1. Совещания.

2. Личные контакты между руководителями.

3. Согласование рабочих планов и графиков.

4. Компромисс. Иногда сотрудникам не удается договориться и прийти к общему мнению независимо от усилий, которые предприни­маются как с их стороны, так и со стороны третьих лиц. Другими сло­вами, возникает конфликт. Ситуация конфликта плоха тем, что она ме­шает координации действий разных людей или подразделений; в каче­стве следствия она может иметь недоверие обеих сторон друг к другу, то есть невозможность эффективной совместной работы в будущем.

5. Координация в работе над документами. Нередко можно стол­кнуться с ситуаций, когда документ, предназначенный для внутреннего пользования или направляемый в другую организацию, затрагивает инте­ресы разных работников или менеджеров. В этом случае исполнитель, который готовит данный документ, должен предоставить первый вариант всем лицам, заинтересованным в нем. Передавая документ, необходимо указать срок, к которому должны быть подготовлены все замечания по нему. Когда они будут готовы, исполнитель должен внести их (или не вносить, но в таком случае свою позицию необходимо четко мотивиро­вать). Новый вариант снова передается всем заинтересованным лицам.

Контроль. Под контролем понимают процесс, направленный на об­наружение количественных и качественных отклонений от запланированных показателей.

Управленческий контроль включает в свой состав три важных ком­понента:

• установление стандартов. Контроль трудно осуществлять, если цели не являются конкретными. В этом случае возникает опас­ность несогласия относительно того, является ли деятельность работника результативной: работник будет убежден, что выпол­нил все, что от него требуется, тогда как руководитель будет придерживаться иного мнения. Чтобы избежать этого, необхо­димо как можно более четко определять цели и делать это таким образом, чтобы было легко установить, выполнены ли задания;

• сопоставление достигнутого за некоторый период с тем, что было запланировано. Если цели хорошо определены, то всегда можно сказать, в какой степени они были достигнуты. Кроме того, это дает возможность судить о том, можно ли считать работу выполненной. Хорошо сформулированные цели помо­гают определить, что еще необходимо сделать;

• указание на способы исправления ошибок. Если план не вы­полнен, необходимо определить, что еще следует сделать. Иног­да на этом этапе приходится пересмотреть стандарт, поскольку требования не всегда бывают реалистичными.

В настоящее время все большее и большее распространение полу­чает концепция контроллинга..

Контроллинг — это система, позволяющая осуществлять такой контроль и своевременно принимать решения для того, чтобы стоящие перед предприятием стра­тегические цели были достигнуты независимо от изменений, происхо­дящих в хозяйственной ситуации.

Виды контроля. Контроль может принимать самые разнообраз­ные формы в зависимости от того, какие цели он преследует. Поэтому будущий руководитель должен знать, для каких целей контроль может использоваться. Незнание видов контроля может привести к тому, что информация, которую руководитель будет стремиться получить, будет однобокой, необъективной, а следовательно, и степень владения ситуа­цией у такого руководителя будет крайне низкой.

Прежде всего, различают предварительный, текущий и итоговый кон­троль.

Предварительным контролем называют контроль, который пред­шествует активной деятельности и, тем более, каким-то результатам.

Предварительный контроль может быть направлен на персонал организации, оборудование, систему управления, условия труда, матери­альные и финансовые ресурсы предприятия, продукцию и т. д.

Текущий контроль направлен на деятельность организации и осу­ществляется с точки зрения стратегических и тактических целей, кото­рые стоят перед ней.

Текущий контроль имеет две основные разновидности — стратеги­ческий и оперативный контроль.

Цель стратегического контроля состоит в проверке деятельности организации на соответствие ее стратегическим целям.

Цель оперативного контроля — определить соответствие теку­щей деятельности определенным критериям, нормативам и парамет­рам. В силу этого оперативный контроль в большей степени связан с производством, чем стратегический контроль.

Итоговый контроль направлен на выяснение того, были ли дос­тигнуты запланированные показатели.

При сплошном контроле проверяется весь объем выполненной работы, то есть каждая единица выполненной продукции.

Сущность выборочного контроля состоит в том, что проверяется ,не весь объем работы, а некоторая случайно выбранная ее часть.