5. Управление карьерой. Виды карьеры организации
Карьера должна обеспечить:
- соответствие занимаемой должности самооценке работника и возможность получения морального удовольствия;
- местонахождение работы в местности, которая благоприятно влияет на здоровье и может обеспечить хороший отдых;
- условия работы, которые усиливают возможности человека и развивают их;
- возможность самореализоваться, проявлять свои творческие способности и пр.
Эффективная система управления карьерой должна включать три взаимосвязанные подсистемы:
- исполнителей (работников);
- работ (рабочих мест, должностей);
- информационного обеспечения.
Подсистема исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и мотивах работников (сотрудников), подсистема работ - сведения о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для предприятия (организации). Подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности и тем самым способствует достижению соответствия запросов исполнителей и характеристик работ.
Горизонтальная карьера подразумевает переход на близкие по статусу позиции внутри компании, находящиеся внутри различных подразделений или проектов. Например программист может переходить с разработки одного продукта на другой или занятся тестированием, инженер – попробовать себя в качестве пресейла, а аналитик отдела маркетинга перейти в отделе по связям с общественностью. Менеджер – становится менеджером, специалист – специалистом, руководитель одного подразделения – руководителем другого. Главное при таких миграциях это наличие у сотрудника необходимых компетенций, желание обучаться и вакантная должность внутри компании.
Вертикальная карьера предполагает, что сотрудник, повышая уровень личных компетенций и профессионализма занимает более высокую должность в своем или аналогичном подразделении. Например: ассистент – специалист – менеджер.
В идеале вертикальная карьера заканчивается на посту генерального директора (президента) компании.
Однако необходимо понимать, что в реальном бизнесе не существует типов карьеры в чистом виде. И вполне вероятно, что для того что бы занять пост руководителя отдела, сотруднику необходимо поработать в различных должностях, существующих в этом подразделении, а не просто пройти путь младший продавец – старший продавец – зав.секцией. Успешный специалист по продажам может сделать карьеру в качестве тренера в отделе обучения компании, а секретарь – стать специалистом по персоналу.
http://nesmeeva.narod.ru/carieer/cariera1.htm
6.Менеджер как объект самоуправления. Тайм-менеджмент.
Процесс самого менеджмента в аспекте последовательности выполнения конкретных функций может охватывать шесть фаз: постановка цели — анализ и формирование личной цели; планирование — разрабатывание планов и альтернативных вариантов своей деятельности; принятие решений относительно конкретных дел; организация и реализация — благоустройство распорядка дня и организация личного трудового процесса с целью реализации поставленных заданий; контроль — самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости — коррекция цели); информация и коммуникации — фаза, свойственная в известной мере всем функциям, потому что и коммуникации, и обмен информацией, необходимы на всех фазах самого менеджмента.
Заметим, что отдельные функции не обязательно выполняются в четкой последовательности одна за другой, как это подано в модели, а могут многоразово переплетаться.
Овладение искусством самого менеджмента дает такие преимущества: выполнение работы с меньшими затратами; лучшая организация труда; меньше спешки и стрессов; большее удовлетворение от работы; активная мотивация труда; повышение квалификации; снижение загруженности работой; уменьшение ошибок при выполнении своих функций; достижение профессиональной и жизненной цели кратчайшим путем.
Вы должны научиться: рационально использовать свое время; мыслить целеустремленными категориями и работать в соответствии с поставленной целью; с помощью планирования приобретать уверенность в себе и освобождаться от стрессов; ежедневно добиваться успехов и находить свободное время (не менее часа).
Главным направлением самоусовершенствования является развитие навыков самостоятельного мышления, разработка собственных идей, на базе собственного опыта.
Основные методы самоусовершенствования, которые способствуют достижению разнообразных общих результатов в развитии личности, также помогают произвести качества и навыки, необходимые для такого развития: ведение личного журнала; ретроспективный обзор событий; размышления о событиях, которые происходят; умение прислушиваться к своему внутреннему "Я"; развитие интуиции; смелость в использовании новых идей; экспериментирование с новым типом поведения; укрепление силы воли; поддержка способности к восприятию новому; работа над более высоким и более низким "Я"; способы совершенствования мышления (чтение, конспектирование, составление плана, методика систематического запоминания, и ин.); другие возможности самоусовершенствования (учеба на курсах, участие в разных объединениях, кружках, разработка индивидуального стиля управления, развитие способности общения, но др.).
Главные 4 принципа тайм-менеджмента:
1.Правильно ставить цели!(конкретность, измеримость, реальность, время) 2. Приоритеты. Выделить нужную цель (Сравните, сколько времени займут дела при тех силах, которыми вы обладаете сейчас, и тех, которые появятся после отпуска. Результат очевиден! Отдохнув две недели, вы сможете делать работу на 30% быстрее. ) 3. Правильно выбрать инструмент планирования (три основных критерия: планируйте 60% дня, а 40% оставляйте на непредвиденные и срочные дела; записывайте задачи, формулируя «на результат»: сделать, прочитать, сдать и т. д.; на все дела устанавливайте примерный норматив выполнения — 20 минут, 1 час, 4 часа. Короткие задачи планировать не нужно.) 4. Привычки (изо дня в день операции по наработке навыков повторяются и тем самым укладываются в подсознании. Важна стабильность повтора действий.)
7. технология проведения собраний и совещаний
Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования необходимости совещания менеджер должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и своевременного решения.
Совещание имеет смысл, если: есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения относительно комплексных вопросов.
Во время подготовки повестки дня необходимо определить:
тему соответствующего совещания и содержание обсуждаемых проблем;
условия, которые должен удовлетворять конечный результат совещания, для определения цели совещания;
кто и какую подготовительную работу должен проводить (целесообразно создать рабочую группу для формирования повестки дня, проведение предварительных совещаний в подразделениях).
Во время решения вопроса о составе участников необходимо особенно внимательно подойти к формированию списка по количественному и качественному составу. К участию в совещании необходимо привлечь должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений.
Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько человек, сколько стульев в зале заседаний (приглашения для массовости). Оптимальный вариант - соответствие количества участников совещания с количеством тех, кто активно участвует в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников будущего делового совещания - это компетентность именно в вопросах повестки дня.
Надо определить день и время проведения. Для совещания рекомендуется отводить определенный день недели, что позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и подготовиться к нему. Лучший день для совещания - среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и в пятницу.
Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются два пика повышенной работоспособности: первый - с 11 до 12 часов; второй - между 16 и 18 часами. Поскольку любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить его в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.
Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованных для этой цели помещениях.
В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола трапециевидная.
Подготовка участников совещания - последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний, когда предусматривается предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания.
http://psyznaiyka.net/conf-stress.html?id=10
8. Современные технологии коммуникации. НЛП, рефлексивное общение, игровой, игро-технический и моделирующий уровни общения.
НЛП - http://nauka.bible.com.ua/mankurt/1-10.htm
Рефлексивное общение - http://www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/pspl/2011_12/201-210.pdf
Деловые игры - http://charko.narod.ru/tekst/an5/1.html
9.лидерство. природа лидерства. Концепции лидерства
Лидерство (англ. Leader) - управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.
Выделяют формальное (с позиции должности) и неформальное (личностные качества) лидерство. Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.
В наше время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Менеджер, как правило, всегда лидер.
Изучением лидерских качеств в мире занимаются довольно давно, в результате этого выделились три подхода к изучению лидерства: традиционные концепции лидерства, ситуационные концепции лидерства и новые теории лидерства.
Исторически более ранними являются традиционные концепции.
Они основываются на концепции лидерских качеств и концепции лидерского поведения. Концепция лидерских качеств рассматривает лидеров как особых людей с врожденным набором определенных черт характера, которые присущи только им. Главная идея данной теории: лидерами не становятся - ими рождаются.
Концепция лидерского поведения предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам с помощью воспитания в них соответствующих качеств. Данная концепция послужила основой для разработки программ подготовки лидеров.
На основе традиционного подхода появилась ситуационная концепция лидерства, предложенная Френком Фидлером. Он предполагал, что лидер обнаруживает свои уникальные качества при определенных сложившихся условиях, причем при разнообразных обстоятельствах он проявляет их по-разному. В ситуационных концепциях лидерства особое внимание уделяют воздействию внешних факторов, оказывающих значительное влияние на способность человека вести за собой коллектив.
Новые концепции лидерства. Наиболее известными из этих концепций являются: концепция атрибутивного лидерства (аналитик), харизматического лидерства и преобразующего лидерства (реформатор). (см. Современ теории лидерства)
http://live-management.ru/tradicionnye-i-novye-koncepcii-liderstva.html
10.классификации лидерства. Стиль лидерства. Современные теории лидерства
Авторитарное (единоличное). Демократическое(коллегиальное). Либералистическое (избегание принятия решений).
Одна из наиболее распространенных типологий лидерства восходит к учению М. Вебера о способах легитимизации власти. В соответствии с этими способами лидеров подразделяют на традиционных (вожди племен, монархи и т.д.) - их авторитет основан на обычае, традиции; рационально-легальных или рутинных - это лидеры, избранные демократическим путем; и харизматических, наделенных, по мнению масс, особой благодатью, выдающимися качествами, способностями к руководству. Харизма складывается из реальных способностей лидера и тех качеств, которыми его наделяют последователи. При этом индивидуальные качества лидера нередко играют второстепенную роль в формировании его харизмы.
В современной политологии нередко используются четыре собирательных образа лидера: знаменосца, или великого человека; служителя, торговца и пожарного. Лидера-знаменосца отличает собственное видение действительности, привлекательный идеал, «мечта», способная увлечь массы. Яркими представителями были - Ленин, Мартин Лютер Кинг, Хомейни и др. Лидер-служитель всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и избирателей в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени. Для лидера-торговца характерна способность привлекательно преподнести свои идеи и планы, убедить граждан в их преимуществе, заставить «купить» эти идеи, а также привлечь массы к их осуществлению. И, наконец, лидер-пожарный, ориентируется на самые актуальные общественные проблемы, насущные требования момента. Его действия определяются конкретной ситуацией. В реальной жизни эти четыре образа лидерства обычно не встречаются в чистом виде, а сочетаются у политических деятелей в различных пропорциях.
Двуполюсная классификация: мягкий ________________жесткий.
Пассивный (используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узких проблем, причем с рутинных позиций) и активный (не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. ) лидеры.
Модель лидерства Торентона (Лидер побуждает людей покинуть свою зону комфорта)
Теория ролей Минсберга (1 группа (роль главного руководителя, роль лидера, роль связующего звена.) 2 - информационные роли(приемник информации,распространитель информации, представитель.)3- роли, связанные с принятием решений.(предприниматель, устраняющий нарушения, распорядитель ресурсов, ведущий переговоры.). каждая роль требует соответствующих качеств и потому о руководителе можно говорить , как о синтетическом актере, который должен сочетать в себе разные качества.
Ситуационная модель Йетона (руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях)
Теория Макгрегора (Х,У) Теория «икс» исходит из предпосылок:
1. Средний человек изначально не любит работать и поэтому всегда пытается увильнуть от нее.
2. большинство людей по причине их врожденного отвращения к труду надо постоянно уговаривать, контролировать, направлять или угрожать наказанием, прежде чем они предпримут какие-либо действия, направленные на выполнение целей, стоящих перед коллективом.
3. Средний человек предпочитает, чтобы его направляли, стремится избегать ответственности, практически лишен честолюбия и считает покой – прежде всего.
Теория «игрек» исходит из предпосылок:
1. Физические и умственные усилия для человека так же естественны, как игра и отдых. Средний человек не имеет врожденного отвращения к работе.
2. внешний контроль и угрозы наказания – не единственные способы направлять усилия коллектива на выполнение общих целей. Люди способны на самоуправление и самоконтроль, служа цели, за достижение которой они чувствуют свою ответственность.
3. Ответственность за поставленную цель является закономерной предпосылкой чувства радости, связанного с достижением ее. Самое большое удовлетворение – удовлетворение потребности в самовыражении – может быть прямым следствием усилий, направленных на достижение общей цели.
4. Уклонение от ответственности, недостаток честолюбия и стремление к самосохранению – не врожденные свойства человека. При определенных условиях человек учится не только увиливать от ответственности, но и принимать ее на себя.
5. Воображение, творческий подход, изобретательность и способность использовать, эти свойства на благо своей организации широко распространены среды людей.
Приверженцы теории «игрек» считают, что мудрое руководство не имеет других задач, кроме следующих.
1. Экономически целесообразная организация элементов рентабельного предприятия – деньги, материалы, оборудование и работники.
2. Поскольку у людей есть мотивация к труду, саморазвитию и принятию на себя ответственности, руководство должно лишь помогать им реализовать эти потенциалы.
