4. Мотивация персонала к производству качественной продукции

Важное значение мотивации персонала для эффективной деятельности организации подчеркивали еще основоположники науки управления, когда Ф.Тейлор говорил о дружественном сотрудничестве с администрацией, А.Файоль и Г.Эмерсон ‑ о справедливом возна­граждении, а Г. Форд ввел 8-часовой рабочий день и минимальный уровень заработной платы.

Но в полной мере значение мотивации персонала нашло отражение в доктрине «человеческих отношений», доказавшей важность человеческого от­ношения к работникам для повышения производительности труда и качества продукции.

В управлении качеством мотивация персонала - это побуждение работников к активной деятельности по обеспечению требуемого качества продукции.

В основе мотивации лежит принцип предоставления работникам возможностей для реализации личных целей за счет добросовестного отношения к труду. Без этого нельзя говорить о сколько-нибудь серьезной заинтересованности персонала в высоком качестве выпускаемой продукции. А без заинтересованности любые планы повышения качества вероятнее всего останутся лишь на бумаге.

Разнообразие личных целей и стремлений работников, уровень их образования и культуры требуют применения различных способов мотивации. В самом деле, подходы к мотивации в научно - исследовательском институте и исправительно-трудовой колонии должны быть, очевидно, разными. Поэтому для достижения желаемого эффекта необходимо не только представлять себе общую характеристику персонала, а хорошо знать личные цели и стремления каждого работника.

Основой мотивации, без сомнения, является уровень заработной платы, но большое значение имеет также премирование за высокое качество, штрафные санкции за брак, социальные и моральные меры поощрения.

Дополнительно к этому могут применяться и другие способы мотивации. Наиболее известные среди них - предоставление возможности получения образования или занятия научной деятельностью, создание благоприятных условии для работы, стимулирование кружков качества, присвоение почетных званий, плановое продвижение по службе, распространение акций предприятия среди работников и т.д.

В зависимости от контингента работников для их мотивации ис­пользуется то или иное соотношение «кнута и пряника», демократический или авторитарный стиль управления, реализуется так называемый партисипативный метод управления (привлечение работников к участию в управлении предприятием).

Особенностью работ по мотивации персонала на предприятиях является необходимость тесного взаимодействия с профсоюзами и юридической службой.

Учитывая важное значение качества для экономики в целом, в ряде стран выпуск продукции высокого качества стимулируется еще и на государственном уровне. Примером такого стимулирования служит премия Болдриджа в США, учрежденная по инициативе бывшего министра торговли в 1987 году. Эта премия присуждается за достижения в области качества трем категориям предприятий: промышленным, в области услуг и мелкому бизнесу. В Японии в 1951 году была учреждена премия Деминга. Эта премия присуждается не только предприятиям, но и отдельным лицам.

Национальные премии по качеству учреждены также в Велико­британии, Швеции, Франции, Финляндии, Дании, Норвегии и ряде других стран. В 1991 году была учреждена Европейская премия по ка­честву, которая присуждается по результатам оценки предприятий по девяти критериям: роль руководства, управление персоналом, полити­ка и стратегия, ресурсы, процессы, удовлетворение персонала, удовлет­ворение потребителей, воздействие на общество, результаты бизнеса.

И, наконец, в 1996 году в России была учреждена ежегодная пра­вительственная премия в области качеств. Премия будет присуждаться организациям за достижение «...значительных результатов в области качества продукции или услуг, обеспечение их безопасности, а также за внедрение организациями высокоэффективных методов управления качеством».

Мотивационный процесс качества представлен на схеме рис. 11.1. В основе поведения людей лежат различные интересы и потребности, объяснить причины поведения можно с помощью мотивов. Стимулы влияют на мотивацию и поведение человека (группы), что обеспечивает деятельность в направлении достижения целей в области качества. К сожалению, знание данного механизма не гарантирует его реализацию.

