2. Організація професійно-кваліфікаційного просування персоналу

Організація професійно-кваліфікаційного просування персоналу на підприємстві є надзвичайно важливим процесом, оскільки виступає своєрідним регулятором між інтересами підприємства та його працівниками. Така організація є одним з напрямів розвитку персоналу та забезпечує в основному виконання відтворювальної функції управління персоналом, хоча й для інших функцій також має виняткове значення.

 Професійно-кваліфікаційне просування персоналу – це запропонований підприємством процес руху працівників з нижчої посади на вищу, що вимагає вищого кваліфікаційного рівня, є більш оплачуваною та супроводжується низкою інших соціальних пільг.

Таким чином, основною умовою професійно-кваліфікаційного просування персоналу є відповідність новій посаді рівня кваліфікації працівника, яка повинна постійно підвищуватись.

Наслідком професійно-кваліфікаційного просування є підвищення особистісного соціального статусу працівників.

Важливо зазначити, що між дефініціями професійно-кваліфікаційного просування і кар’єрного зростання є принципова відмінність, яка полягає у тому, що професійно-кваліфікаційне просування пропонується підприємством, тобто працівник може зорієнтуватись у своїх можливостях щодо подальшого розвитку. Кар’єрне зростання – це практично втілений рух працівника від нижчої посади до вищої.

Від ефективності організації професійно-кваліфікаційного просування в значній мірі залежить і успішність діяльності підприємства, і успішність кар’єрного розвитку самого працівника. Керівництву підприємства слід розуміти, що організація професійно-кваліфікаційного просування персоналу повинна здійснюватись таким чином, щоб:

1) забезпечувати поступове просування працівників з нижчої ланки до вищої згідно підвищення їх кваліфікаційних характеристик;

2) планувати таке просування працівників, щоб досвід на попередній посаді використовувався на наступній, щоб відбувалось його накопичення;

3) стимулювати неперервне навчання, підвищення загальнокультурного рівня працівників, особливо що стосується морально-етичних засад виконання професійних зобов’язань;

4) постійно інформувати працівників про можливості просування;

5) просувати на вищі й більш відповідальні посади тих працівників, які мають більший досвід роботи на даному підприємстві;

6) створювати передумови для формування у працівників матеріальної і нематеріальної мотивацій до просування.

7) просувати у першу чергу тих працівників, які працюють на посадах з важкими умовами праці, де при тривалому працевлаштуванні висока ймовірність психофізіологічного виснаження.

Основними завданнями професійно-кваліфікаційного просування є:

- стабілізація основного штату працівників;

- своєчасне забезпечення кадрами відповідної кваліфікації відповідно до потреб забезпечення обсягів виробництва чи надання послуг підприємства;

- ефективне використання потенціалу працівників;

- створення на перспективу можливостей подальшого просування через відкриття нових вакансій чи вивільнення вже існуючих.

Професійно-кваліфікаційне просування є процесом багатогранним, через що виділяють різні його види. Найбільш поширений класифікаційний підхід передбачає поділ просування на професійне і міжпрофесійне.

Професійне просування передбачає процес руху працівника в межах однієї професії за різними посадами відповідно до зростання рівня його кваліфікації.

Міжпрофесійне просування є більш складним процесом, проте досить поширеним і актуальним у вітчизняних реаліях та передбачає перехід працівника на вищу посаду з новими вимогами до його знань та навиків, що вимагає від нього більш ґрунтовного навчання та якісного оволодіння новою спеціалізацією.

Зазвичай міжпрофесійне просування характерне для тих працівників, що відзначаються відмінними здібностями та добре зарекомендували себе перед керівництвом як сумлінні, ініціативні, з лідерськими задатками. Вбачаючи у таких працівниках високий потенціал, керівництво може довірити вищу посаду, яка не в повній мірі відповідає їх професійним знанням, проте існує велика впевненість у тому, що такі працівники без особливих труднощів (самотужки чи беручи участь у відповідних формах перекваліфікації) освоять нові знання та навики, необхідні для обіймання вищої посади.