3. главная задача руководства – организация производства таким образом, чтобы работа людей, направленная на решение задач компании, совпадала с их личными целями.
В противоположность сторонникам теории «икс», считающими своей главной обязанностью управлять служащими, сторонники теории «игрек» стремятся помогать служащим овладеть навыками самоуправления.
Теория «Зет» Уильяма Уши Теория «зет» включает в себя следующие принципы:
1. Новый подход к трудовым ресурсам: гарантия занятости на родном предприятии и возможность служебного роста – стимул для коллективной ответственности за выполнение производственных целей и задач.
2. Использование групповой динамики: вовлечение всех работников в коллективный труд, широкое использование моделей К. Левина и А. Маслоу для коллективного решения задач и японских кружков качества.
3. Активное расширение рынка: разработка товара и умелое манипулирование ценами в ключевом направлении (например, в качестве таких направлений японцы избрали автомобили, телевизоры и компьютеры).
4. Адаптация методов менеджмента к законам природы: во многих странах растет популярность японской жизненной философии с ее ценностями, нормами и целями, проистекающими из требований самой природы. Теория «зет» пытается увязать новые технологии и менеджмент с традиционной японской культурой.
Теория Бениса
управление значением – способность передать свое видение остальным;
управление доверием – внушать доверие своим подчиненным;
управление концентрацией – умение сконцентрировать работников на выполнение задач;
управление собой – осознавать свои недостатки и умения, и для покрытия недостатков привлекать людей.
12.Стиль руководства. Классификация стилей. Современный и традиционный подходы к классификации стилей.
Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой
реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей
деятельности может использовать различные методы управления (экономические,
организационно-административные, социально-психологические).
Таким образом, стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он
определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает
особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной
личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.
Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед
собой менеджер:
- управлять – руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно
следит за выполнением его заданий;
- направлять – менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но
обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и
поддерживает их инициативу;
- поддерживать – менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими
заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;
- делегировать полномочия – менеджер передает часть своих полномочий
исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и
достижение цели предприятия.
Существует два подхода к изучению стилей:
традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные»
стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким - то
фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-
попустительский
Существуют разновидности авторитарного стиля:
«эксплуататорский» и «благожелательный».
«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не
доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все
При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля
руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при
принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может
поступить по-своему.
На практике выделяют две разновидности демократического стиля:
«консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной»
руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться
использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди
стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в
исключительных случаях.
«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана
на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах,
всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен
всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и
контролю за их исполнением.
состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает
необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а
сам отходит на второй план.
Лайкерт выделяет два типа руководителя:1 - руководитель, сосредоточенный на
работе и 2 - руководитель, сосредоточенный на человеке. 1 - заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда. 2 - сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда.
«Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Муттона
(двумерное управление)
http://works.tarefer.ru/55/100777/index.html
13. Понятие личности. Структура личности и подходы к ее определению
Личность - система социально значимых качеств индивида, мера овладения им социальными ценностями и его способность к реализации этих ценностей.
Если понятие индивида включает в себя общие качества homo sapiens - представителя человеческого рода как биологического вида, то понятие личности связано с понятием индивидуальности - с творческим преломлением в индивиде общесоциальных качеств с неповторимой системой отношений конкретного человека к миру, с его индивидуальными способностями социального взаимодействия.
Существенной стороной личности является ее отношение к обществу, к отдельным людям, к себе и своим общественным и трудовым обязанностям.
Б.Г.Ананьев выделил 3 подсистемы в структуре личности.
1. Интраиндивидная (внутрииндивидная) подсистема.
Это системная организация индивидуальности личности, представленная в строении темперамента, характера, способностей человека.
2. Интериндивидная (внеиндивидная) подсистема.
То, что обнаруживается в межличностных отношениях. Личность обнаруживает себя в пространстве межиндивидных отношений.
3. Метаиндивидная (надиндивидная) подструктура.
Личность может проявляться не только в межличностных отношениях, но и выйти за их пределы, за пределы существующих "здесь и теперь" связей с другими людьми. Психологи говорят о "вкладах" в других людей. В нас вкладывают себя наши родители. Учитель вкладывает себя в своих учеников, музыкант в слушателя, артист в зрителя, писатель в читателя и т.д.
К.К.Платонов 4 подструктуры личности.
1. Биологическая подструктура. Он ее называл "биопсихические свойства". Сюда относятся темперамент, половые, возрастные свойства, патологические особенности.
2. Психологическая подструктура. Или по его терминологии "индивидуальные особенности психических процессов". (памяти, эмоций, ощущений, мышления, чувств, воли).
3. Подструктура социального опыта. Это личный опыт, знания, навыки, привычки.
4. Подструктура направленности личности. Это влечения, желания, интересы, склонности, идеалы, индивидуальная картина мира, убеждение и мировоззрение.
Нужные черты, входящие в 1-ю подструктуру формируются путем тренировки, правильнее говорить переделываются, если эта переделка вообще возможна. 2-я подструктура, взаимодействуя со всеми остальными, формируется в основном путем упражнения. 3-я формируется в обучении. 4-я формируется путем воспитания.
модель личности З.Фрейда
1 – Id – область бессознательного, личного, интимного.
2 – Ego – область психической защиты "я"
3 – Super-ego – область социальных требований: социальные нормы, мораль, запреты.
В гуманистической психологии структуру личности отождествляют со структурой "Я", где максимально представлено самосознание индивида. К.Роджерс представил структуру "Я" – концепции.
1. Реальное Я – как вижу себя в настоящий момент.
2. Динамическое Я – каким стремилось стать в ближайшее время.
3. Идеальное Я – то, каким должен бы стать, ориентируясь на моральные нормы и социальные ценности.
4. Фантастическое Я – кем, каким хотел бы стать, если бы это было возможно.
