4.3. Аналіз внутрішнього середовища організації

Аналіз внутрішнього середовища підприємства має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі. У процесі цього аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства щодо реалізації можливостей, які зовнішнє середовище надає підприємству, а також вживаються заходи щодо запобігання й послаблення загрози його існуванню, тобто виявляються сильні і слабкі сторони ймовірності реалізації перших і подолання останніх.

До факторів внутрішнього середовища відносяться: рівень організації виробництва; персонал; рівень забезпечення ресурсами; рівень виробництва (технології); рівень науково-технічного забезпечення; організація маркетингу; фінанси, інвестиції, кредитування та інші підсистеми.

Рівень організації виробництва внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як:

• комунікаційні процеси;

• організаційні структури;

• норми, правила, процедури;

• розподіл прав і відповідальності;

• ієрархію підпорядкування.

Кадрове забезпечення

• взаємодія менеджерів і робітників;

• наймання, навчання і просування кадрів;

• оцінка результатів праці і стимулювання;

• створення і підтримка взаємовідносин між працівниками і т.п.

Рівень виробництва та науково-технічного забезпечення:

• виготовлення продукту;

• постачання і ведення складського господарства;

• обслуговування технологічного парку;

• здійснення досліджень і розробок.

Організація маркетингу внутрішнього середовища організації охоплює наступні питання, що пов'язані з реалізацією продукції:

• стратегія продукту, стратегія ціноутворення;

• стратегія просування продукту на ринку;

• вибір ринків збуту і систем розподілу.

Фінанси та інвестиції включають процеси, що пов’язані із забезпеченням ефективного використання і руху коштів в організації:

• підтримка належного рівня ліквідності і забезпечення прибутковості;

• створення інвестиційних можливостей і т.п.

Внутрішнє середовище як би цілком пронизується організаційною культурою, що також повинна піддаватися самому серйозному вивченню.

4.4. Методи аналізу середовища

В зовнішньому середовищі постійно протікають динамічні процеси змін, постійно щось зникає і щось з'являється. Одна частина з цих процесів відкриває нові можливості для організації, створює для неї сприятливі умови. Інша частина, навпаки, створює додаткові ускладнення й обмеження. Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти передбачати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Тому стратегічне управління при вивченні зовнішнього середовища зосереджує увагу на з'ясуванні того, які загрози і які можливості таїть у собі зовнішнє середовище.

Метод свот

Метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportunities) і загрози (threats) - є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод СВОТ, вдається встановити зв'язок між силою і слабкістю, що властиві організації, і зовнішніми загрозами і можливостями. Методологія СВОТ припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей і після цього встановлення зв'язків між ними, що надалі можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

        Томпсон і Стрікленд запропонували наступний набір характеристик, що дозволяє скласти список слабких і сильних сторін організації, а також список загроз і можливостей для неї, що знаходяться у зовнішньому середовищі.

Сильні сторони:

• видатна компетентність;

• адекватні фінансові ресурси;

• висока кваліфікація;

• позитивна репутація в споживачів;

• відомий лідер ринку;

• винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності організації;

• можливість одержання економії від зростання обсягів виробництва;

• захищеність від сильного конкурентного тиску;

• відповідна технологія;

• переваги у витратах;

• переваги в конкуренції;

• наявність інноваційних здібностей і можливості їх реалізації;

• перевірена з часом система менеджменту.

Слабкі сторони:

• немає ясних стратегічних напрямків;

• конкурентна позиція погіршується;

• застаріле обладнання;

• більш низька прибутковість тому, що... ;

• відсутність управлінського таланту і глибини володіння проблемами;

• відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетентності;

• недостатнє спостереження за процесом виконання стратегії;

• внутрішні виробничі проблеми;

• уразливість стосовно конкурентного тиску;

• відставання у сфері досліджень і розробок;

• дуже вузька виробнича лінія;

• слабке уявлення про ринок;

• конкурентні недоліки;

• нижче середнього маркетингові здібності;

• нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.

Можливості:

• вихід на нові ринки або сегменти ринку;

• розширення виробничої лінії;

• додаткові супутні продукти;

• вертикальна інтеграція;

• можливість перейти в групу з кращою стратегією;

• самовпевненість по відношенню до конкуруючих фірм;

• прискорення росту ринку.

Загрози:

• можливість появи нових конкурентів;

• зростання продажу товарів-замінників;

• уповільнення зростання ринку;

• несприятлива політика уряду;

• зростаючий конкурентний тиск;

• уповільнення ділового циклу;

• зростання сили торгу в покупців із постачальниками;

• зміна потреб і смаку покупців;

• несприятливі демографічні зміни.

Організація може доповнити кожну з чотирьох частин списку тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, що відображають конкретну ситуацію, у якій вона знаходиться.

Після того як конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей складений, наступає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця СВОТ, що має наступний вигляд (рис.2).

	Можливості 1 2 3	Загрози 1 2 3
Сильні сторони 1 2 3	Поле СІМ	Поле СІЗ
Слабкі сторони 1 2 3	Поле СЛМ	Поле СЛЗ

Рис.2. Матриця СВОТ

Зліва виділяється два блоки (сильні сторони, слабкі сторони), у котрі відповідно записуються всі виявлені на першому етапі аналізу сторони організації. У верхній частині матриці також виділяється два блоки (можливості і загрози), у які записуються усі виявлені можливості і загрози. На перетині блоків утвориться чотири сектора: СІМ (сила і можливості); СІЗ (сила і загрози); СЛМ (слабкість і можливості); СЛЗ (слабкість і загрози). На кожному з секторів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, що повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації.

По відношенню до тих пар, що були обрані з сектора СІМ, варто розробляти стратегію по використанню сильних сторін організації для того, щоб одержати віддачу від можливостей, що з'явилися в зовнішньому середовищі. Для тієї пари, що знаходиться в секторі СЛМ, стратегія повинна бути розроблена таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати перебороти наявні в організації слабкості. Якщо пара знаходиться в секторі СІЗ, то стратегія повинна використовувати силу організації для усунення загрози. Нарешті, для пари, що знаходиться в секторі СЛЗ, організація повинна виробляти таку стратегію, що дозволила б їй як позбутися від слабкості, так і спробувати запобігти можливій загрозі.

Розробляючи стратегії, варто пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або навпаки, вдало відвернена загроза може відкрити перед організацією додаткові можливості в тому випадку, якщо конкуренти не змогли усунути цю ж загрозу.