2.Создание и поддержка имиджа музыкального рынка(41)

Имидж — сложившийся в массовом сознании и имеющий характер стереотипа, сильно эмоционально окрашенный образ чего-либо или кого-либо.

Американские специалисты вообще рассматривают имидж как сильное впечатление, обладающее большими регуляторными свойствами. То есть имидж — это особый психический образ, сильно и определенным образом влияющий на эмоции, поведение и отношения личности или группы.

н включает в себя, в первую очередь, внешний вид команды: одежда, прическа, грим, любые мелочи, вплоть до ногтей, движения, общение и  любое другое взаимодействия на сцене.

И конечно же, внешний вид музыкальной группы относится и к профессиональным фотографиям коллектива, обложке пресс-релиза, сайта или альбома и его дизайна. В деле планирования имиджа мелочей не бывает.

Начнем с основ. Внешний вид музыкантов зависит от направления их музыки и стиля группы. Главное правило – оригинальность, благодаря которой коллектив сможет запомниться зрителям. Для начала карьеры это условие очень важное. Необходимо вбить потенциальным фанатам, покупателям или зрителям ассоциации со всех сторон.

Главное средство достижения оригинальности – одежда. Безусловно, немаловажное значение у причесок, цвета ногтей, косметики, рисунков на теле и т.д. Но такие атрибуты, в отличие от выбранного стиля вещей, сложно поддерживать на каждом концерте неизменными. А если делать оригинальность группы акцентированной на постоянном изменении подобных мелочей, то выйдет очень дорого. Для начала нужно определиться, сколько вы готовы выложить на создание своего внешнего образа.

Движения на сцене, которые совершают участники группы, также зависят от выбранного музыкального направления. Глупо стоять с каменными лицами, когда звучит живой и быстрый звук. На записи такое поведение выглядит просто смешно. И зрителям со слушателями непонятно: музыка заставляет веселиться, а группа стоит, как памятник. Будто своего рода издевательство. Даже при жесткой музыке, но не быстрой, можно махать головой и прыгать, как минимум. В общем и целом, движения должны отвечать стилю. И быть взаимодополняемыми.

Также группа должна соответствовать друг другу. Если трое будут размахивать волосами, а один стоять, как вкопанный, смотреться такое выступление будет также нелепо. Барабанщик – единственный, кто может позволить себе сидеть ровно, его движений и так хватает. Если какой-либо член группы не хочет участвовать  в групповом безумии, то отодвигайте его на второй план, как можно дальше, чтобы не привлекал внимание своей пассивностью. Другие участники, кого нельзя спрятать на задний план, обязаны участвовать в движении.

Если речь идет о совместных движениях группы, то они  должны быть синхронными. Добиться такой синхронности сложнее в прямой пропорции от количества участников, иными словами, чем больше коллектив, тем труднее. Но и эффект от таких действий имеет аналогичную пропорциональность. Обязательно припрятать  в своем запасе движения, которые выполняет синхронно вся передняя или задняя линия коллектива. Концерт вместе со спектаклем запомнится зрителям намного ярче.

Общение с залом и отношение к нему зависит от идеологии коллектива. В первую очередь, это обязанность фронтмена, поэтому на команду в целом распространяется занятая им позиция. Ее необходимо продумать заранее, ориентируясь на потенциальную аудиторию. Переборщив с агрессивностью, группа может остаться и без слушателей. Но не стоит перегибать палку и с деликатностью, чтобы не наскучить публике. Мало желающих найдется зевать на концерте.

Общение с залом, движения группы – все это создает энергетику, которой питается аудитория. Безупречное исполнение — еще не залог успеха, существует риск не тронуть  пришедшего «за живое», тогда все старания напрасны. Он больше не придет. Фронтмен не должен забывать о своей роли ни на минуту, он впереди планеты всей! Помните, что испортить всегда проще, чем заново создать.Взаимодействие с аудиторией влияет и на общение между собой участников группы. Нужно заинтересовать, где-то удивить, но не напугать! Шокировать публику можно, но необходимо иметь опыт, это ходьба по лезвию ножа. Такие вещи нужно строго продумать и посоветоваться с людьми более «прожженными».Обложка и фотографии не должны быть перегруженными, обязаны отдавать свежестью и отвечать принципам концептуальности. Нужно, чтобы они врезались  в память даже случайно бросившему на них взгляд человеку. Разумеется, любительские фотографии для этого не подойдут (даже очень интересные, например, у меня есть фото команды с фабрики, где производят пластиковые окна. Кругом стекла, рамы — красота. Но качество невысокое). Даже если стиль снимков задуман как некачественный, это все равно должна быть фотография от профи. Адресатом ваших фотографий является публика, аудитория, а не сама команда. Следует, не перебарщивая, соблюдать выбранный образ.

Дизайнерское решение сайта группы найти проще — он должен отражать группу и быть в стиле коллектива. Главное, чтобы он вызывал желание вернуться на его страницы. К элементам имиджа можно отнести и интернет-общение участников группы со своими поклонниками. Нужно следить за актуальными новостями группы, выложенными на сайте, их объемом и регулярностью общения.

БИЛЕТ № 9

1. Природа организаций. Теория организаций в системе наук.Принципы построения и типы организационных структур.(6,7+)

Любое общество состоит из множества организаций, и такие из них, как государственные учреждения, промышленные предприятия, коммерческие фирмы, учебные заведения и т. д., занимают доминирующие позиции в современном специализированном обществе. С точки зрения индивида, преимущество организованных групп заключается в том, что человек, являясь членом организации, может ставить и успешно достигать более масштабные цели, чем это возможно в одиночку. В определенном смысле можно сказать, что для достижения таких целей и создаются интегрированные, кооперативные системы поведения.

