2. Командные процессы. Механизм формирования команд.

С прагматических позиций важнейшей задачей руководителя является подбор команды единомышленников, от качества которой зависит долговре-менность успехов и престиж фирмы, предприятия. Механизм подбора коман­ды, руководителей производственных подразделений и ее администрации обычно сводится к следующему: формирование требований к соискателю вакантной должности, исходя из характера, специфики работы и конкретной рыночной ситуации, в которой тому предстоит работать; составление профессионально-квалификационной модели кандидата на должность; сбор и обработка ин­формации об имеющихся кандидатах (претендентах); разработка системы отбора кандидатов; методов и критериев сопоставления их положительных и отрицательных сторон применительно к профессионально-квалификацион­ной модели кандидата на данную должность; выбор (отбор) наиболее вероят­ных претендентов; оценка качеств кандидатов с помощью тестов или иных форм испытаний в реальных должностных ситуациях; окончательная оцен­ка и выбор реального кандидата на должность; назначение избранного кан­дидата на должность в соответствии с принятой в фирме процедурой.

К критериям оценки кадров относятся прежде всего: профессиональная компетентность; творческая активность; умение глубоко анализировать ры­ночные ситуации; качество выполняемых работ (полнота соблюдения норма­тивных требований, оперативность, системность, своевременность); дисципли­нированность; общественная активность (связи с внешней и внутренней сре­дой); психологическая совместимость; коммуникабельность; организаторские способности; уравновешенность; нравственные качества.

В то же время к качествам, которыми не должен обладать человек, претен­дующий на работу в фирме, следует отнести: равнодушие; расчетливый эго­изм; подхалимство; угодничество; корыстолюбие; грубость; невежество; не­компетентность; общее бескультурье; зависть к чужим успехам, а не к вло­женному для этого труду; легкомысленность; недальновидность; высокоме­рие; карьеризм; демагогия; ханжество; групповщина; самодовольство; само­восхваление.

Как правило, эффективно работающая группа, команда способна изучать все происходящее с целью постоянного самосовершенствования. Результа­тивность производственной группы зависят, прежде всего, от качества и объ­ема взаимовлияния, взаимоотношений ее членов. При этом особое влияние оказывают такие факторы: мотивация членов группы — чего они ждут, их взаимоотношения; структура власти в группе — вопросы власти и авторите­та членов группы и подгруппы; сложности в коммуникации, в том, чтобы тебя поняли; достаточная принадлежность; достаточно четкая цель, которую уда­ется сохранить; четкое представление ответственности за результаты и сво­бода деятельности как условие успешной деятельности группы.

Возникающие и формирующиеся рабочие группы проходят примерно одни и те же стадии группового процесса. Чем более развита группа, тем эффек­тивнее ее деятельность. Поэтому менеджер должен хорошо знать различные стадии развития групп и прилагать необходимые усилия, чтобы это развитие не остановилось в самом начале.

Исходной стадией развития группы является ее формирование, т. е. обра­зование единого целого из практически чужих друг другу людей. Поначалу люди ведут себя осторожно, робко; каждый стремится найти себе роль, кото­рая обеспечила бы сохранение его индивидуальности, но в то же время как-то соответствовала требованиям единого целого. Люди стремятся действовать, не раздражая других, избежать возможных щекотливых тем; каждый опаса­ется того, "чтобы другие не составили о нем неверного представления и он сам никого не оскорбил". Такого ж поведения каждый ждет и от других членов группы. В группе возникает своеобразный психологический цейтнот.

Состояние своеобразной "невесомости" устраняется человеком, немногим бо­лее активным чем другие, который вносит инициативу и даже стремится как-то направлять деятельность группы.

Групповой парадокс состоит в том, что подобного активиста за его спиной осуждают и критикуют, и наоборот, к тем, кто полностью самоустраняется, относятся довольно доброжелательно, потому "что он не доставляет хлопот", и потому что групповую деятельность как таковую не считает важной. Такое состояние называется групповым позиционным негативизмом, который не­обходимо преодолеть с помощью внешнего воздействия со стороны менедже­ра. В этом случае естественным фактором, объединяющим членов группы, является заданная работа и ее исполнение. Первым заданием для группы должна быть такая работа, которая всем наверняка достаточно знакома, про­ста и настолько действенна, что нет времени для создания описанной выше ситуации. Действенность должна быть такой, чтобы все могли участвовать в работе и чтобы вдохновляющая деятельность захватывала всех.

