Организация учета затрат в системе управленческого учета

Управленческая отчетность, в том числе содержащая информацию о затратах, представляет собой набор отчетов (документов), представ­ляющих накопленную в управленческом учете информацию.

Управленчес­кая отчетность может содержать количественные и качественные характе­ристики, простые и комплексные показатели, а также выводы, сделанные на основе предоставляемых данных.

Основная ценность управленческой отчетности - ее роль в процессе управления предприятием.

Основной принцип создания управленческой отчетности - стоимость подго­товки отчета, включая затраты на настройку и доработку информационных систем, не должна превышать ценности самого отчета.

Отчетность, предоставляемая на разные уровни иерархической структуры компании, должна отличаться по степени детализации и содержанию.

На верхнем уровне управления принимаются решения стратегического характера, рассчитанные на долгосрочную перспективу и определяющие направления развития компании в будущем: инвестиции, выход на новые рынки, ликвидация неприбыльных направлений деятельности, слияния и поглощения. Для принятия таких решений необходимы агрегированная информация, комплексные показатели деятельности, анализ внутренней си­туации и внешнего окружения и прогнозы на будущее. Большую роль играют внешние источники данных. Оперативность таких отчетов не столь важна. На среднем уровне рассматриваются вопросы эффективности использования ресурсов для достижения более высоких результатов: краткосрочное плани­рование, закупки, продажи, местоположение запасов и т.д. Для принятия ре­шений на этом уровне необходимы сводные отчеты, отчеты по выполнению планов, ключевые показатели по направлениям деятельности и функциям. На нижнем (операционном) уровне принимаются краткосрочные решения. Для принятия этих решений необходима детальная и оперативная инфор­мация: данные о текущих транзакциях, остатки на складах, балансы на кли­ентских счетах, оперативные данные по выработке продукции и т.д.

И

Стратегический уровень

Тактический уровень

Операционный уровень

ерархия управленческой отчетности показана на рис. 4.

Рис. 4. Иерархия управленческой отчетности

Управленческий учет, включающий в себя учет затрат, как и отчетность, не являются статичными объектами. На требования, предъявляемые к ним, влияют:

- временные горизонты планирования;

- уровень задач;

- цели владельцев;

- фаза развития бизнеса.

Управление бизнесом требует решения самых разных задач – как сиюминутных решений о том, как ликвидировать кассовый разрыв (нехватку наличности на оплату всех «горящих» платежей), так и долгосрочных, стратегических (например, завоевание более 40% рынка через семь лет).

В связи с этим управленческие решения и информацию для их принятия принято делить по временным горизонтам принятия решений на:

1. краткосрочные (решение ежедневных, еженедельных, ежемесячных, ежеквартальных и т.д.) задач;

2. долгосрочные (решение глобальных задач, рассчитанных на многолетнюю перспективу).

По глобальности возникающих проблем, вариантов их решений и контроля исполнения управление бизнесом принято делить на три уровня - стратегический, тактический, оперативный. Уровни управленческих задач, в соответствии с этим подразделением, представлены на рис. 5.

Принятие решений в отношении затрат в системе управленческого учета и отчетности зависят как от уровня управления, так и от намерений владельцев. Их цели могут быть следующими:

• создать бизнес с целью дальнейшей перепродажи (основная цель – повысить рыночную стоимость компании с целью более выгодной ее продажи);

• создать предприятие, которое будет действовать достаточно долго, принося дивиденды акционерам (цель – повышение рентабельности бизнеса);

• создать семейное предприятие, которое станет основным источником доходов небольшой группы людей (цель – повышение устойчивости бизнеса как единственного источника доходов);

• создать фирму-однодневку (цель – осуществить единственную спекулятивную операцию).

Рис.5. Уровни управленческих задач

Очевидно, что требования, предъявляемые к системе управления затратами, как части управленческого учета, а также к содержанию управленческой отчетности будут в этих условиях разными.

Наконец, требования к системе учета и управления затратами, а также к различным показателям в этой системе, будут зависеть от фазы развития, в которой находится бизнес:

1. начало работы;

2. становление и рост;

3. стадия зрелости (нормального функционирования);

4. застой, упадок и ликвидация.

Многообразие форм организации управленческого учета, включающего учет затрат, объясняется влиянием множества внутренних и внешних факторов.

Внешние факторы оказывают влияние в первую очередь на стратегический управленческий учет. Среди них выделяются политические, экономические, научно-технического прогресса, социальные, конкурентные, международные.

