5. Традиційні концепції лідерства: концепції винагороди і покарання і замінники лідерства

Лідерство зв’язується із проявом:

1. Особливих мотиваційних установок:

- проактивная орієнтація – лідери характеризуються великою життєвою енергією й проявом активності, тому що для них важливі дії й результати, то вони скоріше ініціюють дії, чим відповідають на дії інших, вони висувають програми дій і приймають на себе відповідальність за їхню реалізацію;

- орієнтація на досягнення успіху – лідери прагнуть до досягнення успіху й здатні надихати інших до досягнення більше високих і якісних результатів, установлюючи високі стандарти діяльності для себе й інших;

2. Навичок міжособистісного спілкування:

- орієнтація на розвиток – лідери розглядають діяльність у розвитку, вони самі прагнуть до постійного розвитку й сприяють розвитку своїх послідовників, з їх і доручаючи їм більше складні завдання;

- керування взаємодіями – лідери можуть формувати згуртовані команди, об’єднані загальним баченням проблеми, інтегрують зусилля послідовників для досягнення поставленої мети й з їх своєю енергією;

- пошук на основі міжособистісного спілкування – лідерство засноване на створенні й підтримці сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі послідовників, що сприяє розвитку самостійності й ініціативи послідовників;

3. Представницьких навичок:

- упевненість у собі – лідери мають гарні пізнавальні навички, переробляють різноманітну інформацію з роду своєї діяльності й виробляють бачення майбутнього, що дозволяє їм бути впевненими в правильності обраного напрямку й в успішності реалізації прийнятих планів;

- навички презентації – лідери здатні вловлювати й виражати загальну думку своїх послідовників по значних питаннях, представляючи при цьому власні погляди, як і точку зору інших, ясно, коротко й простою мовою, проявляючи себе гарними ораторами;

4. Мотиваційних навичок і вміння впливати на інші:

- вплив – виражається у впливі особистого авторитету лідера на поводження частини або всієї команди послідовників, тому що особистий приклад, довіра й повага, який користуються лідери в підлеглих, сприяють залученню їх в активну діяльність і дозволяють вести за собою до досягнення поставлених цілей;

- діапазон мотивації – лідерів уідрізняє широкий діапазон застосовуваних мотиваційних засобів, використання переважно позитивних методів, уміння обходитися при проведенні керуючих впливів без застосування адміністративних мір покарання.

Питання про якості лідера недоречний, тому що ситуація може затребувати будь-яких якостей людини й відповідно лідером може стати будь-який член групи. Недоцільно, щоб роль лідера виконував одна людина протягом усього періоду роботи неформальної групи, команди.

При реалізації конкретного інтересу (проекту) часто виявляється, що його лідером у різні періоди часу повинні ставати різні люди, чия компетенція найбільше відповідає даній фазі проекту. Це не означає, що лідери, що виконали свої функції на попередніх фазах, повинні залишати команду. Вони можуть продовжувати в ній працювати, але тепер уже в ролі послідовників. Таким чином, одна й та сама особа повинне вміти бути й лідером, і послідовником, а лідерство може передаватися, як естафетна паличка. Такий підхід одержав назву розділеного лідерства.

У деяких ситуаціях зовсім не обов’язково мати активного лідера, орієнтованого на виконання завдання, щоб співробітники успішно впоралися із цим завданням. Існують замінники лідерства – характеристики індивідуума, завдання або організації, що дозволяють домогтися високих результатів під час відсутності лідерства (теорія С. Керра й Дж. Джермиера).

Ефективні замінники лідерства діляться на три категорії:

1. Пов’язані з послідовниками:

- здатності, досвід, навчання, знання;

- потреба в незалежності;

- професійна орієнтація;

- байдужість до організаційних винагород.

2. Пов’язані із завданням:

- однозначна й рутинна робота;

- методологічно інваріантна робота;

- робота забезпечує власний зворотний зв’язок щодо виконання;

- робота, що задовольняє по суті.

3. Пов’язані з організацією:

- формалізація (однозначні плани, мети, області роботи або відповідальність);

- негнучкість (тверді, обов’язкові для: виконання правила й процедури);

- високоспеціалізована підтримка (рекомендації й консультації);

- згуртована робоча група;

- організаційні винагороди перебувають поза контролем лідера;

- лідер і послідовники розділені просторово.

6. Розвиток організаційної культури: формування і підтримка організаційної культури

Зазвичай організація зростає за рахунок залучення нових співробітників, що приходять з організацій з іншими культурами. Нові члени організації, хочуть вони цього чи ні, заносять в неї «вірус» іншої культури. Яка з культур «виживе», багато в чому залежить від її сили, оскільки останнє впливає на інтенсивність певних зразків поведінки. Існуючі методи підтримки організаційної культури повторюють методи формування, але володіють меншою інтенсивністю дії і характеризуються переведенням актуальної поведінки в культурну форму[1]. Основні групи методів можна описати наступним чином.

