7. Оценка факторов, повлиявших на достижение целей (раз­дел III Формы под)

Система оценки факторов, повлиявших на достижение целей, призвана оценить всю совокупность важнейших для той или иной должности умений, навыков, знаний, других профессио­нальных характеристик самого работника, с точки зрения, как они повлияли на деятельность работника в данный период вре­мени и отразились на ее результатах. Причем оцениваются не потенциал работника, а реальные проявления этих профессиональных качеств на отрезке времени, рассматри­ваемом в ходе оценки.

От специалистов кадровой службы совместно с руководите­лями банка требуется тщательно проработать систему критериев оценки (факторов) первоначально при запуске системы ПОД и проводить в последующем ревизию и корректировки по мере не­обходимости. Отобраны должны быть наиболее важные и мак­симально применимые к конкретной должности или одноимен­ной группе должностей.

Критерии разрабатываются применительно к каждой из не­скольких десятков категорий персонала банка, проходящих еже­годную оценку.

При этом система критериев для менеджеров низового звена (непосредственных распорядителей работ, начальников опера­ционных залов и др.) будет отличаться от критериев, по которым оценивается деятельность руководителей отделов, других руко­водителей среднего звена, а та, в свою очередь, от системы фак­торов, предложенной для высших менеджеров.

Система факторов, состоит из трех основных групп: техниче­ские знания, навыки решения проблем и управленческие навыки (либо навыки общения, если должность не предполагает управ­ленческой ответственности).

Под техническими знаниями и навыками подразумевается обладание работником определенным уровнем «ноу-хау» в сфере непосредственной ответственности. Навыки решения проблем означают способность выявить, какие данные необ­ходимы ему для решения, определить источник проблемы и прийти на основе этого к логическим выводам. Каждая из ос­новных групп может быть оценена в простейшем варианте единой оценкой. Однако в большинстве случаев предполага­ется более содержательный анализ по дробным факторам в рамках каждой основной группы. Состав служебной оценки персонала банка приведен ниже.

Так, управленческие навыки по управляющим среднего звена характеризуются набором факторов (критериев оценки), охваты­вающим:

A) группу навыков организации работы и администрирова­ния.

- планирование деятельности и распределение ресурсов, которые можно свести к постановке целей, планирова­нию и распределению ресурсов для их достижения;

- управление в кризисных ситуациях (распознавание и удачные действия в кризисных ситуациях);

- администрирование (точное ведение деловых бумаг и до­кументальное оформление действий).

Б) группу навыков работы с подчиненными:

- кураторство (развитие подчиненных через обратную связь о их деятельности и через наставничество в выпол­нении работы);

- делегирование (мониторинг работы подчиненных);

- мотивация (мотивация подчиненных силой примера и вызова);

- обучение (подбор и обучение работников и обеспечение их информацией).

СОСТАВ СЛУЖЕБНОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

B) группу личностных характеристик:

- настойчивость и последовательность (специальные уси­лия по достижению целей, преодоление препятствий на пути их реализации);

- преданность организации (принятие и конструктивная критика целей организации и ее политики).

Навыки решения проблем могут быть охарактеризованы че­рез фактор «Склонность к инновации», раскрываемый как при­нятие новаторского подхода к проблемам. Фактор «Управление в кризисных ситуациях» также характеризует навыки решения проблем (помимо характеристики «чисто» управленческих на­выков).

Навыки межличностного общения могут быть раскрыты как:

- «навыки коммуникации» (эффективное, точное и всесто­роннее общение);

- «координация усилий» (ведение переговоров и коопера­ция с другими руководителями и специалистами в инте­ресах оптимального использования организационных ре­сурсов);

- «представительство» (представительство организации перед клиентами и общественностью);

- «внимательное отношение к подчиненным» для характе­ристики менеджеров (проявление уважения по отношению к другим и поддержание хороших отношений в трудовом коллективе, содействие безопасности сотрудников), они являются также составной частью знаний и навыков эф­фективного менеджера.

Следует обратить внимание, каким образом задаются крите­рии и показатели оценки. Каждый фактор должен быть опреде­лен развернуто, чтобы свести к минимуму неправильное толко­вание.