Среди внутренних факторов наиболее сильное влияние на организацию управленческого учета оказывают технико-технологические и организационные факторы.

Для организации системы управленческого учета необходимо выполнить ряд условий:

• формализовать цели, задачи компании, ее бизнес-процессы и органи­зационную структуру;

• разработать систему показателей деятельности и функций для компа­нии в целом и для каждого структурного подразделения исходя из дол­госрочных целей развития компании;

• разработать гибкую систему планирования и бюджетирования;

• разработать систему учета и управления затратами, предоставляющую адекватную информацию для принятия решений;

• проанализировать текущие и определить будущие потребности в ин­формации для менеджеров компании. Разработать пакет необходимой управленческой отчетности для каждого уровня и функции компании;

• определить источники получения данных, оценить их качество и опе­ративность и разработать меры по совершенствованию процесса под­готовки данных;

• продумать организационные аспекты функции управленческого учета (распределение обязанностей по ведению учета, делегирование полномочий, централизация/децентрализация учетной функции, подготов­ка персонала);

• разработать регламенты подготовки отчетности, определяющие сроки, источники и ответственных исполнителей;

• выбрать и внедрить необходимые информационные системы;

• продумать процедуры изменения системы управленческого учета, обеспечивающие целостность системы и оперативное реагирование на изменение ситуации.

Функции управленческого учета в компании часто распределены между мно­гими отделами, каждый из которых отвечает за свой участок работ. Однако компаниям, планирующим внедрить комплексную систему управленческого учета, рекомендуется сформировать специальную команду, ответственную за внедрение такой системы. В состав команды должны войти высококва­лифицированные специалисты, знакомые с бизнес-процессами компании, и специалисты по информационным технологиям. Могут привлекаться и внешние консультанты. Это позволяет использовать в работе признанные методологии и опыт других предприятий, обеспечивает сравнительную не­зависимость работы от решения различных политических вопросов внутри компании. Для обеспечения соответствия результатов работ целям и задачам компании команда должна быть подотчетна высшему исполнительному ор­гану компании или специально созданному управляющему комитету.

Команда внедрения системы управленческого учета должна разработать проектные решения в соответствии с поставленными задачами, а также координировать работу подразделений компании.

В крупных компаниях могут создаваться специальные подразделения, на постоянной основе обеспечивающие развитие и администрирование сис­темы управленческого учета и выполняющие аналитические функции.

Ответственность за организацию управленческого учета в организациях несут руководители организаций.

Для обеспечения рациональной организации управленческого учета большое значение имеет разработка плана его организации.

План организации управленческого учета состоит из следующих элементов: план документации и документооборота, план счетов и их корреспонденции, план отчетности, план технического оформления учета, план организации труда работников (занимающихся вопросами управленческого учета).

В теории и практике управленческого учета различают комплексные отчеты, отчетность по итоговым показателям (ключевым позициям) и аналитические отчеты.

Темы, формат, содержание и сроки представления отчетов произвольны и ограничений не имеют.

В качестве примеров отчетов, формируемых в системе управленческого учета, Министерство экономического развития России рекомендует следующие:

• отчеты об операционной деятельности:

  • о производстве продукции (работ, услуг);

  • о продаже продукции (работ, услуг);

  • о закупках;

  • о дебиторской/кредиторской задолженности;

  • о запасах готовой продукции;

  • о незавершенном производстве;

  • о запасах сырья и комплектующих;

  • о бартерных сделках;

  • о движении денежных средств.

• отчеты об инвестиционной деятельности:

  • о движении (приобретении и выбытии) основных средств;

  • о движении (приобретении и выбытии) нематериальных активов;

  • о долгосрочных финансовых вложениях;

  • о планируемых капитальных вложениях;

  • в разрезе инвестиционных проектов.

• отчеты о финансовой деятельности:

  • о краткосрочных финансовых вложениях;

  • о привлечении и обслуживании заемного капитала;

  • о привлечении и обслуживании акционерного капитала;

  • об управлении денежной наличностью.

Управленческий учет и отчетность в настоящее время бурно развиваются, и предметом управленческого учета все чаще становятся показатели, которые несвойственны классической финансовой отчетности. Для управления бизнесом часто приходится формировать и анализировать значения нефинансовых показателей.

