5. Процесс планирования

Планирование – процесс постепенного прояснения и детализации того, что необходимо сделать. И завершается он составлением плана.

Компонент – совокупность 1-2 элементов.

Компоненты плана – цели, ресурсы, действия

Схема процесса планирования.

1.Определение цели (формируются критерии достижения цели, соответствующие SMART).

2.Генерация и оценка вариантов. Происходит выбор варианта.

3.Определение действий. Составление списка.

4.Упорядочивание действий.

5.Определение необходимых ресурсов.

6.Пересмотр плана.

7.Составление плана и рабочего графика.

8.Мониторинг и контроль, корректировка в случае необходимости.

Принцип SMART – S (конкретное), M (измеримое), A (достижимое), R (релевантное), T (согласованное во времени).

Реструктурирование проблемы – может стать средством для открытия мысли. Такой подход называют гранфилд.

Метод «реструктурирование проблемы».

При этом функциональная компания преобразуется в процессную. В результате реинжиниринга полностью меняется облик организации, начиная от изменения ее структуры, изменения наименований должностей сотрудников и заканчивая серьезным изменением организационной культуры.

Гринфилд – более современный подход к проблеме роста эффективности компании. Основная идея гринфилда заключается в анализе бизнеса с учетом предположения, что данный бизнес создается вновь, как бы с чистого листа. Гринфилд – это свежий, незамутненный взгляд на организацию и ее деятельность. Известно, что любая компания в процессе своей деятельности неизбежно «обрастает» избыточным количеством функций, влекущим за собой создание избыточного количества подразделений и прием на работу избыточного количества сотрудников. Накапливается объем ненужной работы, нерационально используется рабочее время. Гринфилд позволяет ликвидировать подобные «болезни роста».

В результате применения такого понятного и прозрачного подхода к анализу деятельности компании в значительной степени:

• минимизируются ресурсы необходимые для нормальной деятельности компании,

• оптимизируется организационная структура компании, сокращается количество уровней иерархии и количество структурных подразделений,

• оптимизируется количество работников, необходимых для успешного функционирования предприятия,

• минимизируются все явные и неявные виды потерь в компании, эффект «невидимого предприятия» существенно нивелируется,

• рационализируются трудовые процессы и процессы организации производства.

Гринфилд можно успешно использовать и при оптимизации деятельности отдельных структурных подразделений компании и к оптимизации отдельных процессов. Методологически он осуществляется руководителем данного подразделения с привлечением незаинтересованных в соблюдении «статус-кво аналитиков и экспертов. Разработанные предложения выносятся на рассмотрение высшего руководства компании и претворяются в жизнь.

Таким образом, главной особенностью гринфилда является то, что он не намерен (как реинжиниринг) кардинально перестраивать организацию с функционального типа управления на процессный. Он нацелен на оптимизацию имеющегося бизнеса при помощи достаточно простого приема, заключающегося в представлении данной действующей компании в виде компании только начинающей свою деятельность и вытекающим отсюда анализом и практическими решениями. Этот подход значительно понятнее, легче реализуем и не менее эффективен, чем реинжиниринг."

Метод «побочное мышление»

Генерация вариантов требует воображения и изобретательности. Существуют специальные приемы, которые могут помочь в решении проблемы. В методе, разработанном Э. Боно и названном им «побочное мышление», предполагается желание человека освободить свой мозг от оков привычных стереотипов мышления и пустить воображение в непредсказуемое и неординарное русло, в результате чего могут появиться новаторские идеи.

Мозговой штурм - (англ. brainstorming) — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Является методом экспертного оценивания.

3 обязательных этапа. Этапы отличаются организацией и правилами их проведения:

1. Постановка проблемы. Предварительный этап. В начале этого этапа проблема должна быть четко сформулирована. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.

2. Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех (см. ниже) всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:

* Главное — количество идей. Не делайте никаких ограничений.

* Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.

* Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.

* Комбинируйте и улучшайте любые идеи.

3. Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей.

Роль творческого и аналитического в процессе планирования.

Метод «плюс-минус-интерес»

Действуя в одиночку, вы можете воспользоваться методом, известным как ПМИ – плюс, минус, интерес. Этот метод сводится к следующему. Сначала поочередно рассматриваются все имеющиеся варианты, обдумывание в течение трех–пяти минут положительных сторон каждого из них. На втором этапе все повторяется, только теперь уделяется столько же времени отрицательным сторонам каждого варианта. Наконец, концентрируется внимание на тех аспектах каждого варианта, которые показались интересными.

Польза метода ПМИ заключается в том, что он заставляет уделить какое-то время обдумыванию всех вариантов, рассматривая их как равноправные. Это избавляет от опасности скоропалительного принятия «очевидного» или первого попавшегося кажущегося удовлетворительным решения.

Матрица оценок альтернатив в соответствии с критериями.

Оценка вариантов на систематической и рациональной основе осуществляется как сравнение вариантов сразу по нескольким (возможно, разнородным) критериям. На этом этапе оказывается важной форма представления информации в виде матрицы оценок «варианты-критерии», где элемент матрицы, расположенной на пересечении некоторой строки и некоторого столбца, есть оценка варианта, соответствующего строке, по критерию, соответствующему столбу матрицы. Такое построение не выявляет «лучший вариант»,но позволяет сразу отбросить некоторые заведомо неудовлетворительные варианты: разнородные критерии могут быть проранжированы по их относительной важности.

№	1	2	3
курсы	+	-	+
Германия	-	-	-
репетитор	+	+	+
самостоятельно	+	+	-

Карта ключевых событий и план-график.

Дата	Ключевое событие	Сопутствующее событие	Исполнитель
01.09.09	Поиск и нахождение преподавателя	нет	я
07.09.09	Покупка учебников	нет	я
09.09.09	Согласование плана занятий с преподавателем	нет	Я+руководитель
15.09.09-15.09.10	Посещение занятий	нет	я
17.09.09-15.09.10	Занятия с преподавателем	нет	Я+руководитель

Ключевые события – создают основу для планирования как текущей деятельности, так и одноразового проекта. Они как каркас плана.

План-график – указывается не сроки выполнения действий, а лишь даты и названия ключевых событий.

Диаграмма Ганта (полосовая). Длина каждого из отрезков пропорциональна. В сложном случае д. Ганта посредством построения для отдельных её полос дополнительных диаграмм. В случае целесообразно: сетевые графики планирования и управления. Может определить критический путь.

Оценка времени, необходимая для осуществления действий - необходимо оценить время для осуществления любого действия в процессе планирования: используем метод "тройной оценки" времени - узнаём у исполнителя: максимальное время на исполнение, минимальное время, наиболее вероятное время на исполнение

Этапы переговоров по согласованию заданий

1. Разъясните свое понимание задания

2. Предоставьте необходимую исходную информацию

3. Вовлеките члена команды в планирование наилучшего способа выполнения задания

4. Обсудите возможные проблемы

5. Согласуйте потребности в ресурсах и помощи

6. Согласуйте сроки

7. Согласуйте процедуры отчетности

8. Убедитесь в наличии общего понимания цели

9. Обеспечьте, чтобы другие члены команды знали о согласованном задании