Вторая стадия развития группы обычно наступает тогда, когда группа работает над заданиями, когда предполагается трудовой вклад всех членов группы. В этом случае в зависимости от задания появляются конкретные проблемы. В качестве препятствий могут выступать разделение труда, внеш­ние условия, техника и рабочие принадлежности.

В данной ситуации роль группы резко возрастает, "индивид" полностью подчиняется группе. Мнение отдельных работников не учитывается абсо­лютно — их даже не слушают. Зачастую к конечному результату стремятся, не обдумав характера задания. Решение принимаются преимущественно на основе голосования, а конечный результат определяется усредненным мне­нием. Закономерно, что такой способ действий зачастую приводит к тому, что, возможно, весьма противоречивые цели группы и предложения о способе дей­ствий не выявляются, а тлеют подспудно, отрицательно сказываясь на работе.

На третьей стадии развития — упрочения — группа всегда выступает как команда. Члены группы уже имеют определенные представления о других работниках и способах работы. Роли отдельных ее членов в этом случае часто связаны именно с заданием. Каждый знает свое место — свою роль и стремится выдержать ее. Активные и пассивные члены четко отделяются друг от друга, и тех и других понимают. На этой стадии часто уже отработаны собственные способы работы, от которых не легко отказаться: независимо от задания спонтанная группа действует спонтанно, демократичная группа как демократическая, а подходит ли ей это задание или нет — это уже забота менеджера. Поэтому одна и та же группа может быть самой эффективной или самой бесполезной в зависимости от задания. Атмосфера деятельности в большинстве случаев весьма раскованная, поскольку все уже знают друг дру­га, но за счет раскованности создают жесткую систему норм. Кому-то из чле­нов группы разрешается руководить, другому — отпускать шутки, но и то, и другое позволяется далеко не каждому. Формируется внутригрупповая не­формальная иерархическая структура отношений.

Проблемы на этой стадии связаны в первую очередь с тем, что многие соглашаются на компромисс между индивидуальностью и свободой, исходя из чего многие члены стремятся защитить себя при помощи различных средств. Такими средствами могут быть: отступление: молчание и отход от деятель­ности группы, отсутствие увлеченности, высокомерие, углубленность в другие заботы; пугающая информация: критический настрой, ссылки на собствен­ное превосходство, угрожающие словесные и несловесные выражения; приве­дение в замешательство; приведение других в состояние неуверенности не­ожиданными ответами; жесткий формализм: формальная вежливость, букво­едство, установление норм, слежение за поведением других; попытки обольще­ния, капризничанье; превращение дела в шутку; разговорчивость, уводящая от темы: трепачество, беседы, рассказы о собственных переживаниях; про­буждение чувства виновности, ложная скромность, намеки на то, что группа или ее члены в чем-то виноваты.

Устранение подобных средств защиты в группе должно быть предметом пристального внимания менеджеров на всех стадиях группового процесса.

На следующей стадии часто появляется групповщина: критиканы нахо­дят друг друга и тех кто их поддерживает. В таких случаях желание членов группы сотрудничать резко падает. Между подгруппами рождается конку­ренция и борьба за власть. На практике групповщина не обязательно прояв­ляется во время работы, но после окончания работы и рассредоточения чле­нов группы одинаково мыслящие ищут общества друг друга.

Порождению групповщины можно воспрепятствовать (или снизить ее власть), обсуждая проблемы в стремлении найти их причины. Этого можно достичь либо благодаря чисто внешнему воздействию, либо вынуждая группу постоянно квалифицировать свою деятельность. Правда, самонаблюдение может привести к тому, что группа признает лишь хорошие стороны и убе­дится в собственном великолепии. Эту проблему призван решать менеджер.

Пятую стадию развития группы можно назвать "счастливая семья", ей присуще подчеркивание согласия любой ценой. Члены группы стремятся к выравниванию различий в активности и признают ценность каждого члена группы с точки зрения единого целого. Атмосфера в группах довольно теп­лая, дружеская и безопасная, и члены группы гордятся своей принадлежно­стью к группе. Однако на этой стадии проблемой может стать.самоуверен­ность, приток новых членов группы.

