядка — нарушение норм и иерархии (осуществление распоряжений из центра, минуя промежуточные уровни). Это ведет к подрыву статуса руководителей среднего звена, снижению их потенциала и в конечном итоге к потере ценных руководящих кадров. Основной путь устранения патологии — предупреждение возникновения подобной ситуации.

Демотивирующий стиль руководства — преобладание критики сотрудников над поощрением, что ведет к ухудшению качества работы. Руководители редко воспринимают это обстоятельство как проблему. Решается проблема через введение этических стандартов, поощрений и благодарностей.