3. Основні перешкоди делегуванню

Першою перешкодою до делегування найчастіше є внутрішній опір самого керівника. Делегування дійсно починається "в голові", тобто з глибокої внутрішньої переконаності керівника в необхідності делегування максимально широкого кола завдань. Керівник не може вирішувати питання стратегічної важливості, якщо він займається рутиною, не делегуючи завдання своїм підлеглим.

У багатьох керівників існують внутрішні психологічні бар'єри, що заважають їм приймати рішення про делегування. В процесі корпоративного навчання ми провели опитування керівників більше 20 компаній з метою визначення найбільш значимих для них бар'єрів такого роду. Після ранжирування отриманих відповідей був складений наступний список типових бар'єрів :

"Мені важко довірити виконання роботи іншим, я не упевнений(а) в компетенціях і мотивації своїх підлеглих".

"У мене мало часу для того, щоб витрачати його на пояснення, а потім на виправлення".

"Я переживаю деяке почуття дискомфорту, завантажуючи новою додатковою роботою підлеглих".

"Я побоююся, що інші зроблять роботу краще мене або що я втрачу свою значущість, якщо хтось інший стане виконувати мою роботу".

"Я не хочу віддавати підлеглим цікаву роботу".

Перешкода 1. Мені важко довірити виконання роботи іншим, я не упевнений(а) в компетенціях і мотивації своїх підлеглих

У більшості випадків серйозною перешкодою до ухвалення рішення про делегування усієї роботи або її частини керівники рахують недостатній рівень підготовки і мотивації своїх підлеглих. Очевидно, що якщо ви наслідуватимете логіку цієї перешкоди, то ви потрапите в ситуацію, коли делегувати буде нікому. Стара істина свідчить: "Неможливо навчитися плавати, стоячи на березі". Неможливо навчитися якісно виконувати роботу, не виконуючи цієї роботи.

Проблема компетентності і мотивації до роботи у підлеглих - одна з основних проблем менеджменту. Фахівці з управління розробили матрицю, з допомогою якій можна класифікувати співробітників за двома критеріями: мотивованість і компетентність.

Результати класифікації, тобто конкретні прізвища, які ви можете вписати в кожного з квадрантів матриці, - це так званий моментальний знімок, тобто зріз по поточному стану. Ваше завдання - отримати для себе цей " знімок" сьогоднішнього дня і приступити до дій з активізації потенціалу кожної групи співробітників.

Як отримати оптимальні результати від кожного співробітника? Ми пропонуємо наступні схеми дій для кожної з груп.

Група 1: мотивований і компетентний. Оптимальний на даний момент співробітник.

Рекомендовані дії:

Аналіз індивідуальних мотиваторів.

Розробка на основі виконаного аналізу індивідуальної системи мотивації і ситуаційного керівництва.

Створення плану індивідуального професійного розвитку.

Група 2: мотивований і некомпетентний. Мотивований співробітник з недостатніми для цієї роботи можливостями.

Рекомендовані дії:

Діагностика з метою виявлення причини некомпетентності(недолік знань і навичок або невідповідність індивідуально-особових особливостей і здібностей).

Якщо в ході діагностики виявлений недолік знань і навичок, слід активно навчати цього співробітника.

Якщо виявлена невідповідність індивідуально-особових особливостей і здібностей, то при незначній невідповідності може допомогти тренінг, спрямований на індивідуально-особовий розвиток(як груповий, так і індивідуальний). При значній же невідповідності доцільно здійснити ротацію або подумати про звільнення цього співробітника.

Група 3: невмотивований і компетентний. Досить кваліфікований, але

невмотивований співробітник.

Рекомендовані дії:

Аналіз індивідуальних мотиваторів.

Якщо результати виконаного аналізу влаштовують компанію - побудову індивідуальної системи мотивації і ситуаційного керівництва.

Якщо результати аналізу не влаштовують компанію - звільнення.

Група 4: невмотивований і некомпетентний. Цей співробітник не відповідає повністю.

Рекомендовані дії: звільнення, оскільки інші варіанти занадто затратны.

Перешкода 2. У мене мало часу для того, щоб витрачати його на пояснення, а потім на виправлення

Тут йдеться про так зване неправдиве заощадження часу. Безумовно, пояснюючи завдання і консультуючи співробітників, ми витрачаємо час. Проте заощадити його шляхом самостійного виконання завдання - спочатку програшна позиція для керівника. Досвідчені керівники відмічають, що тимчасові витрати на пояснення і консультування компенсуються значним приростом часу в довгостроковій перспективі.

Безумовно, тут теж потрібний певний здоровий глузд. Завжди є круг завдань, який ви залишаєте собі. Якщо ж виникають ситуації, коли вимагається виконати унікальне завдання, і ви знаєте, що вірогідність повторення подібного завдання гранично мала, в цьому випадку розумніше прийняти рішення про самостійне виконання завдання.

Перешкода 3. Я переживаю почуття дискомфорту, завантажуючи новою додатковою роботою підлеглих

Ми спеціально уточнювали цей момент у опитаних керівників і часто чули коментарі подібного роду : "Насправді " вантажиш", як правило, тих, хто везе. Причому везе і без того великий круг завдань. Компенсувати робоче перевантаження грошовою винагородою виходить далеко не завжди. Звідси і нормальне відчуття дискомфорту". Це природно для будь-якої людини - розуміти, що, делегуючи завдання, ви збільшуєте робоче навантаження підлеглого. Проте розуміти не означає переживати, переживаючи почуття провини. Йдучи в це саме відчуття провини, неможливо навчитися ефективному керівництву. Тільки постійна практика делегування допоможе початкуючому керівникові трансформувати відчуття провини в інтуїтивне розуміння того, яке навантаження є оптимальним для кожного співробітника.

Перешкода 4. Я побоююся, що інші зроблять роботу краще або що я втрачу свою значущість, якщо хтось інший стане виконувати мою роботу

Як правило, існують дві причини появи цієї перешкоди :

- страх втратити вплив, грунтований на експертній владі - владі фахівця високого професійного рівня. У управлінській практиці цей страх іноді називають синдромом менеджера-гравця - образна назва для керівників, що вважають за краще грати на полі, замість того щоб керувати грою;

- страх втратити адміністративний вплив унаслідок незатребуваності і страх бути підсидженим кимось з талановитих підлеглих.

Професійний керівник долає ці бар'єри, отримуючи опосередковане задоволення від виконання роботи, а саме від організації роботи інших фахівців. Якщо ж з побоювання втратити свій вплив в організації керівник не делегує роботу, то він стає "менеджером-гравцем" і тим самим втрачає свій управлінський вплив.

Перешкода 5. Я не хочу віддавати підлеглим цікаву роботу

Ви маєте на це право, якщо:

- у вас є час для вирішення стратегічних питань;

- у вас є час на необхідний відпочинок;

- ваші підлеглі не потребують розвитку в цьому напрямі.

Якщо ж у вас є деякі сумніви хоч би по одному з вказаних пунктів, то неделегування цікавої роботи може привести до вашої фізичної і інтелектуальної перевтоми.