Со временем группа теряет гибкость и эффективность и следующей ста­дией в ее развитии является кризис, вызываемый обычно каким-либо внеш­ним фактором. В этом случае притворное равновесие начинает рушиться, появляются люди "здравомыслящие", сомневающиеся, которые начинают осо­знавать, что одного дружелюбия недостаточно, нужно выражать и другие чув­ства. В группу приходится принимать посторонних, поддерживать контакты и с внешним миром. Жесткость и обособленность начинают слишком ме­шать, и группа распадается, хотя бы на короткое время. Если распад группы становится окончательным, все нужно начинать сначала.

Идеальная группа открыта как вовнутрь, так и наружу. Сотрудничество и коммуникации осуществляются гибко и целенаправленно. Роли и нормы расплывчаты. К такой группе можно легко присоединиться, а члены группы могут быть членами многих других групп. Группа полагается как на собствен­ные, так и на другие ресурсы, члены группы способны и желают инициативы, воодушевлены на новое, стремятся постоянно развивать себя и согласны ра­ботать на благо группы. Вся деятельность направлена на приспособление к изменениям, поскольку статичное состояние считается бесперспективным.

Сегодня подбор и формирование рабочих групп в ведущих компаниях мира рассматривается как дело первостепенной важности. Подобный подход, особенно характерный для японской системы управления, создает видимость национальной исключительности японской рабочей силы как наиболее по­слушной и дисциплинированной. На самом деле речь идет скорее всего о грамотной кадровой политике, позволяющей обеспечить наиболее эффектив­ные методы функционирования командных оргструктур управления.

А теперь несколько советов о том, как сформировать команду?

1. Прежде всего необходимо сначала определить, а затем достичь ясности и единства в понимании стратегических идей компании (или ее миссии) и ее тактических ходов на ближайшее время. Только учтите, что это должна быть групповая работа!

2. Следующий шаг - оценка каждым собственного потенциала, и, в первую очередь, своих сильных сторон, потом сопоставление данных оценок с теми функциональными обязанностями, которые приходится выполнять в команде.

3. Непосредственное вхождение в команду, которая предпо­ лагает прохождение трех основных этапов:

а) вхождение. На этой стадии люди определяют, чувствуют ли они, что являются членами команды. При этом можно ожидать беспокойства и замкнутости, так как потребность чело­ века во включение в команду и опасение отторжения очень сильны. В это время члены группы могут быть не очень продук­ тивны с точки зрения разума, поскольку они сосредоточены на своих эмоциональных потребностях и опасениях. Если имеется предполагаемый лидер команды, то члены будут очень стараться, чтобы он принял их в группу. Примеры, которые подает лидер (руководитель) на этом этапе очень важны, потому что очень скоро они могут стать общепринятой нормой для группы. Так, например, если лидер проявляет открытость и честность, то и другие будут стараться следовать этому стилю, что позволит установиться хорошей, доброжелательной атмосфере в группе. Для многих людей этот этап вхождения длится недолго, хотя для некоторых он может составить несколько недель или месяцев прежде, чем они почувствуют себя частью команды;

б) защита. Как только большинство членов группы чувствует себя включенными в нее, у них проявляется индивидуальная защита. Члены команды проявляют свою энергию, стремление к власти и расширяют границы своего влияния. В этот период люди стремятся показать и раскрыть свои силы. А команда может повысить свою продуктивность за счет элементов соревнования

(хотя, надо отметить, что на этом периоде возможна недостаточная согласованность действий);

в) сотрудничество. Это идеальное состояние команды, для чле­нов которой характерны поддержка, доверие, обязательность, совместимость, дружеские отношения, проявление энтузиазма в деятельности и т. д. Но даже на этой идеальной стадии развития команды есть определенная опасность. Она заключается в развитии чрезмерной значимости для людей принадлежности к команде. В таком случае групповая совместимость становится большей ценностью, чем деловые отношения.

Следует сказать, что как уже сформированная команда спо­собствует развитию корпоративной культуры, так и корпоратив­ная культура позволяет объединить сотрудников в единую команду, сформировать целостный коллектив, но корпоративная культура формируется сама по себе, если в организации уже существует сформированный "командный дух".

20