Некоторые дискуссионные проблемы, относящиеся к лидерству

Обсуждение проблемы лидерства было бы не полным без обсуждения следующих дискуссионных вопросов:

национальные аспекты;

социально-демографические особенности;

этические аспекты работы руководителя.

Национальные аспекты. В главе Г отмечалось, что национальная культура той или иной страны определяет многие аспекты поведения людей в организации, и в частности поведение руководителей и их подчиненных. При этом наибольшее влияние оказывает такой важ­ный аспект национальной культуры каждой страны и менталитета ее граждан, как «дистанция власти». В тех странах, в которых она вели­ка, автократические формы управления используются гораздо чаще, причем от подчиненных можно ожидать достаточно терпимого к ним отношения. Демократические формы управления наиболее широкое распространение получили в тех странах, в которых «дистанция вла­сти» невелика: в Норвегии, Финляндии, Дании, Швеции. Невелика она и в США, поэтому неслучайно, что именно там зародились мно­гие теории управления, основанные на участии работников в управ­лении, групповом принятии решений и делегировании полномочий.

Социально-демографические особенности (пол, возраст, образо­вание и опыт работы) также оказывают определенное влияние на специфику и эффективность работы руководителя. Например, уста­новлено, что стиль управления у мужчин и у женщин может замет­но отличаться. Женщины, как правило, предпочитают более демок­ратические формы управления. Они чаще, чем руководители-мужчины, привлекают подчиненных к принятию решений, делятся с ними властью и информацией. Мужчины же чаще склонны к командно-директивному стилю управления.

В будущем все большее значение в работе организации будет придаваться коллективной работе, гибкости и способности быстро перестраиваться в ситуациях постоянно меняющихся условий производства, делегированию полномочий, умению мотивировать подчиненных, заботиться об их поддержке и развитии. В силу своих природных особенностей женщины могут решать эти задачи не хуже, а в ряде случаев даже лучше, чем мужчины. К тому же считается, что сегодня успех руководителя во многом зависит от его умения договариваться с вышестоящим руководством, поставщиками про­дукции, партнерами, представителями общественности, т.е. от уме­ния вести переговоры. Женщины же обладают в этой области хоро­шими способностями. Они в меньшей степени, чем мужчины, склонны конкурировать, не боятся в чем-то уступить и даже поте­рять, если речь идет о налаживании длительных отношений, обе­щающих долговременный стабильный результат.

Этические аспекты работы руководителя. Известно, что этика от­ношений в организации во многом определяется этикой поведения ее руководителей: важно то, что они говорят, но еще важнее то, что они делают. Так, например, если руководители используют, напри­мер, средства организации в своих личных целях, то это может стать неписаной нормой поведения и для других членов организации. То же самое касается и продвижения сотрудников. Если при поощрении сотрудников и их продвижении предпочтение отдается тем, кто дости­гает желаемых результатов весьма сомнительными способами, то эти­ми способами охотно будут пользоваться и остальные сотрудники.

Т.И. Захарова (2)

Организационно

поведение

Учебно-методический комплекс

Москва 2008

Различают несколько подходов к изучению лидерства.

1. Подход с позиции личных качеств (1930-е гг.) объясняет лидерство наличием опреде-

ленного набора общих для всех лидеров личных качеств. Однако практикой наличие

стандартного набора качеств, который приводит к достижению успеха во всех ситуациях,

не подтверждено.

2. Поведенческий подход (1940–50-е гг.) рассматривает лидерство как набор образцов поведе-

ния руководителя по отношению к подчиненным.

3. Ситуационный подход (начало 1960-х гг.) утверждает, что решающую роль для эффек-

тивности лидерства играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность лично-

стных и поведенческих характеристик.

4. Современные подходы (1990-е гг.) постулируют эффективность адаптивного руководства –

руководства, ориентированного на реальность. Оно означает применение всех известных

стилей управления, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуа-

цией. Это позволяет трактовать лидерство не только как науку, но и как искусство управления.

