1. Реалізація стратегічного плану

Найважливішим компонентом ефективного планування є обґрунтовані цілі.

Ціль показує, що організація хоче досягти, коли вона хоче отримати бажаного результату.

Метод досягнення цілі – як, яким бізнесом в загальному займатися організації.

Логічним продовженням стратегічного планування є планування реалізації стратегії.

Основними компонентами формального планування є тактика, політика, процедури, політики.

Тактика – короткострокова стратегія.

Тактичні плани – короткострокові плани, які у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів.

Основні характеристики тактичних планів:

• Тактика розробляється у розвиток стратегії;

• Розрахована на короткий відрізок часу і розробляється на середньому рівні управління;

• Тактичні результати, як правило, проявляються дуже швидко і легко співставляються з конкретними діями.

Політика – загальне керівництво для дій і прийняття рішень, яке полегшує досягнення цілей.

Політика формується вищим керівництвом на довгий період часу.

Процедури показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин. Процедури є скоріше орієнтованим для дій, ніж для мислення.

Правила – це найбільш вузька форма планів, що повторюється.

Вони являють собою опис змісту дій, які вимагаються від виконавця.

Сутність будь якого правила полягає у тому, що воно вказує слід чи не слід виконувати певні дії.

Найважливішими управлінськими інструментами реалізації стратегічного плану та контролю за його виконанням є :

• Бюджетування

• Управління за цілями.

Організація як функція менеджменту

1. Сутність функції організації.

Організація – це функція управління, в межах якої здійснюється розподіл робіт поміж окремими робітниками та їх групами та узгодження їх діяльності. Або, іншими словами, організація взаємодії – вид управлінської діяльності, який відображає процес формування структури управління організацією.

Організаційна діяльність – це процес, за допомогою якого керівник усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми щодо роботи або повноважень і створює середовище, придатне для їх спільної діяльності.

Основними складовими організаційного процесу є:

1. Розподіл праці – це процес розподілення загальної роботи в організації на окремі завдання, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей. Фактично це є спеціалізацією.

2. Департаменталізація – це процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації ( бригади, групи, сектори, відділи тощо). Розрізняють такі схеми:

функціональну департаменталізацію ( за основними функціями менеджменту в організації);

продуктову департаменталізацію ( за окремими видами продуктів, що виробляються фірмою);

територіальну департаменталізацію ( за географією фізичного розташування окремих підрозділів фірми).

3. Делегування повноважень – це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який бере на себе відповідальність за її виконання.

Повноваження – обмежене право використовувати ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань. Повноваження делегують відповідній посаді, а не особі, тобто при зміні роботи змінюються і повноваження працівника.

Повноваження, що передаються підлеглим, бувають трьох типів:

Лінійні – це повноваження, які передаються від керівника безпосередньо його підлеглому і далі іншим підлеглим.

Штабні – повноваження передаються особам, що здійснюють консультативні обслуговувальні функції щодо лінійних керівників

Функціональні – повноваження, що дозволяють особі, якій передаються в межах їх компетентності пропонувати або забороняти певні дії підлеглим

4. Створення механізмів координації.

Координація робіт – це процес узгодження дій усіх підсистем організації для досягнення її цілей.

Координація роботи здійснюється:

• або шляхом підпорядкування ( вертикальна координація – грунтується на вказівках, які проходять по ланцюгу команд);

• або шляхом встановлення горизонтальних зв’язків між підрозділами, які знаходяться на одному організаційному рівні ( горизонтальна координація – грунтується на взаємних контактах співробітників, які знаходяться на одному рівні в ієрархічній структурі).

Відповідальність – покладений на посадову особу обов’язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх ефективне виконання.

Принципи організації

• Обов’язки повинні бути визначені.

• Обов’язки, повноваження, відповідальність повинні бути чітко визначені;

• Принцип повноважень і відповідальності.

• Відповідальність за виконання роботи повинна супроводжуватися повноваженнями контролювати і направляти хід виконання цієї роботи.

• Не перекладайте вину на інших

• Керівник завжди відповідає за дії своїх підлеглих, навіть якщо він поклав на них відповідальність за доручену справу.

Принцип однорідності

Якщо компанія працює однорідно і без збоїв, то дуже важливо, щоб конкрентним особам і групам доручали подібні завдання і наділяли однаковими обов’язками.

Принцип формулювання завдань.

Кожна частина або підрозділ організації повинні мати своє завдання, і воно повинне гармоніювати з цілями всієї організації

Організаційна структура управління – упорядкована сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв’язки й забезпечують керівництво організацією. До складу організаційної структури управління входять:

• ланки управління на його кожному рівні;

• розміщення, зв’язки і підпорядкованість цих ланок;

• права, обов’язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах виконання загальних і конкретних функцій управління;

• чисельність і професійно-кваліфікаційний склад працівників;

• ступінь централізації чи децентралізації функцій управління.