14. инструменты выявления личностных и профессиональных характеристик работника
• метод наблюдения (внешнего) состоящий в преднамеренном, систематическом, целенаправленном и фиксируемом восприятии внешних проявлений психики человека. Метод требует значительного времени, специальной подготовки и трудоемок;
• метод самонаблюдения (интроспекции) — наблюдение человека за собственными психическими проявлениями. Обычно выводы, которые делает человек на основе самонаблюдения, субъективны, неадекватны и могут использоваться для анализа самооценки и при сравнении с мнением окружающих;
• многочисленная группа личностных опросников, или тестов, позволяющих определить различные свойства и качества личности, такие как темперамент, характер, интеллект, склонность к творчеству, мотивы поведения, ценностные ориентации, факторы, влияющие на поведение и т. п. Эти опросники выявляют стороны личности с помощью анализа и группировки ответов испытуемого. Ответы обычно имеют форму меню, т. е. требуется выбрать один из вариантов предусмотренных ответов. Поскольку ответы дает сам опрашиваемый, получаемые данные содержат значительный элемент субъективизма; на качество ответов влияет и психологическое состояние опрашиваемого, и степень фактического знакомства с ситуацией, поведение в которой предлагается охарактеризовать;
• проективные методы, основанные на выводах психологической науки о том, что субъект сознательно или неосознанно переносит, проектирует свои психологические свойства, состояния на внешние объекты, что отражается в интерпретации им того или иного стимулирующего материала. Профессиональный психолог, психоаналитик или психотерапевт в состоянии распознать за ассоциациями, вызываемыми у субъекта стимулирующим материалом (кляксы, картинки и т. п.), особенности его личности, мотивов, ценностей, работу подсознания. При использовании данных методов присутствие опытного профессионала в области психологии обязательны;
• социометрия — метод психологического исследования межличностных отношений в группе с целью определения структуры взаимоотношений, ролей и статусов членов группы, в т. ч. выявления неформальных лидеров, психологической совместимости. Есть комплекс тестов для определения социально-психологического климата в группе, отношения к лидеру, к руководителю, для выявления стиля руководства;
• методы анкетирования, интервью, бесед, позволяющие получить информацию путем ответа на письменные или устные вопросы специалиста.
Тест MMPI Миннесотского университета состоит из более чем 550 пунктов, позволяет произвести 10 измерений личности в соответствии с патологическими категориями, описанными в психиатрии. Первые четыре шкалы позволяют проверить искренность и обоснованность ответов испытуемого, а клинические шкалы соответствуют различным категориям психических нарушений: ипохондрии (преувеличенная озабоченность своим здоровьем), депрессии, истерии, склонности к психопатии, коэффициент «мужественность—женственность», склонность к шизофрении (изменение личности), к паранойе (систематизированный стойкий бред преследования, ревности, изобретательства и т. п.), к психастении (тревожность), мании (одержимость болезненным пристрастием к чему-либо). Кроме того, определяется соотношение экстраверсии и интроверсии. С помощью опросника удается получить полную картину или профиль личности, где каждый показатель оценен в баллах. Нормальным считается профиль, показатели которого находятся в пределах 30-70 баллов.
Широкое распространение в нашей стране получил многофакторный опросник личности Р. Б. Кэттелла (тест 16 PF). Опросник предназначен для выявления 16 факторов, идентифицированных Кэттеллом для определения психического профиля человека по поверхностным личностным свойствам. Профиль личности определяется сочетанием балльных значений по парам таких факторов, как замкнутость—общительность, эмоциональная устойчивость—неустойчивость, подчиняемость—доминантность, робость—смелость и т. п.
Тест MPI Айзенка позволяет определить степень стабильности—нестабильности (нейротизма) нервных процессов субъекта и соотношение экстраверсии—интроверсии.
Шкала LOG Pommepa позволяет установить так называемый «локус контроля», т. е. направленность субъективной оценки: чему склонен приписывать человек причины своих достижений и неудач — внешним, независящим от него обстоятельствам, или собственным, внутренним факторам.
Тест К. Леонгарда направлен на выявление акцентуации характера, тест Томаса — на определение стиля поведения в конфликте .
Известный у нас в стране тест интеллекта Г. Ю. Айзенка * (определяет коэффициент интеллекта IQ), по мнению самого автора, позволяет определить скорость мышления, упорство, уровень самоконтроля.
15. Типология групп. Групповые процессы и нормы
В зависимости от характера отношений и связей индивидов выделяют группы первичные и вторичные. Термин «первичные группы» был введен в социологию Ч. Кули. Группа первичная - разновидность малой группы. Эти группы отличаются особой эмоциональностью привязанностью её членов друг к другу, своего рода интимностью межличностных отношений. В первичной группе каждый её субъект рассматривается как незаменимый. Через первичную группу человек наиболее эффективно усваивает нормы, ценности и традиции общества, в ней может происходить первичная социализация личности.
Вторичная группа - это целевая группа, в которой особое значение имеют вещественные контакты, чаще всего опосредованные. Она опирается на интитуционализированную и иерархиезированную систему отношений, деятельность в ней регулируется правилами. Вторичная группа - это, как правило, большая группа, но малая группа тоже может быть вторичной. Отношения в группе отличаются характером безличных функциональных контактов индивидов, как того требуют социальные роли её субъектов. Во вторичной группе протекает вторичная социализация личности.
В зависимости от структуры и внутренней организации выделяют группы формальные и неформальные. Формальная группа (официальная) - это группа, обладающая определённым правовым статусом. Формальная группа создается для решения определенного круга задач, достижения специальных целей, которые, как правило, предписаны группе извне. Она имеет определенную нормативно закрепленную структуру, руководство, права и обязанности ее членов, деятельность которых регулируется специальными правилами и распоряжениями. Примером формальной группы является производственный коллектив, студенческая группа и т. д. В формальных группах могут возникнуть группы с неформальными отношениями, объединяющие друзей и единомышленников.
Неформальная группа основана на добровольном объединении и возникает на основе общности интересов, дружбы или взаимных симпатий. В неформальной группе за каждым ее участником нет строго закрепленной роли, социальной позиции, с присущими ей правами и обязанностями. Такой группе свойственны дружеские, доверительные отношения, не основанная на формальной системе санкций, готовность к содействию и взаимопомощи. Чем меньше деятельность группы регламентирована нормами, санкционированными государством, тем больше она тяготеет к неформальной.
Еще одна классификация связана с таким критерием, как время, существования группы. Здесь выделяются кратковременные и долговременные группы. Малые, средние и большие группы могут быть как кратковременными, так и долговременными. Например: этническая общность – это всегда долговременная группа, а политические партии могут существовать веками, а могут и очень быстро сходить с исторической сцены. Такая малая группа, как, например, бригада рабочих, может быть либо кратковременно: люди объединяются для выполнения одного производственного задания и, выполнив его, расстаются, либо долговременной – люди всю свою трудовую жизнь работают на одном предприятии в одной и той же бригаде.
