2 Аналіз структури управління персоналом

Аналіз всіх методів набору персоналу дозволяє зробити простий, але виключно важливий висновок — не існує одного оптимального методу, тому відділ управління персоналом повинен володіти всім набором прийомів залучення кандидатів і використовувати їх залежно від конкретних завдань. Більшість спеціалістів схиляються до того, що для успішної організації пошуку кандидатів потрібно керуватись двома основними правилами:

1.завжди проводити пошук кандидатів у самій організації;

2.використовувати не менше двох методів при залученні кандидатів зі сторони.

Відділ управління персоналом є функціональним, його працівники прямо не беруть участі в основній діяльності організації. Рішення з питань найму, звільнення, призначення на нову посаду, направлення на навчання, стажування приймається безпосередньо керівниками підрозділів. Відділ управління персоналом створює загальні умови (розробка систем, процедур, програм), що сприяють реалізації потенціалу кожного працівника, і здійснює контроль за їхвиконанням.

Лінійні керівники здійснюють щоденне керівництво людьми, тобто примушують ці системи працювати. Такий розподіл обов'язків дозволяє використовувати можливості кожної із сторін — експертиза в галузі управління персоналом і професіоналізм спеціалістів з питань персоналу поєднуються з розумінням та специфікою організації і безпосереднім контактом з людьми лінійних керівників. У практичній роботі важливим є оптимальне поєднання прав лінійних керівників і спеціалістів з персоналу та їх спільної відповідальності.

Управління персоналом як діяльність більш широке поняття, ніж просте управління працівниками, і вданий час із простих кадрових служб, які займались тільки чисто веденням обліку та оформленням документів.Структура служб управління персоналом визначається характером і розмірами організації, обсягом та асортиментом випуску продукції. В малих і середніх організаціях функції управління персоналом виконують переважно лінійні керівники, а у великих — формуються самостійні структурні підрозділи по реалізації функцій управління персоналом.Служби управління персоналом набувають нових функцій під впливомвзаємодії таких факторів, як ринкові відносини, приватна власність, швидка зміна законодавства та зміна ціннісних орієнтацій людей.

Стадії стабілізації досягають не усі організації, що успішно вийшли на ринок. Парадокс може полягати в тому, що навіть при великій кількості клієнтів організація може загинути, якщо не зможе вирости і змінитися відповідно до потреб ринку. Тому частина організацій так і не " доживає" до стадії стабілізації - бажаної спокійної гавані. Здається, що саме цей період є найспокійнішим для фірми - є клієнти, є співробітники, зрозуміло, що і як робити(відпрацьовані технології). Залишається тільки спокійно працювати, але на стадії стабілізації очікує ряду проблем, без рішень яких організація може загинути.

Основне завдання роботи управлінського персоналу на цій стадії - не лише утримання досягнутого рівня рентабельності і незбільшення витрат на виробництво, але і обов'язкове зниження витрат на сировину, технологію і особливо персонал, зокрема, в ситуації жорсткої конкуренції. Щоб утримати стійкість, будь-якій організації потрібні пошуки нових сегментів ринку, диверсифікація виробництва, включення нових бізнесів в сферу свій діяльності. Організація, що виросла, повинна закріпити власну організаційну структуру, зробити її максимально ефективній в нових умовах всемірній економії. Усе це особливим чином детермінує і діяльність кадрової служби.

Які завдання мають бути вирішені передусім в цій ситуації?

1.Для оптимізації виробництва, зниження рівня витрат на персонал необхідно провести аналіз діяльності, виявити джерела втрат і побудувати роботи максимально ефективно. Нові варіанти діяльності мають бути закріплені в нормативних документах і стати нормою звичайної роботи. У ситуації стабілізації у організацій найменше повинно бути авралів і екстремальних рішень. Відомий ринок, є споживач, гарантований об'єм замовлень - залишається спокійно і ефективно працювати. Поступово, вводячи невеликі удосконалення, раціоналізацію праці, можна підвищити його інтенсивність, а використовуючи систему оплати праці, - і мотивацію персоналу.

2.Для оцінки ефективності діяльності кожного, виявлення резервів зростання продуктивності і якості організації повинна проводити регулярні оцінні процедури - атестацію персоналу, робочих місць. На підставі отриманих даних можуть бути поліпшені системи розподілу роботи, технології діяльності, форми оплати і стимулювання.

Щоб ефективніше використати персонал, кадровий менеджмент повинен продумати систему планування кар'єри формування кадрового резерву, організації навчання і просування персоналу. Саме у ситуації стабільності персонал починає сприймати кар'єрні плани, плани зростання винагороди як обгрунтовані і реальні інструменти планування свого життя. У стадії формування і інтенсивного зростання такі кадрові інструменти здаються малообгрунтованими і занадто далекими.

Питання, пов'язані з оцінкою і атестацією, формуванням резерву і плануванням кар'єри, навчанням персоналу і роботою з конфліктами, ми розглянемо в присвяченій питанням підтримки працездатності організації.

3. Проте найбільш суттєва проблема, з якою стикається управлінський персонал на стадії стабілізації, - вибір між орієнтацією на функціонування(підтримка працездатності організації в нинішній технології і об'ємі) і розвитком(підготовка організації до наступної зміни, відвертання кризи, яка неминуча, якщо організація не зможе знайти новий продукт, змінити напрям діяльності).

Таким чином і управління організацією, і управління персоналом повинні вирішити, що для організації зараз доцільно: максимально зосередитися на " експлуатації" досягнутого або почати зміни, готувати новий продукт новий ринок, саму організацію до майбутнього, і цим запобігти стадію кризи, що неминуче наближається. Проте менеджер по персоналу повинен враховувати, що людині властиве прагнення до стабільності, природності процесу. Тому навіть після ухвалення стратегічного управлінського рішення - готуватися до нового етапу, створювати новий продукт, змінювати діяльність і організаційну структуру - персонал необхідно включити в діяльність реорганізації, інноваційної. Почати процес зміни можна тільки, долаючи опір змінам.