3.3 Социально-экономическая значимость корпоративной культуры

Культура влияет на достигаемые результаты организационной деятельности независимо от того, осознается руководителями ее наличие или нет. Там, где корпоративной культуре не придают должного значения, в полной мере не понимают, что происходит в организации, что реально определяет поведение работников.

Поэтому корпоративная культура строится как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все бизнес-единицы и работников на реализацию общих целей. Формирование и развитие корпоративной культуры, как попытка ценностно-ориентированного управления, имеющего свои преимущества в сравнении с регулярным менеджментом, создает эффект «социального облегчения». Общая корпоративная культура дает работникам чувство единства, устанавливает различные уровни связи между ними и руководством, формирует преданность предприятию, побуждая к коллективному творчеству, инновациям.

Рис.3.1 Обратное влияние ОК

В целом корпоративная культура оказывает влияние на:

• управляемость организации;

• характеристики восприятия организации и взаимодействия с ней внешних контактных групп (клиентов, покупателей, партнеров и др.), т. е. на имидж и репутацию фирмы;

• лояльность сотрудников к организации.

Ведущие западные теоретики и практики в управлении определяют влияние корпоративной культуры по 3-м показателям: финансы; производство; психология.

Финансовые показатели:

• Рост прибыли.

Производственные показатели:

• Рост продуктивности;

• Инновации продуктов;

• Адекватная адаптация к окружающей среде.

Психологические показатели:

• Лояльность персонала;

• Высокая степень удовлетворенности работой;

• Высокая самооценка персонала;

• Отсутствие напряженности между управленцами разных уровней иерархии;

• Отсутствие симптомов стресса у работников.

Грамотно выстроенная, отлаженная, работающая как часы организационная культура — это самый действенный способ разгрузить руководителя. Он (лучше при участии коллектива) задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам. И вот организация начинает реальное движение в сторону цели, которую поставил лидер. Культура исключительно способствует развитию организации в рамках поставленных ограничений. А лидеру остается только слегка подправлять процесс и время от времени корректировать цели и стандарты.

Заключение

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

На сегодняшний день вся идеология корпоративной культуры исходит, как правило, от первого лица предприятия. На современных российских предприятиях нет служб корпоративного развития, а значит, идеи и представления директора и есть те ориентиры развития, которые разворачиваются в различных управленческих практиках.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой», воздухом организации.

На большинстве предприятий процесс формирования корпоративной культуры не артикулирован и не формализован, корпоративность создается ежедневными практиками управления и символическими обозначениями происходящего. Отчасти потому, что корпоративная культура – это лексика современного рыночного менеджмента, а большинство предприятий управляются «старыми» кадрами. С другой стороны, культура, воспроизводящая традиционные принципы управления трудовым коллективом, не нуждается в осознании и озвучивании. Инструментальное отношение к корпоративной культуре еще не носит распространенного характера. Тем не менее, менеджмент предпринимает сознательно и неосознанно определенные шаги по выстраиванию нового социального порядка на своих предприятиях, соответствующего представлениям лидеров о правильной постановке дела.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям – читай, развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т. д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.