Групповые процессы — это процессы коммуникации, интеракции (статус, роль, положение членов группы и их изменения), перцепции (восприятие членами группы других членов и других групп), аттракции (привлекательность, влечение), а также организационные процессы — образование группы, формирование, нарастание сплоченности, давление в группе, лидерство, организация совместной деятельности, принятия решений.
Групповые нормы — это элементы групповой культуры, правила должного с точки зрения группы поведения для каждого статусного уровня, а зачастую и для каждого члена группы. Группа ожидает надлежащего выполнения установленных ею норм и правил поведения и при ненадлежащем поведении применяет санкции, направленные на корректировку (поощрение и наказание).
статусно-ролевое распределение в такой группе обычно определяется следующим набором ролей:
- альфа — лидер группы, наиболее энергичен, авторитетен, пользуется правом первоочередного присвоения благ;
- бета — второе лицо в группе с соответствующим правом на блага, менее энергичен, но часто более интеллектуален, чем альфа; обычно является хранителем групповых норм и правил;
- гамма-1 — приближенные, опора, соратники, команда альфы;
- гамма-2 — обычно многочисленная подгруппа инертных, подчиняющихся членов группы, становящихся жертвами манипуляций представителей верхнего уровня;
- гамма-3 —оппозиция, подгруппа недовольных своим статусом, но вынужденных подчиняться; по отношению к ним применяется политика «кнута или пряника», причем «пряником» может быть введение в число приближенных (кооптация), а «кнутом» — ограничение прав, получаемого вознаграждения, довольства, изгнание из группы и вплоть до физической расправы;
- гамма-4 — шут, позволяющий себе (с разрешения лидера) критические замечания, поддерживая видимость демократии, свободы слова и т. п.; по статусу может быть на уровне от гамма-1 до гамма-3;
- омега — «козел отпущения» — лицо, принимающее на себя групповую агрессию. Такая роль группе необходима для сплочения, демонстрации единства, ощущения чувства «мы» в противовес омеге, которая как раз и есть «не мы». Если личность в позиции омега не согласна со своим статусом и покидает группу, группа находит другую личность на эту роль.
16. эволюция базовых элементов менеджмента и УП
Базовые элементы:
ресурсы (трудовые, финансовые, информационные, временные, базовые факторы пр-ва (труд, земля, капитал));
организационная структура;
функции менеджмента (прогнозирование, планирование, организация, координация, регулирование, инфо обеспеч и связь, анализ, контроль, мотивация, инновация)
методы менеджмента (экономические, организационно-распорядительные, соц – психолог)
принципы (Тейлора, Файоля)
связующие элементы: - процесс принятия управленческих решений; - персоналтехнологии; каналы коммуникации.
Сравнение старой и современной организации
Старая организация |
Современная организация |
Малое количество крупных организаций, отсутствие гигантских организаций. |
Большое количество чрезвычайно мощных крупных организаций, как коммерческих, так и не коммерческих. |
Относительно небольшое количество руководителей, практическое отсутствие руководителей среднего звена. |
Большое количество руководителей, большое количество руководителей среднего звена. |
Управленческая работа зачастую не выделялась и не отделялась от неуправленческой деятельности. |
Четко очерчены управленческие группы, управленческая работа четко воспринимается и отделяется от неуправленческой деятельности. |
Занятие руководящих постов в организации и чаще всего по праву рождения или путем захвата силой. |
Занятие руководящих постов в организации чаще всего по праву компетентности с соблюдением законности и порядка. |
Малое количество людей, способных принимать важные для организации решения. |
Большое количество людей, способных принимать важные для организации решения. |
Упор на приказ и интуицию. |
Упор на коллективную работу и рациональность. |
Научное управление (1885 -1920)
Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения.
Классическая, или административная школа в управлении (1920 -1950)
Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху. Принципы Файоля.
Школа человеческих отношений (1930-1950).
Если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.
Школа поведенческих наук (60е)
Ренсис Лайкерт, Дуглас МакГрегор и Фредерик Герцберг. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. правильное применение науки о поведении(психология, соц) всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом.
Инновационный менеджмент
П. Друкер отмечал, что «знание стало ключевым экономическим ресурсом и доминантой — и возможно даже единственным источником конкурентного преимущества»[6]. Это следует из его утверждения, что увеличение производительности на основе знания представляет большую задачу менеджмента XX века, наравне с инновациями и увеличением производительности при сплошной индустриализации процессов ручного труда. Превратил менеджмент – в научную дисциплину.
17. мировые модели УП. Их характеристика
http://www.woodyshop.ru/osnovnye_modeli_upravlenij_personalom_v.html
- Американская
- японская
- европейская.
Первой мы рассмотрим европейскую на примере Германии. В этой стране всеми вопросами HR занимается специальная служба, количество сотрудников которой зависит от общего числа занятых в компании - примерно 1 управляющий на 140 работников. В компетенцию службы по управлению человеческими ресурсами (ЧР) может включаться также бухгалтерия и вопросы оплаты труда. Основной принцип при назначении руководителей состоит в том, чтобы набирать людей, которые могли бы иметь полную самостоятельность и ответственность в рамках своих знаний и опыта. Последние в свою очередь должны ставиться в соответствие целям организации. В остальном, работа в области ЧР определяется ситуацией: изменение целей организации, государственное регулирование, характеристики персонала и проч. Несмотря на это деятельность по управлению персоналом считается одной из важнейших в организации, поэтому ей обязательно занимается кто-то из членов правления. В связи с этим в европейских организациях нет глобальной политики в области управления персоналом. Важная особенность немецких фирм состоит в том, что они, как правило, выдвигают на высшие должности людей из своих рядов, крайне редко прибегая к найму со стороны Европейская модель содержит в себе особенности оплаты труда. Затраты на персонал подразделяются на собственно заработную плату как основные и дополнительные, уходящие на предоставление сотрудникам социальных благ, а также повышение квалификации. В договоре закрепляется неразглашение сведений о зарплате другим работникам компании. Практикуется оценка и аттестация работников, которая носит конфиденциальный характер. При этом работник должен быть согласен с оценкой своего труда. В противном случае он обращается к вышестоящему начальству. Участие рядовых работников в управлении выражается в создании производственных и наблюдательных советов, которые не являются профсоюзами, - членство в них ограничивается только сотрудниками одной фирмы.
Для обмена опытом в европейских странах создаются ассоциации работников служб по управлению персоналом, которые пользуются большой популярностью - в Германии Общество насчитывает более 5 тыс. человек.
