31 Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации (differentiation strategy) - в стратегическом управлении - одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ (М. Porter. Competitive Strategy. USA, 1980). Дифференциация заключается в стремлении компании к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Фирма выбирает одного или несколько таких клиентов и осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли.

32 Стратегии поведения в конкурентной среде

В настоящее время существует множество классификаций стратегий в зависимости от основополагающих признаков деления. Так, по критерию сочетания признаков стратегическая цель/стратегическое преимущество [5, 8] и в соответствии с основными методами конкурентной борьбы различают следующие виды стратегий:

1) низкоценовой производитель — стратегия минимизации издержек;

2) дифференциация — продуктовая стратегия, основанная на изменении качества или обслуживания товара;

3) фокусированная ниша - стратегия фокусирования на географических рынках, функциях продукта;

4) стратегия инноваций.

33 Стратегия организационных изменений

Осуществление выбранной стратегии корпорации - задача искусства менеджмента, требующая использования организационных управленческих ресурсов. Внимание топ-менеджеров на этапе осуществления стратегии обращено к возможностям для достижения целей изменений и требует знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы. Стратегические изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие - активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. И те и другие являются значимыми субъектами стратегии осуществления для проектировщиков и руководителей стратегических изменений.

34 (В Фатхудинове)

Ключевые компетенции обеспечивают прочную конкурентную позицию компании и уровень прибыльности выше среднего по отрасли. Ключевые компетенции определяются исходя из конкурентных возможностей и ресурсов компании и позволяют сформировать конкурентные преимущества. Пирамида формирования конкурентного преимущества представлена на рис. 7.1.

Логика процесса включает в себя следующие этапы:

1) организация, обладая определенным уровнем ресурсов, развивает способности к деятельности, что сформирует возможность;

2) по мере приобретения опыта возможность трансформируется в компетенцию - совокупность навыков, знаний, ноу-хау, ресурсов и технологий отдельных функциональных направлений;

3) уникальная компетенция создает основу для конкурентного преимущества, когда ее замечают потребители.

Рис. 7.1. Формирование конкурентного преимущества компании

 Рассмотрим отдельные составляющие пирамиды.

1. Ресурс создает конкурентное преимущество, если:

- трудновоспроизводим,

- имеет возможность длительного пользования,

- обладает превосходством,

- обладает устойчивостью к нейтрализации.

2. Ключевые компетенции имеют следующие особенности:

- компетенция шире технологии или одной составляющей ключевой характеристики;

- компетенции редко опираются на опыт или деятельность одного направления (чаще возникают как результат синергизма);

- формирование и совершенствование компетенций – задача высшего руководства;

- для превращения ключевых компетенций в преимущества, необходимо вложить в их создание больше, чем конкуренты;

- компетенции должны быть достаточно широкими и гибкими;

- ключевая компетенция обеспечивает конкурентное преимущество лишь в том случае, если является уникальной по сравнению с аналогичной компетенцией конкурентов.

Выделяют три категории ключевых компетенций:

- отработавшие  – взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в отраслевые стандарты (являются обязательным условием выживания на рынке);

- неперспективные – в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широкодоступными;

- устойчивые – могут служить основой для формирования стратегии компании.