2.1.5. Оценка уровня обслуживания

Базовый уровень обслуживания — это тот минимальный уровень логистической поддержки, который предоставляется всем без ис­ключения потребителям.

Надежность в логистике — способность поддерживать заплани­рованный уровень доступности запасов и функциональности операции.

Система оценки качества обслу­живания объединяет:

• показатели качества обслужи­вания потребителей;

• единицы измерения;

• оценочную базу.

Показатели качества обслужива­ния потребителей:

• объем продаж;

• количество выполненных заказов;

• количество возвратов;

• количество недопоставок;

• величина дефицита;

• количество аннулированных заказов;

• количество устраненных недопоставок;

• продолжительность времени недопоставок;

• количество неполных отправок;

• количество претензий;

• количество своевременных отправок. Единицы измерения:

• единицы упаковки;

• единицы изделий;

• категории продуктов;

• весовые единицы;

• денежные единицы;

• дюжины (десятки);

• число поврежденных упаковок.

Оценочная база определяет уровень агрегирования итоговых показателей.

2.1.6. Реинжиниринг процесса обслуживания потребителя

Реинжиниринг процесса обслуживания потребителя включает в себя:

• пересмотр и реконструирование процессов выполнения за­казов в целях улучшения показателей системы обслуживания;

• разработку системы обслуживания по процессам создания до­бавленной ценности для потребителя.

Типовой план реинжиниринга процесса обслуживания:

1. Составление списка всех процессов.

2. Выбор приоритетного процесса.

3. Интервью с конечным потребителем.

4. Мониторинг процесса.

5. Составление схемы процесса.

6. Перепроектирование процесса.

7. Испытание и проверка процесса.

8. Выбор следующего процесса.

Основные этапы улучшения процесса выполнения заказов:

1. Руководитель службы логистики предприятия назначается ответственным за процесс выполнения заказов, так как ответствен­ность специалистов функциональных подразделений обычно четко разграничивается по вертикальным функциям. В горизонтальном процессе они отвечают, как правило, только за отдельные его стадии. Такая ответственность за процесс усиливает связь между сотрудниками функциональных подразделений, повышает степень координации деятельности подразделений предприятия, ориенти­рует систему обслуживания на удовлетворение потребностей по­требителей. Руководитель службы логистики является лидером, принимающим управленческие решения на уровне руководства предприятия. Организация выполнения работ и операций ориен­тируется на процессы, а не на функции. Руководитель службы логистики предприятия совместно с сотрудниками ключевых функциональных подразделений осуществляет предварительное исследование.

2. Исследуют и анализируют процесс прохождения одного, как правило, приоритетного, самого важного или срочного заказа по всей цепи поставок — от поступления заказа до приемки полу­чателем заказанной продукции. Внимание концентрируется на ключевых процессах. Анализ начинается с той стадии процесса, которая ближе всего к потребителю.

3. Анализируют требования потребителя к обслуживанию, фак­тические и желательные для потребителя параметры системы об­служивания. Важно понять, насколько уровень предоставляемого обслуживания удовлетворяет потребителя. С этой целью проводят интервью с потребителями.

4. Для получения четкого и ясного представления о маршруте выполнения заказа посещают рабочие места. Также выясняют ко­личество стадий процесса, степень участия сотрудников функцио­нальных подразделений предприятия в выполнении заказов.

5. Составляют схему процесса обслуживания с указанием ис­полнителей и выполняемых ими задач на каждой стадии процесса. Определяют границы ответственности исполнителей на каждой стадии процесса обслуживания. При составлении схемы осущест­вляют следующие операции:

• анализируют последовательность стадий процесса выполне­ния заказов;

• определяют перечень лиц, участвующих в выполнении каж­дой операции;

• составляют перечень ресурсов, используемых в процессе вы­полнения заказов;

• анализируют сбои и недостатки в обслуживании;

• устанавливают и анализируют все формы и бланки сопро­вождающей выполняемый заказ товарно-транспортной докумен­тации;

• определяют время заполнения сопроводительной товарно-транспортной документации, а также оценивают степень ее слож­ности. Используя хронометраж и «фотографию рабочего дня», выявляют излишнюю сложность сопроводительной товарно-транс­портной документации;

• анализируют имеющиеся инструкции, устанавливают, можно ли обеспечить их выполнение без предварительного обучения спе­циалистов;

• определяют круг ключевых сотрудников функциональных под­разделений предприятия, которые включаются в группу по прове­дению реинжиниринга. В группу включается также представитель заказчика.

6. Определяют отрезки времени, в которые создается добавлен­ная ценность для потребителя и (или) осуществляется вспомога­тельная работа. Решают задачу сокращения времени, в течение которого не создается добавленная ценность для потребителя. Например, время передачи продукции с одной стадии процесса обслуживания на другую можно сократить путем:

• достижения договорённости с поставщиками о поставке более мелких партий продукции и по более четкому графику;

• установления (или пересмотра) границ ответственности специалистов функциональных подразделений и координации взаимодействия по горизонтальным связям;

• сокращения промежуточного контроля над качеством про­дукции;

• определения объема информации, необходимой на каждом рабочем месте, и данных, поступающих с каждого рабочего места;

• упрощения отдельных операций процесса выполнения зака­зов (сначала упрощаются, затем автоматизируются или отменяются);

• пересмотра устоявшихся приемов и стереотипов поведения сотрудников функциональных подразделений;

• выполнения операций параллельно, а не последовательно;

• разделения процесса обслуживания по сложности задач (стан­дартные случаи; трудные и временные; сложные, требующие спе­циальных знаний);

• внедрения новых технологий;

• уменьшения количества обратных связей;

• исключения ситуации, когда решение одной задачи может привести к появлению другой;

• упрощения схемы принятия решений и получения разре­шений.

Анализируют предложения по оптимизации процесса выполне­ния заказа, устранению потерь ресурсов, сокращению времени выполнения вспомогательных операций. Проводят обсуждение процесса обслуживания с участием пред­ставителей функциональных подразделений предприятия. К обсуж­дению результатов анализа привлекаются потребители. На основе обобщения предложений вырабатывают рекомендации. Принимают наиболее оптимальные предложения, и они реализуются. Осущест­вляют оценку результатов. При осуществлении перепроектирования процесса может быть изменено направление маршрута процесса, что потребует внесения изменений в выполняемые операции.

7. Осуществляют проверку переработанного процесса обслужи­вания. Анализируют вероятность возникновения новых проблем, определяют ограничивающие факторы внешней среды, возможные неожиданные реакции на изменения, для чего проводятся испыта­ния нового процесса. Переработанный процесс обслуживания потребителей реализу­ется, контролируется и стандартизуется.

Рекомендации по проведению реинжиниринга процесса выпол­нения заказа:

• Отдавать предпочтение не длительному и обширному анали­зу, а конкретным действиям. Анализ не должен парализовывать действия.

• Не затягивать сроки проведения реинжиниринга. Реинжини­ринг должен дать конкретные результаты в течение одного года, иначе теряется поддержка руководства предприятия. Лучше сделать меньше, чем переоценить собственные силы и ресурсы. Перепроек­тировать процессы выполнения заказов один за другим, добиваясь последовательных результатов.

• Не ограничиваться только самим процессом. Реконструиро­вание процесса выполнения заказа потребителя, как правило, влечет и изменение всего, что связано с данным процессом, на­пример организационной структуры управления предприятием.

• Учитывать интересы тех, кого непосредственно затрагивают результаты перепроектированного процесса обслуживания.