2. Мотивация труда

Мотивация труда играет важную роль в повышении эффективности и ка­чества труда работников, а значит, влияет на результаты функ­ционирования предприятия в целом. Система мотивации труда обеспечивает уси­ление заинтересованности каждого работника в результатах своего труда и реализации в полной мере творческого потенциала, создает условия для благоприятного социально-психологического климата, предупреждает те­кучесть кадров и формирует стабильный кадровый состав.

Высо­кий уровень оплаты труда является не единственным привлекательным моментом. В современных условиях важнейшими мотивационными факторами являются: престижность профессии, творческий характер работы, возможность реализовать свои способности и интересы, возможность непрерывного обучения и повышения квалификации, высокий уровень технической оснащенности рабо­чих мест, социальные льготы и социально-бытовое обслуживание, система пре­мирования и др.

Основной формой вознаграждения за труд является заработная плата, которая выступает в двух формах — основной и дополнительной. При разработке системы оплаты труда используют дифференцированный подход к каждой кате­гории работников. В структуре заработной платы устанавливается минимальный базовый уровень, который в условиях инфляции ежегодно пере­сматривается и от которого производится отсчет размера оплаты работников бо­лее высоких уровней.

Основная оплата труда. Система основной оплаты труда в банках обычно включает гарантируемые и негарантируемые должностные оклады. Должностной оклад выступает основной формой оплаты труда работников, его раз­мер фиксируется в трудовом Договоре (контракте) и зависит от фактически отработанного времени.

Гарантируемый оклад не ориентирован на конечные результаты деятельности персонала и не может быть уменьшен без особых причин, предусмотренных законодательством (нанесение ущерба, повреждение имущества, растрата денежных средств и т.д.). Это исключает стимулирующую роль основного (гарантированного) должностного оклада, который не может быть уменьшен за невыполнение или некачественное выполнение работником его функциональных обязанностей.

В этом случае допускаются лишь меры морального воздействия, поэтому установление гарантированных должностных окладов является целесо­образным лишь для определенных категорий персонала:

• высшего и среднего управленческого персонала, раз­мер оплаты труда которого не требует увязки с текущими результатами;

• младшего обслуживающего персонала, чей труд не влияет прямым обра­зом на конечные результаты работы банка.

Для мотивации труда младшего обслуживающего персонала применяется диапазон гарантируемого оклада («вилка»), что позволяет увязывать его размер с объемом и качеством выполненной работы, а также с другими показателями тру­довой деятельности (непрерывный стаж работы в и др.).

Размер гарантируемого должностного оклада устанавливается не по отно­шению к конкретному работнику, имеющему свои индивидуальные профессио­нальные и личные качества, степень интенсивности труда и опыт, а к определен­ному рабочему месту.

Размер негарантированного, или скользящего, должностного оклада может быть уменьшен при наличии обоснованных причин. Однако он также зафиксиро­ван в индивидуальном трудовом договоре. Негарантируемый оклад применяется ко всем категориям работников, кроме высшего руководящего звена. Он позволяет обеспечивать прямую зависимость между размерами оплаты труда и ка­чественным выполнением работником должностных обязанностей. Введение негарантируемых должностных окладов дает возможность применять к работникам оперативные штрафные санкции.

Механизм и условия оплаты труда на основе применения скользящего долж­ностного оклада подробно излагаются в Положении о порядке оплаты труда пер­сонала. Для обеспечения объективности при использовании штрафных санкций с помощью скользящего оклада необходимо иметь четкие описания функциональ­ных обязанностей каждого работника, закрепленных в должностной инструкции с указанием характера нарушений, за которые автоматически следует уменьше­ние скользящего оклада.

Дополнительная оплата труда. Формы дополнительной оплаты труда работников могут быть разовыми и постоянными, могут носить индиви­дуальный и коллективный характер. Но независимо от форм дополнительные выплаты должны быть ориентированы на конечные результаты труда как каждо­го отдельного работника, так и коллектива в целом. Именно в этом и заключается их стимулирующая роль.

Основными формами дополнительной оплаты труда персона­ла являются следующие:

• ежеквартальные премии, выплачиваемые всем работникам, кроме высшего руководящего звена. Обычно ее размеры увязываются с размерами долж­ностного оклада, однако в современном персональном менеджменте все чаще от­мечается необходимость распределения премиального фонда каждого подраз­деления в тесной увязке с индивидуальными результатами работы каждого сотрудника;

• специальные бонусы высшему руководящему составу (руководителю и его заместителям). Размеры, сроки и условия выплаты предусматривают­ся в индивидуальном трудовом договоре и обычно выплачиваются по итогам фи­нансового года в форме фиксированного процента от чистой прибыли;

• вознаграждение по итогам года, выплачиваемое всему персоналу, включая высшее руководство, является способом реализации принципа участия трудового коллектива в прибыли предприятия. Оно распределяется пропорционально сумме основной и дополнительной заработной платы, начисленной в расчетном периоде. Дополнительные выплаты по итогам года могут также осуществляться посредством вручения персоналу акций данного предприятия, что формирует прямую заинтересованность всего коллектива в высоких и устойчивых конечных резуль­татах работы;

• разовые индивидуальные премии работникам за особые заслуги, обеспе­чившие дополнительную прибыль предприятию или предотвратившие какие-либо внеплановые плановые потери. Размеры разовых премий обычно увязываются с величиной фактически достигнутого экономического эффекта либо в абсолютном, либо в про­центном выражении;

■ фиксированные индивидуальные доплаты к должностному окладу, ко­торые носят строго персонифицированный характер и устанавливаются за вы­полнение особо важных для предприятия функций дополнительного характера, не вхо­дящих в перечень непосредственных должностных обязанностей данного работника. Такие выплаты устанавливаются в порядке исключения.