Подход с позиции личных качеств объясняет лидерство наличием определенного

набора общих для всех лидеров личных качеств. На основе анализа результатов двадцати

исследований было выявлено свыше восьмидесяти таких характеристик (физических, ин-

теллектуальных, личностных, психологических). При этом наиболее общими чертами, кото-

рые отличают эффективного лидера от тех, кого он ведет за собой, являются честолюбие,

энергичность, честность и прямота, уверенность в себе, адаптивность, способности и зна-

ния. Особенно очевидно эти качества проявляются у известных выдающихся лидеров

(теория великих людей).

Однако личные качества не гарантируют успех, а их относительная важность в значи-

тельной мере зависит от других факторов, включая ситуацию, в которой оперирует менед-

жер. Вместе с тем в рамках данного подхода был сделан первый шаг и подведена научная

база под осуществление процессов найма, отбора и продвижения персонала по личным ка-чествам. Концепции личных характеристик находят отражение в различных программах

оценки деловых качеств и развития работников.

Поведенческий подход указывает на то, что эффективное руководство зависит не

столько от личных характеристик менеджера, сколько от адекватности ситуации его пове-

дения, уровня квалификации и предпринимаемых действий. Поведенческий подход ак-

центирует внимание на стиле лидерства, под которым понимается совокупность характер-

ных приемов и методов, используемых руководителем в процессе управления. Стиль отра-

жает степень делегирования руководителем полномочий своим подчиненным,

используемый тип власти, методы работы с внешней средой, способы влияния на персо-

нал, привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным.

К числу основных поведенческих моделей лидерства относятся теория «X» и «Y»

Д. МакГрегора, теория лидерства К. Левина, континуум стилей руководства Р. Лайкерта,

управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутана, теория Э. Фляйшмана и Э. Харриса и др.

Содержание поведенческих теорий разнообразно, но большинство из них представ-

ляет поведение лидерства на основе двух основных характеристик:

1. поведение, ориентированное на человеческие отношения (уважение к потребно-

стям работников, забота о развитии персонала);

2. поведение, ориентированное на выполнение производственных задач любой ценой

(при игнорировании потребностей и интересов подчиненных, недооценке необходимо-

сти развития персонала).

Одной из наиболее распространенных является теория лидерства К. Левина (1938 г.).

Она выделяет три стиля лидерства: авторитарный – характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием,

превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией

на результат, игнорированием социально-психологических факторов; демократический – опирается на коллегиальность, доверие, информирование под-

чиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, по-

ощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения; либеральный – отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутст-

вием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля

над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который мо-

жет привести к высокой производительности труда и удовлетворенности исполнителей.

Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах

Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайними пози-

циями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на

человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.

Согласно данной теории, различают четыре стиля руководства:

1. Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет четкие характеристики авто-

крата, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи

формирует сам. Основной стимул – страх и угроза наказания, вознаграждения случайны,

взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организа-

ция находятся в противоборстве.

2. Патерналистски-авторитарный: руководитель благосклонно позволяет подчиненным

принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а на-

казание – потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформаль-

ная организация отчасти противостоит формальной структуре.

3. Консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя

доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение ра-

ботников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная орга-

низация не совпадает с формальной структурой лишь частично.

4. Демократический характеризуется полным доверием, основан на широком при-

влечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредо-

точен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в

вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная органи-

зации взаимодействуют конструктивно.

Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структуриро-

ванной системой управления, а модель 4 – ориентированной на взаимоотношения, в

основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, деле-

гирование полномочий и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход

является самым эффективным.

В целом поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к

вопросам обучения эффективным формам поведения. Задача организации представля-

лась не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора пер-

сонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми.

Поведенческий подход заложил основы для классификации стилей руководства, на-

правил усилия менеджеров на поиск оптимального стиля, однако уже в начале 1960-х гг. стал

рассматриваться как ограниченный, так как не учитывал целого ряда других важных факто-

ров, определяющих эффективность управленческой деятельности в той или иной ситуации.

Ситуационный подход: решающую роль в эффективном менеджменте играют си-

туационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих харак-

теристик.

Основными ситуационными теориями лидерства являются модель руководства

Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса, теория жизненного цикла П. Герси

и К. Бланшара, модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона и др.

В основе большинства ситуационных моделей лежит положение о том, что выбор

адекватного стиля руководства определяется в результате анализа природы управленческой

ситуации и определения ее ключевых факторов.