Например, по группе управляющих среднего звена «эффек­тивная коммуникация» определяется как совокупность следую­щих качеств, умений и навыков:

- способность ясно и убедительно излагать свои предло­жения и точку зрения;

- регулярное профессиональное общение с другими работ­никами банка, облегчающее решение профессиональных задач, для достижения общих целей фирмы;

- снабжение руководителей полной, надежной и своевре­менной информацией, необходимой для принятия реше­ний.

Таким же образом путем четкого описания (нескольких, не обязательно 3-х, как в примере) элементарных навыков или ука­зания на элементы профессионального знания, необходимые для исполнения должности и составляющих суть квалификации ра­ботника, задаются все критерии оценки.

Предусмотрено, что в рамках выделяемых в банке наимено­ваний групп должностей формулируется общая, как правило, система критериев («факторов»). Однако в силу многообразия конкретного набора должностных обязанностей, специфики под­разделений и прочих обстоятельств соотношение реальных уме­ний, навыков и т.п. характеристик, важных для исполнения той или иной должности, проходящей под общей «шапкой», неиз­бежно различно.

Поэтому формы ПОД предусматривают:

а) возможность введения руководителем, проводящим оцен­ку, на свое усмотрение еще одного дополнительного фактора, не учтенного стандартным перечнем и важного для должности;

б) возможность отразить относительную важность рассмат­риваемых факторов.

Это можно сделать непосредственно в таблице «оценки значений результативности по факторам» (в этом случае таб­лица принимает форму «таблицы оценки значений важности факторов и результативности работника по этим факторам»), либо проще отметить особую важность какого-то фактора в комментариях.

Проводящий оценку руководитель составляет достаточно подробный комментарий по каждому фактору — он должен при­вести примеры, подтверждающие выставленную оценку, дать описания действия работника в конкретных ситуациях, свиде­тельствующие об определенном уровне владения навыками. Только после такого анализа руководитель заполняет «таблицу оценок значений результативности по факторам».

Поскольку оценки деятельности работников по качествам, влияющим на достижение целей (факторам результативности), при недостаточно профессиональной разработке показателей и процедур, подвержены субъективизму, следует проявлять осо­бую тщательность при их разработке.

Разработку этих форм специалисты кадровой службы должны вести непосредственно во взаимодействии с руководителями, в чьем подчинении находятся должности данной профессиональ­ной группы.

Перечень факторов и их расшифровка-интерпретация привя­заны к содержанию должностных обязанностей. Разработчики форм должны приложить усилия, чтобы характер информации, запрашиваемой оценочной формой, имел в максимальной степе­ни объективный характер и аналитическую ценность.

В оценочной форме против каждого фактора имеется гра­фа «комментарий» и заполняющий форму руководитель должен сослаться здесь на конкретные примеры действий подчиненного в той или иной ситуации, на личные наблюде­ния профессионального поведения оцениваемого сотрудника, на результаты, полученные работником и подкрепляющие оценку. Эта графа также используется как элемент объекти­визации оценки.

Оценки (разделы II и III) обсуждаются с работником по окон­чании периода, за который ведется оценка. Сотрудник получает соответствующие экземпляры оценочной формы. Совместно с руководителем он составляет свой «План развития».

«Рекомендации по оплате» — единственный раздел формы, который предполагается политикой банка держать закрытым от работника. В случае положительного решения по рекомен­дациям руководителя, например о повышении оклада или продвижении сотрудника, оно сообщается работнику лишь после утверждения решения на всех уровнях и визирования бухгалтерской службой.

После проведения оценки экземпляр каждого раздела оце­ночной формы передается в кадровую службу на хранение, со­ответствующие сведения о работнике переносятся также в ин­формационный банк данных (центральный и локальный файлы), и эта информация согласно инструкциям используется оперативно для проработки конкретных кадровых решений (например, при определении программ повышения квалифика­ции, расчетах изменения фонда заработной платы и т.п.), как и в аналитических целях. Документы (персональные оценки) конфиденциальные — они полностью закрыты для лиц, не являющихся прямыми линейными руководителями сотрудника (непосредственным и вышестоящими) или работниками кадро­вой службы. Но и перечисленные лица могут использовать све­дения только в рамках, определенных служебными полномо­чиями. В случае нарушения этих требований служащий несет предусмотренную административную и дисциплинарную от­ветственность вплоть до увольнения.