Практика внедрения управленческого учета на предприятиях различных сфер деятельности позволяет выделить основные причины возможных неудач и ошибок при внедрении управленческого учета:

1. Непонимание специалистами компаний целей управленческого учета, сущности информации, содержащейся в управленческих отчетах, отсутствие навыков (или мотивации) подготовки управленческой отчетности.

2. Плохо проработана структура ключевых показателей эффективности, необходимых для контроля над деятельностью предприятия и принятия управленческих решений. Подчас нефинансовым показателям не уделяется того внимания, которого они заслуживают.

3. Управленческие отчеты не всегда содержат нужную информацию в удобной форме. Данные отчетов плохо структурированы, перегружены лишней информацией, что отнимает время у управленцев, так как далеко не все показатели и данные необходимы для целей управления.

4. Преобладание финансовых методик оценки элементов отчетности. Исторически сложившаяся российская практика учета также может стать причиной неудач во внедрении учета для менеджеров.

5. Изначальное непонимание консультантами или управленцами того, что на самом деле представляет собой компания, где проходит внедрение. Подчас менеджеры не могут детально описать особенности собственной фирмы, а без такого описания всех бизнес-процессов внедрить эффективное управление фирмой, предложить какие-то альтернативы и улучшения практически невозможно.

6. Убеждение, что в процесс внедрения управленческого учета и отчетности достаточно вовлечь только бухгалтеров. Подходя к внедрению управленческого учета таким образом, можно получить лишь уродливую пародию на него, поскольку вопросы управления и контроля не ограничиваются данными «классического» бухгалтерского учета.

7. Желание решить только одну какую-то проблему (например, внедрить график документооборота), улучшить работу только одного участника бизнеса (например, управление производственными запасами). При таком «лоскутном» подходе, в общем-то, можно решить только локальные задачи, но нельзя добиться действительно существенного эффекта.

8. Любой бизнес постоянно меняется, у него есть фазы рождения, развития, смерти. На каждом этапе жизненного цикла перед ним встают разные задачи управления, и, следовательно, требования, предъявляемые к управленческой отчетности, меняются с течением времени. Это приводит к необходимости постоянного контроля за бизнес-процессами, их регулярной оптимизации. Это означает, что нельзя, один раз оптимизировав систему подготовки необходимой информации и принятия управленческих решений, пользоваться ей, не внося изменений. Многие автоматизированные системы описания бизнес-процессов сразу же вносят необходимые изменения в должностные обязанности сотрудников после оптимизации бизнес-процессов и внутренних связей.

9. Отсутствие четкости в предоставлении нужной документации. Несогласованность сроков и мест предоставления документации и отчетов.

10. Отсутствие графика документооборота с четким указанием места и времени предоставления документов.

11. Отсутствие на предприятии современных средств связи и компьютерных программ, ускоряющих обмен информацией. Игнорирование возможностей этих программ отбрасывает бизнес в прошлый век.

12. Не используются табличные процессоры и другое программное обеспечение, позволяющее представлять информацию в наглядной форме и менять вид и форму ее представления.

13. В системе управленческого учета и отчетности задействована масса специалистов. При анализе бизнес-процесов подчас можно найти в них такие ошибки:

    • несколько сотрудников бесцельно дублируют работу друг друга, готовя, например, независимо друг от друга примерно одни и те же отчеты;

    • функциональные обязанности сотрудников бесцельно пересекаются между собой;

    • сотрудники готовят никому не нужные отчеты;

    • сотрудники ни от кого не получают нужные им отчеты.

14. Отсутствует полная и достоверная информация, позволяющая понять пути оптимизации финансовых и организационных структур, информационного обмена, товарно-денежных потоков, проанализировать возможные варианты снижения издержек и использования скрытых ресурсов, внедрения новых технологий управления.

15. При выборе и внедрении компьютерных программ могут совершенно не учитываться особенности того или иного учета. Причем внедрение западных учетных систем может не отвечать задачам и целям российского налогового учета. Отсутствие тех или иных возможностей программы, недружественный пользовательский интерфейс могут приводить к снижению мотивации сотрудников по использованию таких программ.

Внедрение на практике системы управления затратами предполагает решение целого комплекса вопросов – от налаживания информационного обмена до постановки системы внутреннего контроля. Эти процессы взаимосвязаны и отсутствие комплексного подхода в вопросах постановки системы управления затратами не приносит ни экономического, ни управленческого эффекта. Хорошо продуманный комплексный подход может привести к повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия, повышению его конкурентоспособности, появлению стратегических перспектив развития.