Все виды дополнительной оплаты труда выступают формой не только ма­териального, но и морального поощрения, так как свидетельствуют о признании заслуг и высокой оценке трудового вклада работника.

Одним из эффективных средств мотивации работников к улучшению ре­зультатов своего труда является предоставление им дополнительных отпусков. При предоставлении дополнительных оплачиваемых отпусков обычно учитываются: работа во внеурочное время, если она не возмещена оплатой или отгулом; допол­нительные нагрузки, связанные с выполнением должностных обязанностей; дли­тельное нахождение работника в командировках и т.п. В этих случаях дополни­тельные отпуска носят компенсационный характер. Однако они могут иметь и чисто поощрительный характер в случае предоставления работникам, отличив­шимся безупречной трудовой дисциплиной, отсутствием пропусков по болезни, высокой творческой отдачей и т.д. Дополнительные оплачиваемые отпуска пре­доставляются по решению руководства.

Для поощрения эффективного труда предприятия разрабатывают социальные про­граммы, включающие систему льгот и различного рода помощи своим работни­кам. В их число входит, например, оплата медицинского обслуживания, лечения, путевок, расходов на питание, транспортных расходов, расходов на содержание детей в детских учреждениях, на их обучение и отдых, страхование жизни за счет банка, предоставление бесплатных юридических услуг либо оплата услуг юридических консультаций и др.

В основе системы льгот и поощрений лежит дифференцированный подход к различным категориям работников, что позволяет полнее учесть их потребно­сти в социальной помощи.

Важной формой материального и морального поощрения является система участия в прибыли предпрятия, что развивает заинтересованность всего коллектива в по­вышении эффективности совместного труда.

Моральное поощрение. Кроме материального поощрения, важное значение имеет использование системы морального поощрения. К индивидуальным мораль­но-психологическим стимулам относятся, например, положительная оценка ин­дивидуальных результатов работы, выраженная в виде благодарности в устной или письменной форме, повышение в должности или создание условий для слу­жебного роста (перевод в другое подразделение с более творческим характером работы, направление на обучение с целью повышения квалификации и т.д., по­ощрение творческой инициативы и новаторских предложений).

Система положительных морально-психологических стимулов направле­на на развитие личности в коллективе и создание благоприятных условий для творческого труда. Однако в необходимых случаях важным инструментом персо­нального менеджмента может служить и применение отрицательных морально-психологических стимулов, к которым относятся выговор, замечание, понижение в должности и — как крайняя мера — увольнение. Искусство персонального ме­неджмента заключается в том, чтобы критика и наказание имели положительный эффект и способствовали укреплению мотивации труда, а не воздвигали какие-либо психологические барьеры. Система морально-психологических стимулов на­правлена на развитие способности каждого работника к самооценке, самокрити­ке и самосовершенствованию, на воспитание у него чувства ответственности и творческого отношения к делу. Она должна способствовать созданию благоприятного психологического климата в коллективе, укреплять механизм делового вза­имодействия.

Оценка деятельности персонала имеет целью: а) способствовать развитию способностей каждого работника; б) обеспечить правильную расстановку кадров.

Оценка деятельности основывается на дифференциации требований, предъявляемых к обычной, специальной и комплексной работе. Обычная рабо­та — выполнение технических операций в рамках своей должности в соответствии с требованиями инструкций и положений. Специальная работа предполагает творческое выполнение служебных обязанностей в определенной области на основе применения опыта и обширных специальных знаний. Комплексная работа требу­ет принятия важных и сложных решений, основанных на глубоких профессио­нальных знаниях и опыте. Например, комплексную работу выполняют президент компании, руководитель филиала и специалисты по планированию и маркетингу; к специальной относится работа начальника отдела, ведущего специалиста отде­ла. Исходя из такого деления видов деятельности устанавливается номенклатура должностей и определяется план развития карьеры от поступления на работу до предельного возраста.

Оценка деятельности персонала зависит от ряда критериев, к которым от­носятся:

• наличие знаний;

• творческие способности;

• способность планирования работы; в способность ведения переговоров;

• стремление к работе;

• дух коллективизма;

для руководителей дополнительно:

• способность управлять людьми.

Современный менеджмент ориентирован не только на стиму­лирование максимальной реализации трудового потенциала работников, но и на создание условий для его развития. Поэтому важным направлением деятельно­сти кадровых служб является разработка системы мер по развитию персонала.