3. Полномочия — ограниченное право распоряжаться ресурсами организации и определять действия ее работников.

По характеру полномочий принято различать два основных типа организационных полномочий: линейные и аппаратные.

Линейные полномочия — основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических органи­заций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия ре­шений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе, в тex пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Руководитель, наделенный линейными полномочиями, называется линейным руководителем.

Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной структуры, так как они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование создает иерархию уровней руководства в организации.

Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнени­ем организаций и управленческого труда, его разделением и, следовательно, специализацией руководителей. В результате та­кой специализации сформировался управленческий аппарат (иногда называемый штабом), главное назначение которого — помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений (анализ информации, консультации, разработка и подготовка различных вариантов решений, экспертиза, контроль).

Основными разновидностями аппаратных полномочий считаются:

• рекомендательные;

• полномочия обязательного согласования;

• функциональные;

• параллельные.

Наличие у административного аппарата рекомендательных полномочий означает, что линейные руководители могут (но не обязаны) обращаться к нему за консультациями, когда при pрешении каких-либо проблем требуются его специальные знания и соответствующие подразделения и работники аппарата, например юрист или психолог, представляют свои советы и рекомендации. Однако линейный руководитель не обязан им следовать, он может их принять или отвергнуть.

Полномочия обязательного согласования — означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений, что призвано повысить их обоснованность.

Функциональные полномочия – означают право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам (как в случае линейных полномочий), а только в пределах определенной функции, например, управления персоналом. Управляющих, наделенных этими правами, принято называть функциональными руководителями

Параллельные полномочия — эта разновидность аппаратных полномочий означает право отклонять решения линейного руководителя.

Средством для достижения необходимых взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий. Оно означает передачу прав на выполнение действий. Делегирова­ние полномочий может осуществляться сверху вниз — от руково­дителя к подчиненным либо снизу вверх, когда, например, коллек­тив выбирает себе на общем собрании руководителя и наделяет его соответствующими правами. Избранное руководство, в свою оче­редь, в ходе выполнения своих обязанностей может делегировать ряд полномочий вниз конкретным исполнителям работ. Необхо­димость делегирования полномочий вверх объясняется невозмож­ностью управлять коллективно, а необходимость делегировать их вниз — физической невозможностью достижения целей организа­ции одним человеком.

Система делегирования полномочий разгружает руководите­лей, освобождая их от текущей рутинной работы и позволяя кон­центрироваться на решении перспективных задач. Американская управленческая поговорка гласит: «Никогда не делай того, что может сделать за тебя подчиненный». Одновременно повышается активность и ответственность исполнителей, которым поручают­ся отдельные функции управления. При всей важности делегирования полномочий современная практика свидетельствуете мно­гочисленных трудностях применения данной системы. Зачастую сопротивление ей осуществляется не только со стороны руково­дителей, но и со стороны подчиненных. Организация делегирования полномочий лишь тогда дает ожидаемые результаты, когда она тщательно подготовлена и подкреплена действенной мотива­цией.

Как уже говорилось, сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управле­ние, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права подчиненным.

В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перерас­пределение функций отдельных субъектов, называемое на Западе делегированием организационных полномочий и ответственности. Но принципы его были разра­ботаны в 1920-х гг. советским ученым П. М. Керженцевым.

Общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых ни­зовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются прини­маемые решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе и по его выбору.

Предполагается, что руководитель предварительно определяет, с какой целью, кому и как полномочия передавать; какие выгоды для всех могут быть получены, и какие препятствия возникнуть.

Д ля решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области уп­равления рекомендуют использовать так называемую Матрицу Д. Эйзенхауэра, ко­торая в значительной степени облегчает ориентировку в ситуации.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

• решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители раз­бираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

• осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулиров­ка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в боль­шинстве случаев рутинный характер, но тем не менее позволяющую проде­монстрировать свои способности;

• присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

Причем черновую и малоинтересную работу рекомендуемся чередовать с увлека­тельной, побуждающей работников совершенствовать свои знания, навыки, сорев­новаться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этого обстоятель­ства подрывает саму идею делегирования.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой политики и стратегии; особо важных и срочных; пред­полагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска: общее руководство; рассмотрение конфиденциальных вопросов; поощрение и на­казание сотрудников (только выработка для этого нормативов).

Процесс делегирования полномочий тщательно планируется обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контро­ля и создаются инструкции, определяющие границы ответственности.

Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вно­сить в них предложения и поправки.