Існують дві основні структури управління – лінійна і функціональна, а всі інші – результат комбінації цих двох основних типів структур, а саме: лінійно-штабна організаційна структура управління, лінійно-функціональна, бюрократичні організаційні структури, дивізійні, адаптивні та конгломератна організаційна структура управління.

Лінійна організаційна структура складається із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбини, де кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру, а всі зв’язки з вищими рівнями управління відбуваються через нього. Ця структура характеризується простотою, чіткістю і зрозумілістю взаємовідносин ланок і працівників управління.

Преваги лінійної оргструктури

• чіткість і простота взаємодії;

• відповідальність кожного за виконання свого завдання ( надійний контроль та дисципліна);

• оперативність підготовки і реалізації управлінських рішень;

• економічність

Недоліки лінійної оргструктури

• необхідність високої кваліфікації керівників;

• зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації;

• обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях

Функціональна організаційна структура управління передбачає чітку ієрархію органів, які забезпечують виконання кожної конкретної функції управління на всіх рівнях.

Преваги функціональної оргструктури:

• спеціалізація діяльності функціональних керівників;

• скорочення часу проходження інформації;

• розвантаження вищого керівництва.

Недоліки функціональної оргструктури:

• можливість отримання суперечливих вказівок;

• порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності);

• складність контролю;

• недостатня гнучкість.

Лінійно-штабнаорганізаційна структура, за якої для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування.

Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Ця структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій.

Преваги лінійно-функціональної структури:

• поєднує переваги лінійних і функціональних структур;

• забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності;

• спеціалізація функціональних керівників.

Недоліки лінійно-функціональної структури:

• складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників;

• в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників;

• така структура чинить опір здійсненню змін в організації.

Бюрократичніорганізаційніструктури. Для них характерні:

• чіткий поділ праці;

• ієрархічність рівнів управління, за якої нижчий рівень контролюється вищим;

• наявність взаємопов’язаної системи формальних правил і стандартів, тощо.

Дивізійні організаційні структури управління використовують в організаціях із широкою номенклатурою продукції (послуг), у яких швидко змінюються споживачі, а також у міжнародних організаціях. Групування видів діяльності тут здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. Перехід до дивізіональноїорганізаційної структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам та централізації загальнокорпоративних функцій управління ( фінансова діяльність, розробка стратегії тощо), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії.

Преваги дивізійної оргструктури:

• невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів;

• можливість для вищого керівництва зосередитися на вирішенні стратегічних проблем;

• підвищення якості рішень, що приймаються ( завдяки наближенню до місця виникнення проблеми);

• внутрішньофірмова конкуренція.

Недоліки дивізійної оргструктури:

• дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

• збільшення витрат на утримання апарату управління.

Серед дивізійних структур виділяють продуктові, споживчі й територіальні організаційні структури управління.

Згідно з продуктовою структурою управління керівникові делегують повноваження з управління певним типом продукції. Керівники вторинних служб ( виробничої, технічної, збуту тощо) знаходяться у підпорядкуванні цього керівника. Недоліком продуктової структури є збільшення витрат через можливе дублювання робіт для різних видів продукції.

Згідно з продуктовою структурою управління керівникові делегують повноваження з управління певним типом продукції. Керівники вторинних служб ( виробничої, технічної, збуту тощо) знаходяться у підпорядкуванні цього керівника. Недоліком продуктової структури є збільшення витрат через можливе дублювання робіт для різних видів продукції.

Організаційна структура управління, яка орієнтована на споживача, має підрозділи, виробничо-господарська діяльність яких спрямована на забезпечення виробничих потреб певних груп споживачів.

Територіальна організаційна структура управління формується за географічним розташуванням підприємства.

Адаптивні організаційні структури управління здатні швидко пристосовуватися до змін у навколишньому середовищі. Виділяють чотири основних типии адаптивних організаційних структур управління:

• Проектні;

• Матричні;

• Програмно-цільові;

• Координаційні.

Проектні організації – це тимчасові структури, які створюються для розв’язання конкретног озавдання.

Матрична організаційна структура. В структурі якої крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Працівники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи.

Переваги матричної структури:

• високий ступінь адаптації до змін у середовищі;

• наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і взаємопов’язаними проектами.

Недоліки матричної структури:

• обмежена сфера застосування;

• виникнення конфліктів на підставі „боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів.

У програмно - цільових організаційних структурах управління постійно змінюються роль і місце керівника програми, тобто керівник змушений пристосовуватися до нових умов, цілей, завдань. Стиль керівництва повинен забезпечити ефективність управління в умовах зміни напрямків діяльності, строків виконання тощо.

Координаційна організаційна структура управління використовується тоді, коли одночасно виконується велика кількість програм. Функції керівника делегуються менеджерам-кураторам служб або функціональним блокам, які складаються з кількох служб.

Конгломератна організаційна структура управління формується за рахунок поєднання різних типів організаційних структур.

Управління організаційними змінами.