Одной из первых теорий ситуационного подхода стала модель руководства Ф. Фид-

лера. Она сосредоточила внимание на ситуации и выделила три фактора, влияющие на по-

ведение руководителя: отношения между руководителем и подчиненными (степень доверия и уважения); структура задачи (регламентация труда); власть руководителя (объем должностных полномочий).

Фидлер классифицировал лидеров групп по их отношению к «наименее предпочи-

таемому сотруднику» (НПС) в зависимости отличных качеств и отношений. Основой харак-

теристики лидера служит оценка им НПС, которая позволяет установить две ориентации,

определяющие эффективность стиля руководства: ориентация на человеческие отношения

(лидер, характеризующий НПС в позитивных категориях) и ориентация на задачу (лидер,

дающий НПС негативную оценку). Данная теория установила два важных факта, связанных

с обеспечением эффективного руководства. Руководители, ориентированные на выполнение задачи, обеспечивают более вы-

сокую производительность группы в благоприятных и неблагоприятных ситуациях. Руко-

водители, ориентированные на отношения, обеспечивают более высокую производи-

тельность группы в промежуточных состояниях; Эффективность работы руководителя зависит как от степени благоприятности

ситуации, так и от стиля лидерства.

Решающим фактором является соответствие стиля руководства и ситуации, в которой

работает коллектив. Добиться этого можно двумя способами: приспособить лидера к ситуации (посредством его подбора, стимулирования, обуче-

ния, переобучения, в крайнем случае – замены); изменить ситуацию (путем наделения руководителя дополнительными полномочиями).

Условием оптимальности стилей управления является ориентация на решение произ-

водственных задач и на установление благоприятных взаимоотношений в коллективе. Данная

теория утверждает, что эффективный руководитель должен демонстрировать оба стиля и

применять их в зависимости от характера текущей управленческой ситуации.

Важен и вывод о том, что каждая ситуация, в которой проявляется руководство, всегда

есть сочетание действий руководителя, поведения его подчиненных, времени, места и других

обстоятельств. И это сочетание чаще неблагоприятно, чем благоприятно.

Большое значение имеет теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара. В

ее основе лежит положение о том, что эффективный стиль лидерства зависит от «зрелости»

исполнителей. Зрелость определяется квалификацией, способностями и опытом работни-

ков, готовностью нести ответственность, желанием достичь поставленной цели, т.е. явля-

ется характеристикой конкретной ситуации.

Анализируя различные сочетания ориентации на рабочие задачи и человеческие

взаимоотношения, П. Герси и К. Бланшар выделили следующие стили руководства: при-

казной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования, соот-

ветствующие уровням развития работников.

Теори устанавливает четыре стиля лидерства, соответствующих уровню зрелости

персонала: высокая ориентация на задачу и низкая на людей (давать указания); одинаково высокая ориентация на задачу и людей (продавать); низкая ориентация на задачу и высокая на людей (участвовать); одинаково низкая ориентация на задачу и людей (делегировать).

Данная теория утверждает, что эффективный стиль руководства должен быть всегда

разным в зависимости от зрелости исполнителей и характера управленческой ситуации.

Модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона концентрирует внимание на про-

цессе принятия решений. Она выделяет пять стилей лидерства, представляющих контину-

ум, от автократического стиля принятия решений (AI и АИ), консультативного (CI и СИ) и

до группового (стиля полного участия) (GII):

А1 – менеджер сам решает задачу и принимает решение, используя имеющуюся у

него информацию;

А2 – менеджер сам решает задачу, но сбор и первичный анализ информации осущест-

вляется подчиненными;

С1 – менеджер принимает решение путем индивидуальных консультаций с отдель-

ными подчиненными;

С2 – аналогично стилю С1, но консультации проводятся в групповой форме;

G2 – решение принимает группа, в которой менеджер играет роль «председателя».

Применение каждого из этих стилей зависит от ситуации (проблемы), для оценки ко-

торой разработаны семь последовательно используемых в процессе принятия решения

критериев: значение качества решения; наличие достаточной информации и опыта у ру-

ководителя для принятия эффективного решения; степень структурированности пробле-

мы; значение причастности подчиненных для принятия эффективного решения; веро-

ятность поддержки автократического решения руководителя; степень мотивации подчи-

ненных при решении проблемы; вероятность конфликта между подчиненными при

выборе альтернативы.

