- •Раздел 13. Теория антикризисного управления
- •1. Антикризисное управление предприятием: сущность, возможности, концепции
- •4 Группы проблем антикризисного управления предприятием:
- •2. Диагностика кризисного состояния предприятия
- •I. Анализ ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, кредитоспособности.
- •2. Оценка платежеспособности
- •3. Индикаторы финансовой устойчивости
- •4. Индикаторы кредитоспособности
- •1. Темпы роста основных показателей деятельности,
- •III. Анализ рентабельности и рыночной позиции предприятия
- •1) Показатели рентабельности
- •2) Индикаторы рыночной позиции предприятия
- •4 Параметра объективизации фин. Рез-тов:
- •1. Применяемый метод расчета стоимости покупных ресурсов в себестоимости продукции
- •3. Критерий зачисления продукции в реализованную
- •4. Вид платежных средств, принимаемых в оплату
- •3. Кризис-прогнозные методики
- •1. Количественные кризис-прогнозные методики
- •1) Коэффициент у.Х. Бивера.
- •4) Модель р. Таффлера, г.Тишоу.
- •5) Модель ж.Конана и м.Голдера.
- •6) Модель Иркутской государственной экономической академии.
- •7) Методы рейтинговой оценки.
- •8) Постановления Правительства рф №498 от 20.05.1994 г.
- •9) Индикатор финансовой устойчивости в.В.Ковалева.
- •2. Качественные кризис-прогнозные методики.
- •2) Двухуровневая система показателей прогнозирования банкротства в.В.Ковалева
- •4. Комплексная реструктуризация предприятия в антикризисном управлении
- •1. Разработка общей стратегии вывода предприятия из кризиса
- •Школа позиционирования:
- •2. Реструктуризация портфеля заказов.
- •3. Реструктуризация производственной структуры
- •4. Реструктуризация организационной структуры
- •5. Реструктуризация финансовой структуры
- •5. Ошибки управления как причины кризиса.
- •6. Стратегия и тактика антикризисного управления персоналом
- •2 Вида:
- •Безотчетный
- •Групповой
- •Сознательный
- •Принцип соответствии должности и кандидата на должность
- •Поддержка стремления к независимости
- •Системность в работе по развитию персонала
- •7. Маркетинговые антикризисные стратегии
- •1. Стратегия организации работы с заказчиками и поставщиками
- •Переключиться с имеющихся ненадежных на выявленных надежных
- •2. Стратегии выбора предприятием новых продуктов для обеспечения финансовой устойчивости предприятия – среднесрочные стратегии вывода предприятия из кризиса.
- •8. Банкротство в антикризисном управлении предприятием
- •9. Инвестиционная политика в антикризисном управлении
2. Стратегии выбора предприятием новых продуктов для обеспечения финансовой устойчивости предприятия – среднесрочные стратегии вывода предприятия из кризиса.
1. Консервативная – наиболее адекватна финансово-кризисным предприятиям, ограниченным в возможности профинансировать значительные стартовые инвестиции.
- Предполагает минимальные барьеры по входу на рынок нового продукта (стартовые капиталовложения) и по выводу с рынка старого продукта:
1. косвенные потери – в связи с недоокупленностью I, сделанных в прежний продукт
2. прямые потери, из-за превышения стоимости ликвидации активов над вероятной выручкой от их продажи
- Ориентируется на освоение таких продуктов, которые бы использовали:
созданный технологический и коммерческий задел предприятия;
ранее начатые фирмой инвестиционные проекты;
имеющиеся у предприятия специальные реальные активы (оборудование, запасы сырья, материалов, комплектующих и др.).
Оценка влияния консервативной стратегии на финансовое оздоровление предприятия:
чаще всего не происходит роста рыночной стоимости компании;
эффект м.б. достигнут при большом числе консервативно выбранных продуктовых новшеств.
Общий вывод: Ограниченное в своих финансовых возможностях предприятие должно выбрать такие новые продукты,
которые ему максимально «удобно» осваивать,
минимизируя потребность в дополнительных инвестициях и
опираясь на имеющиеся специальные материальные и нематериальные активы,
а также стремясь к возможно более быстрой окупаемости резко ограниченных собственных средств, выделенных для инвестирования.
2. Радикальная – ориентирована не столько на выбор продукта, сколько на выбор рыночного сегмента. Наиболее капиталоемкая. Суть стратегии:
Предприятие должно выбрать потребителей с максимальной суммарной платёжеспособностью.
Предприятие решает проблему, «на кого работать»; важно не «что» предлагать, а «кому».
Суммарная платёжеспособность сегмента рынка определяется:
- текущими (особенно стабильными, легко прогнозируемыми) доходами;
- сбережениями (накоплениями);
- кредитоспособностью.
Алгоритм реализации радикальной стратегии при обновлении продукции:
Проведение морфологического анализа сегментов рынка любой продукции – систематическое, в соответствии со специально разрабатываемыми матрицами, выделение всех возможных комбинаций сегментообразующих признаков индивидуальных и институциональных потребителей любых продуктов.
Цель данного шага – выявление необычных сегментов рынка, обладающих максимальной суммарной платежеспособностью (по текущим доходам, сбережениям, кредитоспособности).
Проверка выделенных сегментов рынка на действительную платёжеспособность:
в зависимости от организационно-правовой формы институциональных покупателей (фирмы) проверяют на платёжеспособность (прямые и косвенные методы оценки);
по ФЛ используются статистические данные и макроэкономические прогнозы;
Выбранный целевой сегмент рынка должен характеризоваться растущей платёжеспособностью.
Результат этого шага – выбор потенциальных платёжеспособных покупателей.
Определение специфических потребностей, принадлежащих к выделенным перспективным сегментам потенциальных покупателей: определяются потребности, которые удовлетворяются не полностью. Такая тактика позволит предприятию занять «свободную нишу» на рынке.
Для определенных потребностей выбирается продукт, в максимальной степени их удовлетворяющий (из числа известных и вновь разработанных предприятием, либо его партнерами)
Выяснение условий освоения выбранного продукта:
размер издержек
время освоения
единовременные затраты (I)
размер потерь (при перепрофилировании предприятия)
какова внутренняя норма рентабельности.
- бизнес-план
Мобилизация стороннего финансирования для приобретения или создания собственными силами недостающих материальных и нематериальных активов.
Потребность в сторонних источниках м.б. существенной.
Инвестиции лучше привлекать в виде прямых инвестиций (через механизм дополнительной эмиссии акций), либо долгосрочных инвестиционных кредитов. В этом случае, скорее всего, часть бизнеса придется отдать.