Розділ 2. Формування функцій менеджменту на підприємстві

2.1. Планування

Х

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища

Етап 7. Обґрунтування інструментарію вибору стратегій

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності підприємства

Етап 8. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив)

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет установленим критеріям

Етап 9. Вибір стратегії

Етап 2. Установлення місій та цілей організації

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування

Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища

арактеристику етапів процесу стратегічного планування у ВАТ “Преміум-ТВ” відображено на рис.1.

Рис.1. Модель стратегічного планування у ВАТ “Преміум-ТВ”

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування.

Внутрішні джерела: бухгалтерські звіти, збори, наради, рада засновників;

Зовнішні джерела: урядові звіти, маркетингові дослідження ринку, зовнішньоторгові контракти.

Етап 2. Установлення місії та цілей організації.

Місія: посісти провідне місце на ринку України, забезпечити потреби своїх споживачів якісними послугами.

Цілі:

1. Довгострокові (5-10р.): створення філій підприємства на території Східної України, збільшення частки ринку на 7-10% впродовж 5 років.

2. Середньострокові (1-5р.): створення спеціалізованого музичного каналу.

3. Короткострокові (до 1 року): Набір нових кваліфікованих працівників та підвищення кваліфікації існуючого персоналу, розширення спектру послуг, часткове оновлення рухомого складу, підготовка проектно-кошторисної документації під заплановані проекти.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища

Вибрані методи – експертних оцінок та соціологічного дослідження. Ці методи дадуть найдостовірніші дані про конкурентів, споживачів, організацію діяльності підприємства, становище на ринку тощо.

Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.

Споживачі (+4) постачальники (+2) конкуренти (+1) державні органи влади (-4) інфраструктура (-3) законодавчі акти (-2) профспілки, партії (+1) система економічних відносин (-2) організації-сусіди (0) міжнародні події (+1) міжнародне оточення (+2) НТП (+5) політичні обставини (+4) соціально-культурні обставини (+3) рівень техніки (-2) особливості міжнародних економічних відносин (0) стан економіки (-3)

Таблиця 2

Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища на ВАТ “Преміум-ТВ”

Фактори	Середня експертна оцінка впливу, бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Споживачі	+4	0.1	0.4
Постачальники	+2	0.06	0.12
Конкуренти	+1	0.03	0.03
Державні органи влади	-4	0.1	0.4
Інфраструктура	-3	0.07	0.21
Законодавчі акти	-2	0.05	0.1
Профспілки, партії та інші громадські організації	+1	0.03	0.03
Система економічних відносин у державі	-2	0.05	0.1
Організації-сусіди	0	0.02	0
Міжнародні події	+1	0.03	0.03
Міжнародне оточення	+2	0.06	0.12
НТП	+5	0.11	0.55
Політичні обставини	+4	0.08	0.32
Соціально-культурні обставини	+3	0.07	0.21
Рівень техніки та технології	-2	0.05	0.1
Особливості міжнародних економічних відносин	0	0.02	0
Стан економіки	-3	0.07	0.21

Як видно із табл. 2, на діяльність організації найбільш позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища, як споживачі, НТП, політичні та соціально-культурні обставини. Слід зауважити, що 9 з 17 факторів здійснюють позитивний вплив на діяльність організації, 2 діють нейтрально і лише 6 – негативно. Найбільш негативно діючими чинниками є державні органи влади, інфраструктура та стан економіки.

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.

Цілі (+4), структура (+4), завдання (+3), технологія (+5), працівники (+3), ресурси (+1)

Таблиця 3

Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища на ВАТ “Prime-ТВ”

Фактори	Середня експертна оцінка впливу, бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Цілі	+4	0.2	0.8
Структура	+4	0.2	0.8
Завдання	+3	0.15	0.45
Технологія	-2	0.3	1.5
Працівники	+3	0.09	0.27
Ресурси	+1	0.06	0.06

Як видно із табл. 3, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є структура підприємства та цілей, менш позитивно впливають на організацію працівники та ресурси. Негативним фактором є технологія, яка є застарілою.

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності.

Для прогнозування було вирішено використати такі якісні методи, як індивідуальна оцінка та опитування споживачів, а також неформальний метод - прогнозування, базоване на письмовій інформації. Узагальнивши результати збору інформації прогнозується, що державні органи влади, інфраструктура та стан економіки через свою недосконалість будуть негативно впливати на діяльність організації, проте це не зашкодить успішному досягненню поставлених цілей.

Етап 7. Обґрунтування інструментарію вибору стратегій.

З огляду на становище на ринку доцільно використати аналіз матриці І. Ансоффа.