Первые три критерия относятся к качеству решения, последние четыре – к факто-

рам, ограничивающим согласие подчиненных с решением.

Разработана графическая интерпретация теории в виде «дерева решений», где

каждый критерий сформулирован в виде вопроса (рис. 18).

Выбор стиля лидерства осуществляется путем оценки критериев проблемы, соответ-

ствующих сложившейся ситуации.

Подобно другим ситуационным теориям, модель Врума–Йеттона получила поддерж-

ку многих теоретиков менеджмента, но в то же время подверглась серьезной критике. Мно-

гие отмечают, что модель объясняет, как принимать и исполнять решение, а не как достиг-

нуть эффективности и удовлетворенности подчиненных.

Ситуационные теории лидерства имеют важное практическое значение, поскольку ут-

верждают множественность оптимальных стилей лидерства в зависимости от ситуации. Они

указывают на отсутствие единого универсального стиля управления и устанавливают эффек-

тивность руководства в зависимости от ситуационных факторов. Менеджер должен уметь

проявить гибкость и найти оптимальное решение, не полагаясь только на интуицию или

привычную манеру поведения, а приспосабливаясь к требованиям конкретной ситуации.

В настоящее время прочно утвердилось мнение, что эффективность лидерства

имеет ситуационный характер и зависит от предпочтений, личностных качеств подчи-

ненных, степени их веры в свои силы и возможности воздействовать на ситуацию. Лидерст-

во обусловливают также черты личности самого руководителя, его интеллектуальные, лич-

ностные, деловые и профессиональные качества. Они гораздо труднее поддаются коррек-

ции, чем, например, методика принятия решений.

В каждом конкретном случае действия руководителя должны определяться конкрет-

ной ситуацией. Эффективным окажется лидер, который сумеет использовать возникшую

ситуацию. Для этого необходимо хорошо знать способности подчиненных, их возмож-

ности для выполнения поставленной задачи, пределы своего влияния на исполнителей.

В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует изме-

нить способы воздействия на подчиненных, т.е. стиль руководства. Как и управление в це-

лом, лидерство в какой-то мере является искусством, поэтому успешным окажется лидер,

способный при необходимости изменить стиль руководства, т.е. ориентироваться на реаль-

ные условия производства и окружающей среды.

Современные подходы к эффективному лидерству включают концепцию субститу-

тов и усилителей влияния, само- и сверхруководство, тренерский стиль, трансформацион-

ное руководство и харизматический подход.

В частности, трансформационное руководство и харизматический подход появились

в последние годы на основе попыток сформулировать качества лидеров, которые придают

им ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяя увлекать за собой

людей. Установлено, что те, кто идет за харизматическими лидерами, отличаются высокой

мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать значимых результатов. Т ро-

да лидеры особенно необходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кри-

зисного состояния, осуществления радикальных реформ и изменений.

Современные специалисты в области менеджмента считают, что лидерство – это все-

гда определенное социальное отношение. В него следует включить по крайней мере четыре

переменных: характеристики лидера; позиции, потребности и прочие характеристики его последователей; характеристики организации (ее цель, структура, природа задач, подлежащих вы-

полнению); социальную, экономическую и политическую среду.

Таки образом, личностные особенности лидера не могут не рассматриваться в бо-

лее широком контексте. Участие в организации ведет к появлению социального «пласта» в

анализе психологических характеристик лидерства и менеджмента.

Новые экономические условия приводят к появлению новых организационных

форм и особых стилей лидерства. Предлагается несколько идей управления и лидерства:

• поддержка только высокоприбыльных проектов – активность внутри фирмы

для повышения ее прибыльности;

• введение полной автономии линейных менеджеров, находящихся в контак-

те с потребителями, разрешение им организовывать работу по своему усмотрению,

изменять технологии для удовлетворения запросов клиентов;

• управление помимо существующей иерархии;

• использование формальной и неформальной информационных сетей,

объединяющих автономные элементы.

Рис. 18. Модель принятия решений руководителем по Вруму-Йеттону

 

«Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. »: ЗАО Издательский дом «Питер»; Санкт-Петербург; 2004(5)