В крупных организациях практикуется ротация сотрудников по разным должностям, но с сохранением заработной платы.
Общей чертой европейского управления персоналом можно назвать децентрализованность: каждое подразделение вольно проводить собственную политику в области ЧР, в то время как на уровне холдинга даются лишь общие рекомендации и установки.
Система управления ЧР в американских компаниях отличается высокой централизованностью. Ей занимается высшее руководство корпораций. В связи с этим кадровые службы отстаивают интересы компании, а не сотрудников, которые защищаются только через профессиональные союзы. В остальном, функции отделов HR вполне традиционные: найм рабочей силы, контроль за соблюдением условий контрактов.
В США отличное от остальных отношение к отбору на высшие руководящие посты - он проводится в течение долгого времени и очень тщательно. В некоторых компаниях выделяются отдельные подразделения, подотчётные только совету директоров, для работы с менеджерами высшего звена. К каждому работнику здесь подходят индивидуально - со своим планом продвижения и оплаты труда.
Для повышения производительности труда здесь более всего рассчитывают на развитие негласной конкуренции между сотрудниками, отделами и т.д.
Особняком в мировой практике управления ЧР стоит Япония. Фактически благодаря своей уникальной системе работы с персоналом эта страна занимает первое место в мире по эффективности производства.
Главным постулатом японского подхода к кадрам является ориентация на долгосрочную перспективу. Рабочая сила, а точнее человек во всей полноте, рассматривается как важнейший ресурс компаний. Японская фирма является не только экономической единицей, но и социальным институтом: здесь человек постоянно получает новые знания (компания тратится на повышение квалификации и переобучение рабочих), самореализуется (компания обеспечивает высокую степень вовлечения сотрудника в значимые виды деятельности, а также выясняет и учитывает его собственные предпочтения), общаются и находят друзей в жизни (работа предполагает коллективное принятие решений и творчество.
18. Понятие и технология конфликтов. Классификация конфликтов и стили разрешения межличностных конфликтов.
Конфликт – отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Типы конфликта: внутри личности(чаще всего – ролевой конфликт), между индивидуумами, индивидуумом и группой, между группами.
По направленности конфликты делятся на «горизонтальные» и «вертикальные», а также «смешанные». К горизонтальным относят такие конфликты, в которых не замешаны лица, находящиеся в подчинении друг у друга. К вертикальным конфликтам относят те, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие. По оценкам психологов конфликты, имеющие вертикальную составляющую, то есть вертикальные и смешанные, — это приблизительно 70-80% всех конфликтов. Конфликт может быть функциональным, т.е. ведущим к повышению эффективности организации, либо дисфункциональным, т.е. ведущим к снижению эффективности группового сотрудничества.
М. Дойч классифицирует конфликты по критерию истинности-ложности или реальности:
«подлинный» конфликт — существующий объективно и воспринимаемый адекватно;
«случайный, или условный» — зависящий от легко изменяемых обстоятельств, что, однако, не осознается сторонами;
«смещенный» — явный конфликт, за которым скрывается другой, невидимый конфликт, лежащий в основании явного;
«неверно приписанный» — конфликт между сторонами, ошибочно понявшими друг друга, и, как результат, по поводу ошибочно истолкованных проблем;
«латентный» — конфликт, который должен был бы произойти, но которого нет, поскольку по тем или иным причинам он не осознается сторонами;
«ложный» — конфликт, существующий только в силу ошибок восприятия и понимания при отсутствии объективных оснований.
Стили разрешения:
Стиль конкуренции используется, когда субъект весьма активен и намерен идти к разрешению конфликта, стремясь удовлетворить прежде всего собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать его решение проблемы.
Стиль уклонения применяется в ситуации, когда субъект неуверен в положительном для него решении конфликта, или когда он не хочет тратить силы на его решение, либо в тех случаях, когда чувствует себя неправым.
Стиль приспособления характеризуется тем, что субъект действует совместно с другими, не стремясь отстаивать свои интересы. Следовательно, он уступает своему оппоненту и смиряется с его доминированием. Данный стиль следует использовать в случае, если вы чувствуете, что, уступая в чем-то, вы мало теряете. Наиболее характерны некоторые ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления: субъект стремится сохранить мир и добрые отношения с другими; он понимает, что правда не на его стороне; у него мало власти или мало шансов победить; он понимает, что итог разрешения конфликта намного важнее для другого субъекта, чем для него.
Таким образом, в случае применения стиля приспособления субъект стремится выработать решение, удовлетворяющее обе стороны.
Стиль сотрудничества. Реализуя его, субъект активно участвует в разрешении конфликта, отстаивая при этом свои интересы, но стараясь совместно с другим субъектом искать пути достижения обоюдовыгодного результата. Некоторые типичные ситуации, когда используется данный стиль: оба конфликтующих субъекта обладают равными ресурсами и возможностями для решения проблемы; разрешение конфликта очень важно для обеих сторон, и никто не желает от этого устраниться; наличие длительных и взаимозависимых отношений у субъектов, вовлеченных в конфликт; оба субъекта способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга, оба умеют объяснить свои желания, выразить свои мысли и выработать альтернативные варианты решения проблемы.
Стиль компромисса. Он означает, что обе стороны конфликта ищут решение проблемы, основанное на взаимных уступках. Этот стиль наиболее эффективен в тех ситуациях, когда оба противоборствующих субъекта хотят одного и того же, но уверены, что одновременно для них это невыполнимо. Некоторые случаи, в которых стиль компромисса наиболее целесообразен: обе стороны обладают одинаковыми ресурсами и имеют взаимоисключающий интерес; обе стороны может устроить временное решение; обе стороны могут воспользоваться кратковременной выгодой.
19. понятие корпоративной культуры и ее составляющие. Видимый уровень культуры (артефакты)
Корпоративная культура – атмосфера или социальный климат в организации.
Составляющие :
-ценности;
- миссия, видение, философия;
- имидж компании, традиции;
- кодекс (правила поведения);
- дресс код;
- мифы, легенды компании;
- герои компании и пр.
Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:
принятая система лидерства;
стили разрешения конфликтов;
действующая система коммуникации;
положение индивида в организации;
принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы. (другой источник)
Артефакты — это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации. Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.
20. функции культуры в организации. Место КК в системе управления. Типы корпоративных культур
Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпали. Цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениями, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом.