Таблиця 4

Матриця вибору стратегії діяльності підприємства відповідно до аналізу І. Ансоффа

Зовнішнє середовище

Стан організації	Існуючий	Новий
Існуючий	Стратегія глибокого проникнення на ринок	Стратегія розроблення товару
Новий	Стратегія розширення меж ринку, вихід на нові ринки	Стратегія диверсифікації

Етап 8. Формування варіантів стратегій.

Можливими варіантами стратегій є: стратегія розширення меж ринку, стратегія розроблення товару, стратегія диверсифікації та стратегія глибокого проникнення на ринок.

Етап 9. Вибір стратегії.

Стратегія розширення меж ринку, вихід на нові ринки передбачає, що підприємство розширить свою збутову діяльність внаслідок створення нових ринкових сегментів, освоєння нових ринків завдяки виходу на нові географічні ринки, нові сфери застосування відомого товару, але вона не забезпечить підприємству стійких конкурентних переваг, а тому не зовсім відповідає поставленим цілям та завданням.

Стратегія розроблення товару полягає у створенні принципово нових товарів або існуючих на ринку. Оскільки ВАТ “Преміум-ТВ” є невиробничого профілю ця стратегія відхиляється.

Стратегія диверсифікації передбачає включення у виробничу програму товарів, які не мають прямого і безпосереднього зв’язку з основним видом і сферою діяльності підприємства. Оскільки ВАТ “Преміум-ТВ” є невиробничого профілю ця стратегія відхиляється.

Стратегія глибокого проникнення на ринок зміцнює позиції на ринку та орієнтує підприємство на концентрацію маркетингових зусиль з метою стабілізації та збільшення частки ринку. Ця стратегія посилює вплив та популярність підприємства серед споживачів, враховує фактори внутрішнього та зовнішнього середовища та найбільше з усіх можливих відповідає цілям та завданням підприємства.

Етап 10. Оцінювання стратегії не предмет відповідності установленим критеріям.

Обрана стратегія – глибокого проникнення на ринок, спрямована на збільшення частки ринку, створення конкурентних послуг, стабілізації та популяризації на ринку забезпечить ефективну роботу підприємства, створить стійкі конкурентні переваги та стабільну позицію на ринку, що відповідає поставленим цілям та завданням.

Засобами досягнення цієї стратегії будуть рекламні заходи та PR.

Логічним продовженням стратегічного планування у ВАТ “Преміум-ТВ” є тактичне планування, тобто планування реалізації стратегії, яке включає поточне та оперативне планування.

Схематична модель поточного планування у ВАТ “Преміум-ТВ ” наведена на рис. 2.

1 етап. Інформаційне забезпечення поточного планування

2 етап. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій

3 етап. Вибір та формування планових параметрів на засадах стратегії

4 етап. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів

5 етап. Бюджетне планування

6 етап. Вибір адміністративних джерел досягнення планових параметрів

7 етап. Формування поточного плану

8 етап. Деталізація поточного плану за центрами виконання

Рис. 2. Модель поточного планування у ВАТ “Преміум-ТВ”

Етап 1. Інформаційне забезпечення кожного з етапів поточного планування.

Інформаційне забезпечення оперативного планування реалізується з підбору фактичних даних, що характеризують стратегію організації. Існують внутрішні і зовнішні джерела інформації. Внутрішні (документи фірми): бухгалтерські звіти, фінансові звіти, податкові звіти, звіти спеціалізованих технічних відділів та зовнішні інформаційні джерела: бюлетені, вісники, періодичні видання.

Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації.

Сильні позиції: ВАТ “Преміум-ТВ” є прибутковим і стабільним, має досвід роботи у галузі, кваліфікованих спеціалістів. Помічена тенденція зростання заробітної плати та покращення умов праці. Використовується новітнє освітлювальне, звукове та зображувальне обладнання, сучасна система інформаційного забезпечення.

Співпрацює з аналогічними іноземними підприємствами, популярне на вітчизняному ринку.

Слабкі позиції: Проблемами є часті конфлікти у колективі, крадіжки тех. обладнання зі складу, вимоги працівників підвищити заробітну плату, висока плинність кадрів, недостатня реклама.

Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників).

Економічні показники: зростання прибутку на 15%.

Технологічні показники: збільшення витрат на інновації на 18%, оновлення комп’ютерного обладнання.

Соціальні показники: збільшення середньої заробітної плати на 33%, виділення коштів на заснування фонду щомісячного преміювання, збільшення витрат на соціальний розвиток на 2%, виділення коштів на соціальний пакет.

Етап 4. Підбір не альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.

Досягнути планових параметрів можна завдяки розробці масштабної рекламної кампанії, впровадженню передових методів роботи, що знизить собівартість та залученню інвестицій для реалізації проектів.

Етап 5. Бюджетне планування.

Бюджет - оперативний фінансовий план, який відображає надходження та використання коштів для забезпечення функціонування організації. Формування бюджету здійснюється розрахунком доходної і роздільної частини, а саме - прибутків і витрат товариства. В основі грошових надходжень до бюджету лежать кошти, отримані від реалізації продукції та реклами.