Об'єкти і предмети уваги, оцінки, контроль з боку менеджерів - це один з найбільш сильних методів підтримки культури в організації, оскільки своїми повторюваними діями менеджер дає знати працівникам, що є важливим ,і що від них очікується. Зазвичай об'єкти уваги закріплюються в місії, в міфах і легендах, виділяються на прикладі героїв, які правильно себе проявили в неоднозначній ситуації.

Реакція керівництва на критичні ситуації й організаційні кризи також є вагомим методом підтримки організаційної культури. У даних ситуаціях менеджери і їх підлеглі розкривають для себе організаційну культуру в такій мірі, в якій вони собі її і не уявляли. Глибина і розмах кризи можуть зажадати від організації або посилення існуючої культури, або введення нових цінностей і норм, що призведе до відповідних змін. Наприклад, у разі різкого скорочення попиту на вироблену продукцію в організації є дві альтернативи: звільнити частину працівників або частково скоротити робочий час при тому ж числі зайнятих. В організаціях, де людина заявлена як цінність «номер один», мабуть, розглядатимуть другий варіант. Такий вчинок керівництва перетвориться згодом в організаційний фольклор, що безсумнівно підсилить цей аспект культури в компанії, а іноді це призводить до формування технології подолання кризи, правильної поведінки чи кристалізації ролей[2].

Аспекти організаційної культури засвоюються підлеглими через те, як вони повинні виконувати свої ролі. Менеджери можуть спеціально вбудовувати важливі «культурні» сигнали в програми навчання і в щоденну допомогу підлеглим по роботі. Так наприклад, навчальний фільм може концентрувати увагу на чистоті робочого місця.

Культура в організації може вивчатися через систему нагород і привілеїв. Останні зазвичай прив'язані до певних зразків поведінки і, таким чином, розставляють для працівників пріоритети і вказують на цінності, що мають більше значення для окремих менеджерів і організації в цілому. У цьому ж напрямку працює система статусних позицій в організації. Так розподіл привілеїв вказує на ролі і поведінку, що найбільш ціновані організацією. Разом з тим практика свідчить про те, що даний метод часто використовується не повною мірою і не систематично. Критерії прийняття на роботу, просування та звільнення - це один з основних способів підтримки культури в організації. Критерії кадрових рішень можуть допомогти, а можуть і нашкодити зміцненню існуючої в організації культури[3].

Організаційні символи і обрядовість найсуттєвіше виражають підтримку організаційної культури в організації, оскільки вірування і цінності, що лежать в основі культури організації, виражаються не тільки через легенди і саги, що стають частиною організаційного фольклору, але також через різні ритуали, обряди, традиції та церемонії, що називають зразками поведінки.

«Обряди - це стандартні та повторювані заходи колективу, що проводяться у встановлений час і за спеціальним приводом для здійснення впливу на поведінку і розуміння (сприйняття) працівниками організаційного середовища». Сила обряду полягає в його емоційно-психологічному впливі на людей. В обряді відбувається не тільки раціональне засвоєння тих чи інших норм, цінностей та ідеалів, але і співпереживання учасників обрядової дії. «Ритуали являють собою систему обрядів. Навіть окремі управлінські рішення можуть ставати організаційними обрядами, які працівники інтерпретують як частину організаційної культури. Такі обряди виступають як організовані і сплановані дії, що мають важливе «культурне значення»[4]. Дотримання ритуалів, обрядів та церемоній підсилює самовизначення працівників, а це в свою чергу впливає на ефективність роботи самого підприємства.

Отже, усі методи підтримки організаційної культури підприємства спрямовані на роботу персоналу, що становить трудовий потенціал функціонуючого підприємства, і визначає ефективність роботи останнього.

Література

1. Емельянов П. В. Управление культурой организации предпринимательского типа, Дис. на соиск. уч. ст. кан. эк. наук. / П. В. Емельянов. – Тамбов, 2004. – С. 40.

2. Виханский О.С. Менеджмент: учебник /О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 3-е изд.– М .: Гардарика, 1998. – С. 437.

3. Лазарев С. Система ценностей каждой организации / С. Лазарев // Служба кадров,– 2002. – № 7. – С. 94–96.

4. Организационная культура: учебно-методический комплекс / сост.: О. Е. Стеклова.– Ульяновск: УлГТУ, 2005. – 132 с

5. .http://toplutsk.com/articles-article_241.html

6. http://inform.od.ua/articles/examen/texnologiya.htm

7. http://www.labex.ru/page/m_book_13.html

8. http://www.bestreferat.ru/referat-201643.html

9. http://www.osvita-plaza.in.ua/publ/innovacijnij_menedzhment/prichini_ta_dzherela_innovacijnikh_idej/159-1-0-8540

10. http://osvita.ua/vnz/reports/management/14601/

11. http://psichology.info/efektivni-zaminniki-liderstva.html