Для організації та планування професійно-кваліфікаційного просування персоналу на підприємствах може вестись баланс кваліфікованих працівників, що містить інформацію про наявність кадрів на підприємстві відповідної кваліфікації та наявну і перспективну потребу підприємства у кадрах відповідної кваліфікації. Перспективна потреба визначається в силу стратегічних орієнтирів розвитку підприємства, а також врахування впливу факторів зовнішнього середовища, що можуть зумовити додаткову потребу в кадрах відповідної кваліфікації.

Окремі підприємства вже при прийомі на роботу інформують нового працівника про можливості професійно-кваліфікаційного зростання. Для цього розробляються типові схеми професійно-кваліфікаційного зростання в розрізі конкретних професійних груп з вказанням вимог до особи, що може обіймати вищу посаду.

Позитивним є досвід ведення плану індивідуального просування працівника. Насамперед, це дуже важливо в контексті індивідуалізованого підходу в управлінні персоналом, а також є безумовним мотиватором кваліфікаційного розвитку працівників. При розробленні такого плану слід враховувати:

- особисті інтереси працівника – визначаються при прийомі на роботу та в процесі трудової діяльності. На практиці різні працівники по різному проявляють свою зацікавленість у просуванні. Одні схильні до активних проявів своїх очікувань щодо просування, інші супроводжують такі прояви активною трудовою діяльністю, ще інші сумлінно виконують свої посадові зобов’язання, проте мовчки очікують пропозицій стосовно можливостей обіймати вищу посаду. За такої ситуації зазвичай керівництво надає перевагу тим працівникам, що чітко проявляють свої прагнення подальшого професійно-кваліфікаційного зростання, підсилюючи їх конкретними діями, які не обмежуються лише виконанням посадових зобов’язань, але й доповнюються як участь у різних корпоративних заходах, відповідних формах підвищення кваліфікації (курси, тренінги, круглі столи тощо);

- наявність вакантних місць на підприємстві – визначаються поточна та перспективна кількість вакантних місць, прораховується можливість їх вивільнення в силу певних об’єктивних обставин, часто через настання в працівників пенсійного віку;

- рівень освітньої та кваліфікаційної підготовки працівника – враховується спеціальність здобутої освіти, її рівень, тип ВУЗу, успішність при навчанні, досвід роботи, участь у різних формах підвищення кваліфікації тощо. Щодо врахування освітнього рівня, то у вітчизняних реаліях нажаль цей аргумент для багатьох підприємств не є визначальним. Поширення явища так званої інфляції вищої освіти, працевлаштування не за фахом змушує керівників усе меншу увагу приділяти даному факту, хоча рівень освітньої підготовки залишається одним з обов’язкових вимог при обійманні відповідної посади;

- рекомендації про працівника керівництва підприємства, де він працює – враховуються усні чи документально засвідчені рекомендаційні характеристики працівника, які можуть бути подані директором підприємства чи посадовою особою високого управлінського рангу (заступником директора, начальником відділу тощо);

- рекомендації про професійну придатність працівника – враховуються документально засвідчені рекомендаційні характеристики працівника, одержані з попередніх місць праці. Практика свідчить, що видання рекомендаційних листів при звільненні здійснюється досить рідко, хоча деякі керівники активно практикують такий досвід, особливо коли змушені звільнити працівника в силу певних об’єктивних причин і прагнуть таким чином частково реабілітувати свою вимушену поведінку.

Остаточне рішення про професійно-кваліфікаційне просування працівника здійснюється після проведення індивідуальної співбесіди, на якій керівник може остаточно вияснити окремі питання та встановити попередні домовленості з працівником щодо обіймання ним нової посади. Зазвичай такі домовленості зводяться до вияснення посадових зобов’язань, матеріально-технічного забезпечення (організації робочого місця, у тому числі можливості одержання власного кабінету), рівня оплати праці тощо.