1 стадія. Інформаційне забезпечення бюджетного планування.

Передбачає підбір інформації бюджетним комітетом про місію, цілі, стратегію, тактику та політику організації; визна­чальні показники, яких прагне досягнути організація в наступному періоді; умови функціону­вання організації, очікувані зміни; кадровий потенціал, виробничі потужності, технічне забезпечення; наявність обмежувальних факторів тощо.

2 стадія. Вибір методів бюджетного планування.

На ВАТ „Преміум-ТВ” використовують такі методи бюджетного планування:

1. За порядком розроблення бюджету – послідовне бюджетне планування, яке полягає в логічній послідовній розробці розпису надходжень та видатків об'єктів бюджетного плануван­ня з метою формування зведеного бюджету організації.

2. За рівнем централізації бюджетного планування тут застосовують „комбіноване”, або зустрічне бюджетне планування. Передбачає передання зверху вниз орієнтовних бюджетів, їх опрацювання центрами відповідальності та передачу у зворотному порядку для формування бюджету усієї організації.

3. За способом розрахунку планових бюджетних показників – нормативний метод, який базується на засадах обчислення планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу.

4. За рівнем пристосування бюджетного планування до змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємства – гнучке бюджетне планування, яке має на меті одночасну розробку декількох варіантів бюджету із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів.

3 стадія. Визначення видів, кількості, форм та структури бюджетів організації.

На ВАТ „Преміум-ТВ” як малому підприємстві немає необхідності у формуванні значного переліку бюдже­тів, тому в організації формуються бюджетний баланс, бюджети конкретних інвестиційних проектів, бюджет усієї організації, бюджет руху грошових коштів.

4 стадія. Консолідація бюджетних показників.

Передбачає формування моделі консолідації (узгодження, зведення) показників проміжних бюджетів, установлення взаємозв'язків між ними, виконання відповідних розрахунків з метою формування зведеного бюджету організації.

5 стадія. Формування бюджету організації.

Зведений бюджет організації є узагальненим розписом надходжень та видатків за усією організацією.

Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил тощо).

Політика: створити умови, за яких ми отримаємо довіру клієнтів, щоб вони розуміли і бачили всі вигоди, головні з яких актуальність, об’єктивність та якість.

Процедури: звітування після виконання завдання..

Правила: премія за індивідуальними результатами праці, індивідуальна відповідальність за виконання завдання, завдання обумовлюються посадою, акцент на ефективність та результати.

Етап 7. Формування поточного плану.

Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попереднiх етапах показникiв заходiв та бюджету, тобто вiн включає:

- перелiк планових ключових показникiв, яких прагне досягнути органiзацiя в межах реалiзації обраної стратегії дiяльностi, якi повиннi вiдображати усi сфери дiяльностi пiдприємства;

- перелiк заходiв, реалiзація яких сприятиме досягненню визначених показникiв, економiчнi ефект та ефективнiсть вiд впровадження планових заходiв;

- бюджет органiзації .

Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).

На телеканалі є такі види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків та центри інвестицій. Їх характеристику та участь у реалізації поточного плану розглянуто за допомогою табл. 5.

Таблиця 5

Види та характеристика центрів відповідальності

Види центрів відповідальності	Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності	Функціональна характеристика центрів відповідальності	Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету
Центри вартості	Підрозділ технічного обслуговування, знімальні групи.	Підрозділи , що приносять прибуток, належать до моделі вхід-вихід, оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати у вартісних показниках.	-розширення сфери обслуговування; -удосконалення технології ремонту; -підвищення кількості та якості зйомок.
Центри видатків	Бухгалтерія, планово- та фінансово-економічний відділ, відділ маркетингу та реклами, відділ ЗЕД, відділ головного технолога та зйомок, відділ кадрів.	Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращенням загальних результатів.	-удосконалення технології роботи підрозділів; -реклама підприємства.
Центри інвестицій	Директор, головний бухгалтер, бухгалтерія, заступник з економічних та кадрових питань, креативний директор, заступник з ЗЕД.	Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість вкладених активів.	- залучення інвестицій для реалізації проектів; - впровадження інтегрованих управлінських систем.

Тактичне планування на пiдприємствi передбачає крiм поточного ще оперативне планування, яке спрямоване на формування вузьких, деталiзованих, короткотермiнових планiв, що присв’яченi конкретним питанням дiяльностi пiдприємства та формуються у розвиток поточних планiв. На пiдприємствi використовується широкий перелiк оперативних планiв у рiзних сферах. У сферi фiнансового планування розробляються платiжний календар, касовий план; у плануваннi робочого часу – фонд робочого часу, графiк робочого календаря, табель робочого часу; у сферi надання послуг – графiк перевезень, доставок тощо.