Мотивация качества - процесс создания мотивов и стимулов отдельному человеку или группе людей, побуждающих их достигать поставленные цели в области качества.

Рис. 11.1

Соотношение интересов организации в области качества и интересов отдельных сотрудников (или групп работников) в той же области может быть различным. Рассмотрим варианты:

а) эти интересы не совпадают и могут быть противоположными (самый негативный случай, когда возможны расхищения, отсутствие управляемости и элементарного порядка);

б) частично совпадают (коллектив состоит из отдельных групп, их цели близки к целям организации, но разгруппированы). Чтобы согласовать эти цели и переориентировать групповые интересы на интересы организации, необходимо найти компромиссный вариант решения проблем групп;

в) цели и интересы совпадают (весь коллектив трудится слаженно, понимая и поддерживая стратегические цели развития производства) – это желаемый результат.

На большинстве российских предприятий персонал мало вовлечён в процессы управления и улучшения качества, поэтому согласование по целям и интересам является основой теории мотивации.

По существу, руководство может использовать три подхода при воздействии на человеческие ресурсы:

• заставить (принудить работать)

• договориться (сделка купли-продажи качественного труда)

• наконец, создать условия, в которых этот ресурс самомотивируется.

Эти варианты входят в действующие системы мотивации, однако в рамках TQM акцент переносится на использование третьего подхода - самомотивации. Э. Деминг в одном из принципов провозгласил: «Дайте работникам возможность гордиться своим трудом», ведь испытывать удовлетворение и радость от сделанной работы важно, потому что человек – существо социальное по своей природе. Он постоянно сопоставляет себя с другими и нуждается в поддержке, признании и уважении.

Осуществить воздействие на персонал можно, если учесть внешние и внутренние факторы, которые влияют на направленность и усилия работников.

Фактор мотивации качества – это наиболее существенное обстоятельство, влияющее на процесс мотивации качества.

К внешним (внешнефирменным) факторам относятся:

• стабильная работа;

• комфортность и безопасность условий труда;

• контрактные условия;

• направление карьеры, связанное с повышением или понижением в должности (как способ увеличить свои доходы);

• размер заработной платы;

• надбавки, премии (бонусы);

• административные наказания (замечания, выговоры и т. п.);

• штрафы, увольнение.

Итак, внешние факторы связаны с условиями работы и вознаграждениями. Работник и предприятие выступают как деловые партнёры, при этом первый выступает как «продавец» своего труда, а второй – «покупатель» рабочей силы. Здесь возникает главное противоречие: работник – предприятие. Причинами противоречия являются различия в интересах работника и работодателя. Интересы работника – вне предприятия (в семье, удовлетворении разнообразных потребностей), он заинтересован «дать поменьше, а получить больше». Предприятие через материальные вознаграждения (зарплату, надбавки, премии и пр.), а также методы принуждения (наказание, штрафы и т.п.) стремится направить интересы работника в сторону интересов предприятия.

К внутренним (внутрифирменным) факторам относят:

• признание коллег и руководства;

• удовлетворение потребности в принадлежности к группе;

• потребность в самореализации;

• лидерство и руководство и т.п.

Данные факторы связаны с жизненными мотивами, эмоциями и чувствами работников как членов одной команды, коллектива. Зачастую работа, трудовая деятельность становится неотъемлемой частью, а порой и основной составляющей жизни человека. В этом случае особую актуальность приобретают такие аспекты, как:

• получение удовольствия от работы и её результатов;

• отношения с руководством, коллегами и подчинёнными;

• признание компетентности, достижений специалиста;

• внимание и восхищение коллег, особенно представителей другого пола;

• успехи в карьере как стремление к лидерству;

• самовыражение личности и его имидж;

• авторитет и репутация;

• ощущение принадлежности к команде, предприятию;

• корпоративный патриотизм;

• преданность идеалам и интересам предприятия.

Все эти факторы, особенно последние, не возникают сами по себе, а создаются за счёт определенного стиля руководства и социально-психологического климата. Система мотивации, с акцентом на вторую группу факторов выступает как часть общей корпоративной культуры предприятия. В рыночных нестабильных условиях при острой конкурентной борьбе, внутрифирменная группа факторов в управлении человеческими ресурсами особенно важна.

Мотивация не свойство человеческой натуры, а результат сложного процесса – это сумма различных факторов. К ним относятся:

- желание работать (внутреннее побуждение, которое может быть сильнее или слабее, в зависимости от нашей собранности или расслабленности);

- собственная эффективность, или самоэффективность (под этим понимают более или менее убеждённость в том, что можно выстроить жизнь по собственному разумению, полагаясь на себя);

- психологическая временная перспектива (она определяет, какие цели мы выбираем в зависимости от того или иного жизненного этапа, воспитания и т.п.);

- наши эмоции (во время принятия решения они служат «внутренним советчиком»).

Различают общую и специфическую мотивацию:

- общая мотивация – желание сделать что-либо, добиться чего-либо;

- специфическая мотивация – причина того, что человек с упорством стремится к какой-то конкретной цели.

Упорство обусловлено тем субъективным значением, которое данная цель имеет для личности. Этим же определяется и длительность стараний и затрата сил на достижение этих целей. Именно специфическая мотивация, когда человек способен долго и упорно трудиться для достижения поставленной цели, без видимого вознаграждения и привлекает к себе внимание.

Условиями специфической мотивации являются:

1. Равновесие напряжения и расслабления (только сбалансированность напряжения и расслабления даёт нам психическую и физическую энергию).

2. Совершенно необходимо быть уверенным в собственных силах.

Наиболее действенным методом мотивации служит удовлетворение личных потребностей. К ним относятся:

• принадлежность – этот мотив придаёт человеку ощущение надёжности, партнёрства и дружеской поддержки;

• достижения человека придают целенаправленность жизни, демонстрируют его компетентность и способности, вызывают самоуважение;

• самосовершенствование – залог личной успешности, без развития профессиональных и личных способностей, приобретения новых знаний и навыков успех невозможен;

• власть – стремление к повышению по служебной лестнице и получению дополнительных полномочий;

• ответственность. Она демонстрирует доверие и уважение как лицу, на которое возлагается ответственность, так и делегирующему эту ответственность;

• «вызов» - может служить своеобразным толчком к самосовершенствованию;

• признание – вознаграждение в форме подарка, грамоты, премии;

• мастерство (компетентность) - высокий профессионализм работы

Когда человек ощущает, что атмосфера на рабочем месте способствует удовлетворению его эмоциональных потребностей, он испытывает гораздо более мощную мотивацию, чем та, которую можно создать за счет материального поощрения.

Слова и поступки руководителя призваны подбодрить персонал и повысить их уважение к себе. Положительная обратная связь должна быть адекватной и искренней, тогда она становится эффективной.

Фактором, позволяющим реализовать свои потребности, выступает личностный потенциал человека. Он включает в себя:

- Квалификационный потенциал: профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие профессиональную компетентность.

- Нравственный потенциал: ценности, мотивация.

- Образовательный потенциал: интеллектуальные, познавательные способности.

- Коммуникативный потенциал: способность к сотрудничеству, взаимодействию.

- Творческий потенциал: креативные способности.

- Психофизиологические способности: работоспособность.

Человек не будет делать то, что не хочет, не может и не испытывает необходимости в этом, даже при одном «не» - успех, удовлетворение будут отсутствовать. И наоборот, согласованность «хочу», «могу» и «надо» ускоряет развитие личностного потенциала человека, в конечном итоге приносит ему положительные эмоции. Различные методы мотивации основываются на самомотивации, они будут представлены далее.

Внедрение менеджмента качества невозможно без инициативного, творческого, одержимого идеями качества человека и всего персонала в целом. Инициировать подобное отношение к работе, призвана система мотивации, и возможности принудительных административных механизмов здесь ограничены.

11.5 Методы мотивации

По определению метод мотивации качества - это способ, приём осуществления побудительной деятельности персонала по достижению целей в области качества.

Существует разные виды методов мотивации, например: социально-психологические, административные, экономические и др. Дж. Гэлбрейт, известный американский экономист, выделяет четыре основных метода мотивации:

• принуждение;

• вознаграждение

• солидарность (отождествление);

• приспособление.

Такой подход полезен потому, что три метода, кроме первого могут оказывать непосредственное влияние на человеческие ресурсы. Они могут основываться на договорных способах взаимодействия и на самомотивации.

Принуждение

Принуждение основано на чувстве страха перед наказанием или переживанием отрицательных чувств и эмоций после наказания, за совершенные работником проступки. В материальной сфере принуждение встречается в следующих формах: штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую должность или работу. В социально-психологическом плане принуждение связывают со страхом публичного унижения, оскорбления, что неминуемо приведёт к стрессу (проблемам здоровья). Поэтому широко бытует мнение, что из-за страха унижения или беспокойства за своё здоровье, человек становится покорным и выполняет то, что от него требуется. По отношению к низкоквалифицированным работникам метод часто используется и в формах материального взыскания. Мотивация на избегание неудач, ошибок связана с появлением у человека чувства страха и это может стать препятствием эффективной работы.

В реальности ошибка работника может быть вызвана объективными причинами:

• внешними причинами;

• проблемами в системе;

• низкой компетентностью;

• нежеланием;

• злым умыслом.

В двух последних случаях работник является «виновником», если его халатность и злой умысел доказаны, а в остальных случаях говорят о «причинах несоответствия». Дж. Джуран утверждал, что за 85% проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15% - исполнители.

Э. Деминг усилил это правило. Он подчёркивал, что 96% проблем качества – это ответственность системы, на долю исполнителей приходится лишь 4%. В последние годы своей жизни он ещё более ужесточил цифры: 98 - 2% [7].

В философии Всеобщего качества (TQM) сложилось отрицательное отношение к методу принуждения, основанному на страхе, грубости, хамстве. Для административных систем, основанных на приказах и распоряжениях необходимо корректное отношение к применению принуждения. Данные методы предназначены для установления зоны действий, переступать пограничные зоны не допускается. Примерами применения метода принуждения являются:

• вопросы производственной дисциплины;

• режим и распорядок работы;

• соблюдение требований нормативных актов (приказов, распоряжений и т.п.).

Вознаграждение

Работа и её условия должны вызывать удовлетворение персонала, вызывать приятные чувства и эмоции. Качественное выполнение работы зависит от мотивации, компетентности, восприятия своей роли, оценки вознаграждения и др. Существует взаимосвязь между данными составляющими, в том числе и обратная. Вознаграждение приносит удовлетворение, если оно оценивается работником как адекватное приложенным усилиям. Положительная обратная связь усиливает мотивацию и наоборот.

Вознаграждение может быть в денежной форме (подарок, дополнительный отпуск, премия и т.п.) и нематериальной форме – награда, благодарность, популяризация работника через публикацию о нём материалов и т.д.

Солидарность или отождествление

Данный метод использует убеждение, воспитание, обучение, создание определённого климата в организации, чтобы развить и приблизить личные цели персонала к целям предприятия. Этот перспективный метод возник благодаря знаниям социальной психологии, получил широкое распространение за счёт создания кружков качества в 1962 г. в Японии. Влияние этого метода на человеческие ресурсы проявляется через мотивы, которые воспринимаются как внутренние, благодаря созданию атмосферы единой команды, семейного стиля менеджмента и т.п. Вследствие данного процесса персонал рассматривает благополучие фирмы как основу личного благополучия, успехи и неудачи – как личные.

По оценке экспертов, на 80% успехи японских фирм связаны с тремя основными факторами:

• необычайно высокой активностью рабочих и духом сотрудничества;

• постоянным поиском путей повышения качества;

• использованием самых передовых методов производства,

а 20% успеха связано со всеми остальными факторами. Высокая активность персонала достигается не только с помощью кружков качества, но и месячников качества, соревнований за повышение качества продукции и т.д. Таким образом, солидарность, взаимовыручка, дружественные взаимоотношения между рабочими, руководством, отделами и коллективами разных уровней являются одним из основных методов мотивации.

Приспособление

Особенностями данного метода мотивации является то, что он даёт реальную возможность руководителям влиять на цели организации, одновременно приспосабливая их частично к собственным целям. В психологии есть такой феномен – «антипатия к чужим мыслям», своим установкам люди следуют охотнее, чем чужим. Сближение целей организации и личных целей влиятельным людям даёт ощущение большей сопричастности, переживания роли совладельца и соучастника стратегических решений отдела или фирмы. Несомненными достоинствами данного метода является ещё и то, что делегирование полномочий на другие уровни управления, которое сопровождает этот метод, позволяет большему количеству специалистов выбрать для себя цели и задачи предприятия. Объединение целей фирмы с индивидуальными целями работников является основным достижением данного метода.

В реальной практике предприятий сотрудники могут оказаться в ситуации свободы выбора, на их реакцию влияют многие внутренние факторы. К ним относятся: самосознание, жизненные ценности, принципы, интеллект, совесть и воля. При объединении целей с предприятием человек испытывает чувство солидарности с компанией, своя жизнь выступает как часть жизни предприятия.

Рассмотрим и другие методы мотивации, которые применяются на современных предприятиях (табл. 11.2)

Как видим, разнообразные методы могут быть использованы для создания организации с сильной корпоративной культурой. Корпоративная культура в свою очередь является основой мотивации человеческих ресурсов. Ведущими направлениями на этом пути являются: формирование общих ценностей, принципов, эффективного стиля менеджмента.

Таблица 11.2

Современные методы мотивации

Методы	Перечень конкретных методов
Методы участия в доходах	Увеличение оклада. Должностное продвижение вс увеличением оклада. Премирование. Патентные или рационализаторские гонорары. Адекватная заслугам зарплата. Приобретение акций. Наличные вознаграждения (в конверте). Стимулирующие вознаграждения.
Методы улучшения условий труда	Удовлетворение нужд работников. Гранты на поисковые исследования. Адекватное выделение ресурсов на проект. Частично оплачиваемое свободное время на инициативные исследования и обучение. Программы психологического и физического восстановления.
Методы проф.развития	Творческие командировки и переговоры. Оплачиваемое обучение.
Социальные методы	Предоставление социальных преимуществ. Участие в пенсионных планах и фондах. Программы медобслуживания. Программы страхования. Уход за детьми.
Нематериальные методы
Методы восхваления	Позитивная своевременная обратная связь. Персональные конкретные похвалы руководства. Выражение высшим руководством восхищения и поддержки. Высокие оценки коллег. Вручение призов (уникальные сувениры от фирмы в присутствии родственников). Общественная награда. Вывешивание фото передовиков. Почетные наименования рабочих групп. Благодарственные письма.
Методы расширения ответственности и полномочий	Относительная свобода действий и творчества. Свобода выбора личного исследовательского проекта. Свобода в выработке решений проблем. Полномочия на принятие и распределение ответственности в группе. Контроль за расходами.
Методы профессионального признания	Авторство на рацпредложение и публикацию. Членство в Академиях, профессиональных обществах. Приглашение на семинары, симпозиумы, конференции. Титулы и звания. Письменные удостоверения и сертификаты. Регулярные обзоры достижений сотрудника.
Методы должностного положения	Меры, соответствующие персональным целям. Создание ощущения достижений. Предоставление интересных и значимых проектов и исследований. Совместная выработка целей. Членство в группе. Участие в «горизонтальном» и «вертикальном» должностном росте.