4. Форма под приме­няемая в банке

Соответственно обозначенной схеме ПОД, ее форма, приме­няемая в банке, содержит 4 раздела:

I. Выработка целей и составление плана действий работника на следующий год.

II. Оценка результатов труда работника по достижению це­лей.

III. Оценка деятельности работника по качествам (факторам), влияющим на достижение результатов.

IV. Рекомендации руководителей по изменению оплаты и стимулированию работника.

Все разделы формы ПОД заполняет непосредственный руко­водитель, проводящий оценку сотрудника.

Составление плана действий работника на год

В Разделе I («Выработка целей и составление плана дейст­вий...») планы деятельности подразделения подкрепляются сис­темой индивидуальных целевых показателей деятельности соот­ветствующего руководителя. Как минимум эти целевые показатели должны быть сразу же (до начала нового планового периода) доведены до него; он должен иметь на руках экземпляр раздела I.

Однако более предпочтительной и реалистичной является схема составления этого раздела на основе обсуждения руково­дителем с подчиненным (или подчиненными) возможных вари­антов с различной степенью участия подчиненного (подчинен­ных в инициировании предложений и обсуждении вариантов). После утверждения процедура повторяется сверху вниз до уров­ня непосредственных исполнителей.

Если процесс планирования децентрализован, допускается, чтобы процедура была изменена таким образом, что планы-предложения инициируются снизу, а затем обговариваются с ру­ководителем вышестоящего уровня с определенными поправка­ми и изменениями исходя из целей более высокого порядка (ли­бо составляются на основе сведения воедино двух вариантов предложений — руководителя и подчиненного).

В качестве индивидуальных целей для менеджера отбирает­ся несколько ключевых показателей: а) коррелирующие с пока­зателями планирования и б) специфические показатели (вне системы банковских планов). Последние могут отражать долго­срочные цели банка, не нашедшие отражения в жесткой систе­ме плановых финансовых показателей (как-то: завоевание оп­ределенных позиций на рынке), и которые редко можно свести напрямую к текущим финансовым результатам, но которые имеют несмотря на это приоритетное значение с точки зрения интересов банка (его подразделения) в реальной управленче­ской ситуации. Цели работника могут быть сформулированы и в терминах завершения к определенному сроку мероприятий, необходимых для достижения общих целей банка (подразделе­ния), например, проведение технического перевооружения, внедрение современной управленческой информационной сис­темы (как условие повышения качества управления), проведе­ние рекламной кампании и др.

Основой для установления индивидуальных целей деятельно­сти работника на следующий период служит дезагрегирование общих целей фирмы и подразделения до целей отдельных управ­ляющих и исполнителей. Этот процесс идет сверху вниз, начи­ная с ее главных руководителей. Но одновременно, если это отвечает общей управленческой политике банка, последний дол­жен предусмотреть процесс встречного планирования, т. е. ини­циативного планирования снизу вверх, а для этого заинтересо­вать сотрудников в составлении проектов своих индивидуальных планов действий и/или развития на следующий год, оказать им в этом необходимую помощь.

Стадия планирования МВО реализуется через последователь­ность двусторонних обсуждений плановых заданий, критериев оценки и индивидуальных стандартов исполнения между руко­водителем и подчиненными, начиная с руководителей верхнего уровня управления.

Решающее слово остается за проводящим оценку руководи­телем, что обусловлено его ответственностью за достижение ко­нечных целей.

Однако необходимо стремиться к достижению договоренно­стей на основе согласия. Руководитель должен действовать ме­тодами убеждения, основываясь на анализе требований органи­зации и реальных возможностей подразделения и своего сотрудника, стремясь к добровольному принятию сотрудником соответствующих обязательств.

Система индивидуальных целевых показателей позволяет в особенности отразить те цели, реализация которых прямо не ска­зывается на текущих финансовых показателях, но имеет очень важное значение для фирмы в настоящем, и особенно, если она будет иметь значение для финансовых показателей или выжи­ваемости банка в долгосрочной перспективе.

Наибольшая сложность в реализации «управления по це­лям» заключена именно в определении системы индивидуаль­ных целевых показателей. Когда это сделано, процесс оценки сводится к достаточно простой операции сопоставления факти­ческих результатов с теми, которые установлены до начала пе­риода оценки.

Сложность состоит в том, чтобы цели того или иного подраз­деления банковской структуры, как они определяются общим видением банка администрацией и представлением о развитии внешних условий деятельности банка на планируемый период, перевести в категории индивидуальной ответственности руково­дителей соответствующих подразделений.

Задача не является тривиальной; в реальной жизни на одну и ту же цель могут одновременно работать несколько руководите­лей (и это может быть закреплено и соответствующими показа­телями в системе МВО), что какие-то цели не передаются на бо­лее низкий уровень, а должны остаться лишь ответственностью данного руководителя, что цели, запланированные сверху и при­знаваемые в качестве реальных наверху, являются, по мнению подчиненных, которым предписывается ответственность за их реализацию, труднодостижимыми. Последнее противоречие вполне реальное. Система ПОД должна, по возможности, до­биться универсального понимания всей управленческой коман­дой банка его целей, задач и возможностей. При этом в центра­лизованной банковской структуре цели более высокого порядка определяются изначально и последовательно дезагрегируются, поэтому возможности для их изменения и корректировки мини­мальны. Однако руководитель, формулируя систему целей и по­казателей своим подчиненным, должен уметь убедить подчинен­ного в обоснованности этих целей, указать пути их достижения и, конечно, предоставить необходимые для достижения целей ресурсы (этап 4). В рамках децентрализованной банковской структуры процесс планирования может начинаться и снизу; имеется больше реальных возможностей для уточнения и кор­ректировки системы индивидуальных показателей на стадии планирования.

Среди руководителей распространено упрощенное представ­ление, что их работа и ее результаты не поддаются никакой формализации и количественным оценкам. Ниже показано на примере, как можно решить вопрос измерения тех или иных ка­чественных параметров (этапы 1-3). Эта процедура требует лишь серьезного подхода и определенных навыков. Конечно, при же­стком задании параметров происходит определенное огрубление реальности (что-то остается вне поля зрения системы показате­лей), но полностью размытая ответственность за результаты вряд ли лучшая альтернатива.