Традиционно в той или иной форме организация рассматривается как инструмент достижения целей. «Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей».

Разумеется, такой сложный организм, каким является современная организация, не может быть понят только с позиций рассмотрения его формальной структуры и разложения его на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим преимущественно статику организации, ключевое значение имеет поведенческий подход, нацеленный на выявление динамики организации и ставящий в центр исследований человека, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивации к труду и достижению установленных целей. Людей побуждают объединяться в организации и взаимодействовать в их рамках физические и биологические ограничения, свойственные каждому человеку в отдельности, и цели, достижение которых требует коллективных усилий. Дополняя друг друга, люди объединяют свои усилия и влияют на поведение организации в целом в интересах повышения ее эффективности.

Определяющая роль в обеспечении жизнеспособности организаций и достижении           ими своих целей принадлежит науке об управлении. Вопрос о разграничении теории организации и науки об управлении в проводимых исследованиях и публикуемых работах решается неоднозначно. В одних работах (и их немало) теория организации                      рассматривается как составная часть науки об управлении. Мотивируется это тем, что управление как целенаправленная деятельность по переводу объекта в желаемое состояние не может рассматриваться в отрыве от природы и свойств управляемого объекта. В ряде работ по теории управления формулируются основные категории, закономерности, принципы и типология организационных систем, но не проводится строгое разграничение, к какому ответвлению общей теории - к организации или управлению – относится тот или иной постулат.

     Имеется также большое число работ, выделяющих проблемы организации в относительно самостоятельную область знаний. Исходная позиция их авторов состоит в том, что «организация» отвечает на вопрос, чем управлять, а «управление» - зачем и как воздействовать, на объект.

В условиях рынка значительно повышается коллективная ответственность за успех дела, а в этой связи растет роль социальных факторов общественного развития, что, в свою очередь, требует сбалансированности всех элементов организационной структуры в отношениях как с внутренней, так и с внешней средой организации. На первый план выходят конкретные целевые группы потребителей результатов труда организации, приходится выстраивать и развивать не взаимоотношения с вышестоящим руководством, его может и не быть, а долгосрочные партнерские отношения как с потребителями, так и с другими участниками рыночных отношений - поставщиками, посредниками и даже конкурентами, с окружающим социумом. Смена приоритетов меняет все связи между элементами структуры, акцентирует внимание руководителей всех уровней управления не на командных функциях, а на социально-экокомических целях развития системы и на обеспечении ее авторитета в рыночной среде. Все организационные структуры различаются между собой формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения). Более конкретно организационные структуры различаются в зависимости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответственности и контроля при этом используется. В истории становления и развития менеджмента анализ разнообразных организационных структур классически осуществлялся на примерах различных коммерческих, производственных фирм и лишь в дальнейшем распространился на государственные учреждения.

Линейная структура - наиболее стройная, формально определенная, использует четкую систему взаимных связей, в ней ясно выражена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Но она наименее гибкая и наименее рыночная. Полнота власти на любом уровне не позволяет тем не менее эффективно решать функциональные проблемы. Здесь отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений, налицо тенденции к волоките по вопросам, решаемым между подразделениями, а менеджеры верхних уровней перегружены, ибо выступают как "незаменимые". Если линейная структура сочетает иерархический принцип с расширением числа звеньев "снизу вверх", то она называется пирамидальной.

Классическая, рафинированная функциональная организационная структура представлена на схеме 5. Как видно, это структура с жестким разделением функций, обязанностей. Она хороша для крупных фирм и учреждений с большим потенциалом персонала, неизменными видами деятельности. Функциональная структура проста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках организации практически незаменимым.

Если организации желательно учесть особые стили поведения клиентов, относящихся к различным сегментам рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообразно применить аналогично выстроенную рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары, а за сегменты рынка. Фактически это уже так называемая дивизиональная структура. В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона - покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при большом разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей: отраслей промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и стилями жизни и др. Несмотря на нарастание сложности и гибкости, все ранее описанные структуры содержат принципиальный недостаток - так называемые "лисьи норы" менеджеров - обособленные позиции, активно защищаемые всеми профессиональными средствами от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредственного начальника.

Линейно-функциональные организационные структуры управления в России (особенно в первой половине XX столетия) сыграли положительную роль в период индустриализации страны, обеспечивая рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в конечном счете в гигантские корпорации типа отраслевых министерств, территориально-производственных комплексов, научно-производственных объединений. С ростом размеров организаций все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной структур. Приходилось увеличивать масштаб управляемости и объемы производства. В результате стали создаваться гиганты индустрии, с трудом реагирующие на требования рынка и научно-технического прогресса.

матричная организационная структура управления представлена на схеме 8. Матричная организационная структура предполагает привлечение специалистов из различных служб организации для работы над определенными проектами, с сохранением за ними их места в составе линейной или функциональной структуры. Другими словами руководитель проекта может взять специалистов из различных служб для работы над разработкой и организацией сбыта новой продукции. Схема 8. Матричная структура управления программами, проектами Ее основные преимущества: лучшая ориентация на проектные цели и спрос; совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления; возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов; гибкое использование кадров профессионалов; возможность применения современных методов планирования и управления; сокращение затрат, увеличение эффекта работы. Но и матричная структура имеет свои недостатки: отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навыков коллективной работы; трудность установления и кратковременность ответственности; ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов; необходимость постоянного контроля; учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится "перетащить на себя одеяло" (финансы, ресурсы времени, кадры). В целом основные принципы построения организационных структур, используемые современными рыночно-ориентиро-ванными фирмами, таковы: баланс ответственности и прав; единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре; простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления; эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь; координация ответственности на высшем уровне управления компанией; гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы