8. Проблемы систем оценки и методы преодоления недос­татков.

Инструментарий формализованных систем ПОД, и в частно­сти система МВО, опирается на рационалистическую модель управления, недостатки которой надо учитывать наряду с явны­ми преимуществами и в максимальной степени устранять. Тре­буются значительные усилия руководства банка и специалистов кадровой службы по разъяснению целей введения ПОД, созда­нию благоприятного психологического климата в организации до введения системы ПОД.

Также важно в случае предполагаемых существенных сокра­щений персонала, или иных действий, воспринимающихся нега­тивно сотрудниками, не проводить их одновременно с кампани­ей обсуждения итогов ПОД, не подчеркивать прямой связи.

Другая серьезная проблема — возможность усиления ориен­тации на показатель в результате введения жесткой системы планирования и оценки деятельности управляющих банка на ос­нове системы МВО. Замечено, что управляющие прилагают ре­альные усилия к достижению только тех целей, за которые несут прямую ответственность и которые выражаются в измеримых показателях.

Применение МВО, по опыту ряда компаний, в частности, американских, усиливает индивидуальную ответственность и мотивацию, вертикальные коммуникации (по линии начальник — подчиненный) и каналы власти. Наряду с положительными в этом есть и свои отрицательные моменты. В частности, это мо­жет отразиться в ухудшении взаимодействия руководителей раз­личных подразделений между собой, в игнорировании тех своих обязанностей, непосредственно не влияющих на достижение по­ставленных перед ним целей. (Поэтому система ПОД будет осо­бенно эффективной в рамках определенной социокультурной среды, формирующей соответствующие ценностные ориентации и установки.)

Еще одна очень серьезная проблема — субъективизм оценок, которого нельзя полностью избежать ни в одной системе оценок, но требуется, по возможности, свести к минимуму.

Кадровые решения на основе субъективных оценок порож­дают конфликты, множество проблем в сфере межличностных отношений. Укрепление доверия к оценкам и улучшение мо­рально-психологического климата происходит с лучшим пони­манием работниками критериев оценки их деятельности, пре­одолением главного недостатка, сводящего практически на нет усилия по проведению оценок — субъективизма оценок, а также с установлением более тесной связи изменений в оплате и про­движения с трудовым вкладом.

Разработчикам форм ПОД следует помнить, что МВО не ис­ключает полностью субъективный момент оценки. Он сохраня­ется в процедуре определения индивидуальных целевых показа­телей, и именно на этап обсуждения показателей деятельности каждого сотрудника на год смещается в этом случае острота проблемы. Чтобы повысить качество оценок, управляющим не­обходимо знать традиционные допускаемые ошибки и научиться избегать их в процессе оценки.

Типичные примеры искажения оценок. По своей сути оценки — это мнение одного человека (руководителя) или нескольких людей о другом. Сколь бы тщательно ни разрабатывалась систе­ма, результаты оценки могут быть подвержены искажению вследствие субъективного восприятия оценщика, причем вовсе не обязательно умышленно. С этим искажением оценок пытают­ся бороться объективизацией формулировок показателей оценки наряду с их письменным обоснованием. Вместе с тем менеджер, проводящий оценку, должен осознавать возможные искажения, обусловленные свойствами человеческой психики, чтобы по возможности, стараться их избегать.

Наиболее часто встречающимися формами смещения оценок считаются эффекты «ореола», «усреднения», «снисходительно­сти» и некоторые др. В первом случае подразумевается, что ка­кое-либо одно положительное или отрицательное качество оце­ниваемого работника может заслонить в глазах оценщика остальные качества и смещает соответствующим образом общую оценку. Склонность к усреднению обнаруживается в том, что оценщик выставляет всем оценки в середине диапазона возмож­ных их значений, избегая крайних. Снисходительность оценщика проявляется в общем завышении выставляемых оценок. На оценках часто сказывается характер межличностных отношений, установившихся между руководителем, проводящим оценку, и подчиненным. Возможны и другие психологические эффекты, например «последнего (по времени) события» «схожести» (на­чальник склонен более высоко оценивать тех, кто имеет близкие ему качества), и др.

Основное внимание при внедрении ПОД должно быть обра­щено на разработку системы показателей по категориям персо­нала или отдельным работникам; предварительную подготовку организации к внедрению программ оценки; обучение управ­ляющих методам ее проведения; увязку систем оценки деятель­ности с кадровой политикой.

© Тищенко В.В., 2011 Страница 1