Условиями эффективного делегирования полномочий являются:

• обладание исполнителями достаточным опытом, знаниями, пониманием пробле­мы;

• заинтересованность принять участие в управлении; добровольное принятие на себя работниками обязанностей и ответственности;

• благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонима­ние и доверие между руководителями и исполнителями;

• делегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми людям прежде сталкиваться не приходилось;

• равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграни­чение участков работы;

• недопустимость излишнего вмешательства со стороны руководителя; поощрение самостоятельности и инициативы;

• ориентация в первую очередь на молодежь.

Существующая на Западе практика выработала две модели делегирования полномочий.

1. Делегирование задач, или ограниченное делегирование предполагает, что исполнителями даются задания, которые руководителю не целе­сообразно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициа­тиву в деле поиска путей их решения. Они отвечают за результаты своей деятель­ности перед ним (а тот в свою очередь перед высшим руководством). Поэтому он сохраняет за собой ответственность за результаты, вмешивается в действия сотруд­ников и иногда приписывает себе их успехи.

2. Делегирование ответственности, или пол­ное делегирование состоит в том, что подчиненным передается не только реше­ние задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций.

Выполнение работы без ответственности получило в связи с этим название нулевого делегирования, а перекладывание исполнителем работы и ответственности на руко­водителя — делегированием наоборот.

Делегирование полномочий и ответственности требует:

• тщательного изучения выгод и рисков, связанных с ним;

• четкого разграничения ответственности исполнителя и руководителя;

• изучения характера и возможностей подчиненных;

• использование передачи полномочий как метода стимулирования;

• определения случаев, когда работники могут принимать решения сами, и лиц, с которыми нужно контактировать (исполнители, например, могут представлять ре­зультаты своей работы заказчику лично, минуя непосредственного начальника).

В этой модели меняется роль инструкций. Они не расписывают точно все дей­ствия, а лишь определяют их диапазон, содержат постановку задачи, описание применяемых технологий. Единые для всех условия делегирования и контроля определяет высшее руководство.

Контроль над реализацией полномочий может быть возложен на самих исполните­лей с периодическим информированием руководителя; осуществляться последним в обычном режиме; быть специальным в отношении отдельных моментов (тогда име­ет место так называемое выборочное делегирование). При необходимости постоян­ного сплошного контроля полномочия не делегируются.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных кон­кретных ситуациях не может быть четко определена заранее, их делегирование свя­зано с риском.

1. В организации делегирование полномочий:

• приближает принятие решений к месту реализации, повышает их качество, гибкость, оперативность;

• предотвращает потери времени на ожидание указаний;

• улучшает морально-психологический климат;

• уменьшает иерархичность;

• способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва.

2. Руководители:

• освобождаются от «текучки» и могут заняться решением наиболее сложных и важных проблем;

3. получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчи­ненных, выявить среди них помощников и возможных преемников.

Подчиненным делегирование позволяет:

• проявить инициативу и самостоятельность;

• продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приоб­рести новые;

• развить себя как личности;

• повысить свой престиж;

• создать «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;

• получить большую удовлетворенность от работы.

Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные часто сопротив­ляются делегированию полномочий. У руководителей причинами этого явля­ются:

• непонимание его важности и отсутствие четкой политики в этом вопросе; су­ществующие в организации авторитарные традиции;

• неуверенность в себе, недостаточная компетентность, неумение определить объект делегирования; отсутствие времени для постановки задач подчинен­ным, помощи и контроля;

• боязнь потерять место, власть, престиж, любимое дело, которому отданы мно­гие годы (считается, что ради «хобби» руководитель может оставлять за собой не более 5 % объема соответствующей работы), прослыть бездельниками;

• неспособность рисковать, неверие в возможности подчиненных, боязнь не­сти ответственность за их неудачи;

• опасение конфликтов с исполнителями в случае возложения на тех дополни­тельных обязанностей.

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия полномочий по таким причинам, как:

• нехватка знаний, некомпетентность;

• отсутствие веры в себя;

• страх ответственности за ошибки;

• боязнь оказаться умнее руководителя;

• перегрузка другими обязанностями;

• недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то сделать;

• формальный подход к делу со стороны администрации, имеющий форму «фиктивного делегирования», то есть передачи тех полномочий, которые ис­полнители давно уже имеют.

При оценке эффективности делегирования полномочий необходимо выяснить:

• нашел ли сотрудник новый способ выполнения задачи, который можно было бы распространить;

• способен ли он к дальнейшему совершенствованию;

• есть ли другие задания, которые можно ему делегировать;

• стимулируются ли успехи сотрудника;

• требуется ли обучение;

• нужно ли обновлять описание работы.