5. Процедура разработки индивидуальных целевых показа­телей

Процедура разработки индивидуальных целевых показа­телей включает следующие этапы.

Первый этап. Устанавливается перечень главных обязанно­стей работника, включающий 1) регулярно осуществляемые им функции и 2) целевые мероприятия разового характера на пла­нируемый срок (квартал, год).

Второй этап. Устанавливается сфера ответственности управ­ляющего, т.е. каждая функция, из числа вводимых в целевые по­казатели, конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет. Например:

Функция	Сфера ответственности
Управление коммерческими операциями	Объем предоставленных креди­тов; рентабельность; привлече­ние новых клиентов; качество кредитных операций

Третий этап. Устанавливаются система показателей, отра­жающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в % по отношению к прошлому году, допустимый максимум не­эффективных сделок и т.п.) и единицы измерения по каждому (%, дни, доллары), а именно:

Сфера ответственности	Показатели
Объем кредитов Рентабельность Качество кредитных опе­раций Привлечение новых кли­ентов	Рост по отношению к прошлому го­ду, % Отношение дохода к банковским из­держкам, % Сделки, подвергшиеся критике в штаб-квартире банка, % к совер­шенным сделкам Количество новых крупных вклад­чиков денежного капитала

Четвертый этап. По завершении разработки системы (на­именований) критериев на этапах 1-3 устанавливаются количественные значения по каждому из них. На этом этапе происходит совмещение требований со стороны вышестоящего уровня с возможностями, определяемыми содержанием должностных обязанностей и квалификацией каждого отдельного руководите­ля. По каждому показателю устанавливаются индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы ра­ботника, но исходить из реальных посылок (внешних условий, выделенных ресурсов, квалификации работника). Стандарт мо­жет быть задан одним значением или несколькими («вилкой»). Например, первое значение стандарта исполнения характеризует что следует считать «хорошим исполнением», второе — «вы­дающимся».

В большинстве случаев система МВО предусматривает выде­ление только небольшого числа ключевых целей. Последние фиксируются в списке целей и обосновываются в «плане дейст­вий» работника.

Одновременно в «плане действий» желательно указать пере­чень конкретных шагов или мероприятий (с датами их заверше­ния), которые необходимо осуществить сотруднику и админист­рации для реализации заданных целей. Реальность мероприятий подтверждается анализом необходимых для этого ресурсов (людских, финансовых, технических), которые фиксируются здесь же, в «плане действий», с указанием кто и когда должен их предоставить. Перечисленные вопросы должны быть четко ого­ворены в процессе переговоров руководителя с подчиненным, с тем чтобы обеспечить реализацию целей и облегчить последую­щую оценку.