Корпоративная культура выполняет две очень важные функции:1. Обеспечивает выживание и адаптацию организации во внешней среде;2. Объединяет и интегрирует всех членов организации для достижения целей организации.
http://www.primeline.ru/1_1_10.html
Критерии разделения на разные типы корпоративных культур - степень учета интересов производства и интересов людей. Выделяются 5 типов культур и 5 стилей управления.
1. Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, по много лет. Высока степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу "нравится - не нравится". Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, в которых компания - лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств (когда, например, трое юристов, имеющие независимых клиентов, объединяются, чтобы иметь один офис, экономить на вспомогательном персонале). Главный девиз - "Чтобы все были довольны". Руководитель обеспечивает предельное внимание к нуждам людей с целью поддержания атмосферы доброжелательности, что приводит (должно приводить) к созданию комфортной обстановки в организации и сохранению щадящего режима работы.
2. Власть - подчинение. Подавление интересов личности в пользу дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят или не задерживаются в них, поэтому целесообразным можно считать данный тип культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей не высокой квалификации (некоторые производства). Его временное внедрение может быть оптимальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании. Главный девиз - "У нас не болеют, свои проблемы оставь дома". Руководитель создает такие условия для работы, при которых активность подчиненных сводится до минимума.
3. Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус заключается в некоторой "неповоротливости" и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска эти организации могут сильно пострадать. В таких компаниях, как правило, много профессионалов, но мало "звезд". Главный девиз - "Все должно быть в соответствии с процедурой".Достижение необходимых и достаточных показателей работы организации становится возможным за счет создания приемлемых условий для сотрудников.
4. Групповое управление, или команда. Люди объединены общими целями, которые, благодаря правильному подходу к мотивации, совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений, однако именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также уходе сильных личностей, которые являлись харизматическими "звездами". Главный девиз - "Мы одна команда и стремимся к высоким целям". Достижение целей деятельности организации обеспечивается усилиями преданных делу работников, объединенных в группу единомышленников, что создает атмосферу уважения и взаимодоверия.
5. Обедненное управление. Однозначно негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. В наше время таким подходом "грешат" некоторые (конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, где руководитель явно не на своем месте. Характерный слоган - "Пусть не платят, зато и работать не заставляют". Руководитель прикладывает минимальные усилия для выполнения своих обязанностей, необходимые лишь для сохранения за собой этой должности.
21. управление формированием корпоративной культуры
Этапы:
Выявление ценностей, которые были у компании и которые будут нужны в будущем(три основные группы: положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем; отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем; положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем.);
Упор на положительные ценности, которые необходимо поддерживать и развивать;
Формирование инструментов информационного влияния: мифы; корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников компании в одно целое; корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию; различные промоушен-акции, например, встреча руководства компании с рядовыми сотрудниками компании; музей компании и т.д.
Выработка определенной внутрифирменной политики (апример, если в компании принято выдвигать на менеджерские позиции своих сотрудников, то в службе персонала компании должны, как минимум, заниматься планированием карьеры перспективных сотрудников и подготовить программу обучения.)
Критерии отбора кандидатов;
Поведение и поступки первых лиц компании.
22. организационная синергия. Типы синергетичных взаимосвязей в организации
Синергия (сотрудничество, содействие) – означает совместное и однородное функционирование элементов системы. В любой организации возможен как прирост энергии, так и снижение общего энергетического ресурса по сравнению с простой суммой энергетических возможностей входящих в неё элементов. По закону синергии сумма свойств организованного целого должна быть больше, чем сумма свойств всех элементов в него входящих. Получаемый при этом организационный суммарный эффект носит название синергетического. Задача организатора заключается в том, чтобы найти такой набор элементов и так соединить их между собой, используя прогрессивные формы организации, при которой синергия обеспечивала бы качественное увеличение потенциала, как части системы, так и системы в целом. Синергетический эффект будет иметь место, если все элементы и части предприятия ориентированы на достижение одной общей цели. Если же они будут стремиться к достижению частных целей, не связанных с общей целью фирмы, синергетического эффекта не произойдёт.\
23. организационная синергия как результат кадровой политики
Кадровая политика дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:
• относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);
• имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);
• используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);
• поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управ¬ленческих решений, касающихся их повседневной работы;
• применяется практика делегирования полномочий подчи¬ненным;
• функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.
Чтобы управленческая команда работала эффективно, каждый ее член, несмотря на свой пост и высокий статус, должен быть готов делегировать властные полномочия своим коллегам, должен быть открыт критической самооценке и оценке коллег, поддерживать дисциплину и сохранять толерант¬ность в любых, самых сложных условиях. Высокая эффективность команды основана на взаимном доверии ее членов, и только умножение усилий и спо¬собностей каждого дает синергетический эффект при решении самых слож¬ных проблем.
24. источники подбора кадров
Внутренние (внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация)
Внешние (центры занятости, кадровые агентства, самостоятельный поиск)
Источник Внутренний
внешний |
Преимущества Появление шансов для служебного роста Низкие затраты на привлечение кадров Претендентов на должность хорошо знают в организации Претендент на должность знает данную организацию Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации Освобождение должности для роста молодых кадров Быстрое заполнение штатной единицы без длительной адаптации Прозрачность кадровой политики Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров Рост производительности труда Решается проблема занятости собственных кадров Повышения мотивации, степени удовлетворенности трудом
Более широкие возможности выбора Появление новых импульсов для развития организации Новый человек, как правило, легко добивается признания Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации |
Недостатки Ограничение возможности для выбора кадров Возможны напряженность или соперничество в коллективе Появление панибратства при решении деловых вопросов Нежелание отказать сотруднику имеющему больший стаж работы в организации Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя так, как автоматически преемником является заместитель руководителя Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах Удовлетворяется потребность только качественная, но через подготовку и повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
Более высокие затраты на привлечение кадров Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны способствует текучести кадров Ухудшается климат в организации среди давно работающих Высокая степень риска при прохождении исп.срока Плохое знание организации, длительный период адаптации |
25. составляющие индивидуальной эффективности менеджера (?)
26. организация процедуры отбора кадров
Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: предварительную отборочную беседу; заполнение бланка заявления; беседу по найму (интервью); тестирование; профессиональное испытание; проверку рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр; принятие решения.
Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат:
|
|
|
Метод (ступень) отбора |
Затраты |
|
1. Предварительная отборочная беседа |
Незначительные |
|
2. Заполнение бланка заявления |
Незначительные |
|
3. Беседа по найму |
Затраченное время Ѕ Затраты на час |
|
4. Тесты по найму |
Несколько тыс. долл. |
|
5. Проверка рекомендаций и послужного списка |
100 долл. |
|
6. Медицинский осмотр |
100 долл. |
|
7. Принятие решения |
|
|
|
|
|
Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 - 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 - 6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.
Предварительная отборочная беседа может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.
Анкетирование Любое искажение информации в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).
Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру должности; наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.
Существует несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме; слабоформализованные; выполняемые не по схеме.
Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом.
27. нормы управляемости
Это оптимальное количество подчиненных на 1 управляющего. На более нижних уровнях управления она выше. Она влияет на организационную структуру (плоская (как у церкви) или высокая(военные).
На индивидуальной норме управляемости руководителя сказывается и его стиль работы. Как мы увидим далее, к числу наиболее распространенных стилей работы можно отнести авторитарный, демократический и либеральный.
При авторитарном стиле управления руководитель стремится как можно больше подчиненных замкнуть непосредственно на себя.
Для руководителя высшего уровня, как уже говорилось выше, они оказываются заключенными в интервале от 4 до 8. Имеется мнение, что наиболее целесообразным для руководителя является непосредственное управление 7—10 работниками.
Должность заместителя вводится при повышении нормы управляемости в 1,5 раза. Для конструкторских, дизайнерских бюро НУ = 15-25 чел.
28. Имидж компании. Функции имиджа. Виды имиджа и его роль в компании.
Имидж – это взаимосвязь между представлением, которое компания хочет создать о себе у потенциального клиента, и представлением о компании, которое существует у клиентов компании.
усилия по формированию имиджа, должны быть сосредоточены в двух направлениях – на внешнюю и внутреннюю целевую аудиторию.
Позитивный имидж компании может иметь двойной эффект, являясь не только регулятором поведения клиентов, но и регулятором поведения сотрудников.
Созданием имиджа в компании в идеале занимаются совместно HR-служба и PR-служба, отдел маркетинга, проводя вместе комплекс мероприятий и привлекая к этой работе офис-менеджера.
Основными средствами формирования имиджа являются:
1. Фирменный стиль - основа имиджа, главное средство его формирования.
2. Визуальные средства - дизайнерские приемы формирования имиджа.
3. Вербальные (словесные) средства - специально подобранная стилистика, ориентированная на нужды потребителя (внутреннего и внешнего).
4. Рекламные средства - использованные в каждом конкретном случае рекламные средства, способствующие формированию благоприятного отношения.
5. PR-мероприятия - продуманные, спланированные, постоянные усилия по установлению и укреплению взаимопонимания между предприятием и общественностью. Это выставки, презентации, пресс-конференции, спонсорские мероприятия.
Функции имиджа:
- должен производить нужное впечатление;
- позиционирование компании на рынке;
- побуждение к действию.
Виды:
1. Имидж товара (услуги) - представления людей относительно уникальных характеристик, которыми, по их мнению, обладает товар:
- функциональная ценность товара это основная выгода или услуга, которую обеспечивает товар;
- дополнительные услуги (атрибуты) это то, что обеспечивает товару отличительные свойства (название, дизайн, упаковка, качество и т.д.);
2. Имидж потребителей товара включает представления о стиле жизни, общественном статусе и некоторых личностных (психологических) характеристиках потребителей.
3. Внутренний имидж организации - это представления сотрудников о своей организации. Основными детерминантами внутреннего имиджа являются культура организации и социально-психологический климат.
4. Имидж руководителя или основных руководителей организации включает представления о способностях, установках, ценностных ориентациях, психологических характеристиках и внешности руководителя.
5. Имидж персонала - это собирательный, обобщенный образ персонала, раскрывающий наиболее характерные для него черты:
- профессиональная компетентность: мобильность (быстрота и качество обслуживания); аккуратность в выполнении должностных обязанностей; точность выполнения работы; информированность (готовность представить справку по интересующему клиента вопросу); профессиональная, высококвалифицированная подготовка;
- культура: коммуникабельность (приветливость в общении, улыбчивость); правильность речи; социально-психологические характеристики сотрудников;
- социально-демографические и физические данные: возраст, пол, уровень образования, наличие или отсутствие физических дефектов;
- визуальный имидж: деловой стиль в одежде; аккуратная прическа; ограничения в использовании украшений и косметики (для женщин).
6. Визуальный имидж организации - представления об организации, субстратом которых являются зрительные ощущения, фиксирующие информацию об интерьере офиса, торговых и демонстрационных залах, фирменной символике организации.
7. Социальный имидж организации -представления широкой общественности о социальных целях и роли организации в экономической, социальной и культурной жизни общества.
8. Бизнес-имидж организации - представления об организации как субъекте деловой активности. В качестве составляющих бизнес-имиджа организации выступает деловая репутация, объем продаж, относительная доля рынка, инновационность технологии, разнообразие товаров, гибкость ценовой политики и т.д.
29. цикл менеджмента человеческих ресурсов. Кадровая политика. Элементы кадровой политики.
Управление человеческими ресурсами — часть кадровой политики, за которую отвечает менеджер. Это входит в его профессиональные обязанности. Выполняя эту задачу, менеджер использует ряд взаимосвязанных ключевых элементов, которые называются циклом менеджмента человеческих ресурсов. К этим элементам относятся:
• отбор кадров;
• оценка профессиональных качеств (деятельности);
• вознаграждение;
• обучение и повышение квалификации.
Система менеджмента человеческих ресурсов должна составлять единое целое со всей стратегией и организационной структурой предприятия в целом
Кадровая политика – система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников.
Основными элементами кадровой политики является отбор и наем персонала, подготовка консультантов к работе и их последующее периодическое обучение, мотивация и организация труда, планирование служебного роста.
Кадровая политика дифференцируется на составляющие ее элементы:
1Политика занятости (обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда)
2Политика обучения;
3Политика оплаты труда;
4Политика благосостояния (обеспечение более широкого набора услуг и благ, чем у др нанимателей)
5Политика трудовых отношений (установление определенных процедур для разрешения конфликтов)
30. понятие и цели кадрового планирования. Стадии процесса кадрового планирования
Кадровое планирование, в частности, должно дать ответы на следующие вопросы.
- Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)']
- Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
- Каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития)^
- Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?
цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.
Стадии :
Оценка имеющихся ресурсов:
Оценка будущих потребностей;
Разработка программы развития персонала.
Или:
1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;
2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);
3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;
4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.