Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

sokolovatv_us_09_2011

.pdf
Скачиваний:
1
Добавлен:
22.08.2019
Размер:
394.31 Кб
Скачать

58 ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

UPGRADE ПРОДАЖ, ИЛИ КАК УВЕЛИЧИТЬ ОБЪЕМ ПРОДАЖ ЗА КОРОТКИЙ СРОК

Татьяна Соколова

Лето и начало осени – на многих рынках сезон подготовки к новому сезону, когда как раз есть возможность заняться задачами развития, качественного оздоровления системы продаж. Эта статья основана на материалах книги «Upgrade продаж», которая недавно вышла из печати.

«ХАОС» – САМАЯ УСТОЙЧИВАЯ СТРУКТУРА, ИЛИ СТРОИМ СИСТЕМУ?!

Структура блока продаж является прямым отражением стратегии бизнеса, а также является инстру ментом достижения тактических целей любого бизнеса. Рано или поздно компания задумывается: за что должны отвечать сотрудни ки отдела продаж, как организо вать работу отдела и каждого со трудника, как избежать повторе ний и срывов в цепочках бизнес процессов?

Наиболее распространена ли нейная структура отдела продаж, когда каждый сотрудник «универ сален» из за отсутствия функцио нальной специализации – рабо чее время используется не совсем эффективно. При такой хаотич ной организации работы каждый менеджер может быть занят абсо лютно всеми функциями – от привлечения клиентов до обслу живания прохождения заказа и

даже беготни на склад – что, со гласитесь, не очень эффективно.

«ПЛЮСЫ» ЛИНЕЙНОЙ СТРУКТУРЫ:

•кажущаяся «легкость» построе ния;

•какой то результат уже с момента подачи первого рекламного объ явления «без особого напряга»; НО ТОТ ЛИ ЭТО РЕЗУЛЬТАТ?!!

«МИНУСЫ» ЛИНЕЙНОЙ СТРУКТУРЫ:

•неструктурированная клиентская база – размытое представление о том, в какие каналы сбыта и ка ким образом идти дальше;

•нечеткое представление о форма те ( ах) ключевого клиента;

•в какой то момент клиентская ба за будет «раздута» большим чис лом разовых мелких клиентов; •отсутствие уникального торгового предложения (УТП), отличающе гося от аналогичных предложе

ний конкурентов; •низкая эффективность работы за

счет отвлечения менеджеров на большое число мелких заказов (которые часто «съедают» ровно такое же время, как и один боль шой заказ);

•отсутствие службы «Customer Servise» – нет удержания клиентов и стимулирования повторных заказов.

Занимаясь реструктуризацией продаж, мы часто проводим раз

НАИБОЛЕЕ РАСПРОСТРАНЕНА ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПРОДАЖ, КОГДА КАЖДЫЙ СОТРУДНИК «УНИВЕРСАЛЕН» ИЗ ЗА ОТСУТСТВИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СПЕЦИАЛИЗАЦИИ – РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ ИСПОЛЬЗУЕТСЯ НЕ СОВСЕМ ЭФФЕКТИВНО.

УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 9 | СЕНТЯБРЬ 2011

ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

 

59

 

 

 

деление функциональных обязан

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАДАЧ

ностей сотрудников. Перестраи

ОТДЕЛА МЕЖДУ

ваем линейную структуру в так

СОТРУДНИКАМИ

называемую

«дивизионную»

 

структуру

продаж. Когда блок

Как известно, все люди делятся на

продаж делится на четкие функ

«гуманитариев» и «логиков анали

циональные группы, с присущи

тиков». На «управленцев» и «техни

ми только их специфике задача

ческих исполнителей». Кто то лю

ми. Создаются структурные ми

бит быстроменяющиеся задачи и

ни подгруппы («дивизионы»), со

риск (менеджеры по продажам; ме

стоящие из специалистов разного

неджеры по привлечению клиен

профиля,

но

взаимоувязанные

тов). А кто то склонен к неменяю

системой

мотивации на общий

щимся «рутинным» задачам (бухгал

командный результат. Пример по

терия, технические специалисты).

строения подобных дивизионов

Поэтому если вы хотите, чтобы отдел

приведен на рис. 1.

работал как боеспособная ударная

единица, нужно не только правиль но продумать его структуру, но и гра мотно подбирать в отдельные струк турные подразделения сотрудников с максимальной склонностью имен но к определенным видам работ.

Если в компании менеджеры многостаночники (тянут абсолют но все функции), эффективность будет ниже. Если сотрудники отде ла разделены по функционалу и ра ботает слаженный конвейер, на пример, одни ищут новые наводки на клиентов «холодным» обзвоном; другие разрабатывают эти наводки, превращая их в «теплые» анкеты;

 

 

 

Таблица 1

 

 

 

Пример матрицы распределения функциональных обязанностей

 

 

 

 

 

 

Должность

Функциональные обязанности

 

 

 

«Холодный» обзвон базы (БД) контактов компаний.

 

 

 

Актуализация контактов БД (выяснение заинтересованности и контактов ЛПР).

 

1

Оператор Call-центра

• Передача актуализованного контакта бригадиру (старшему оператору).

 

 

 

Реанимация потерянных клиентов (возобновляющий звонок по базе

 

 

 

«отказников»).

 

 

 

Повторный звонок ЛПР (многократный дозвон).

 

 

 

• Проведение первичных переговоров – скрупулезное выявление потребностей:

 

 

 

формат компании (поля специальной анкеты или CRM);

 

 

 

планы развития на перспективу; общая рыночная емкость, т. е. примерный

 

 

 

объем закупок за период, а также исходная «продажная» информация

 

 

 

(какими видами услуг пользуется; с какими альтернативными поставщиками

 

 

 

работает; на каких условиях; возможно ли вытеснение существующих у

 

 

 

клиента поставщиков и т. д.);

 

 

 

параметры возможного тестового заказа (ориентировочная дата;

 

2

Бригадир Call-центра

ориентировочная стоимость).

 

 

 

Передача анкеты МРК (для дальнейшей разработки и «дожима» клиента).

 

 

 

* Следует понимать, что основная задача Call-центра – пройдя все сложные

 

 

 

пороги, выйти на ЛПР; разговорить потенциального клиента; собрать

 

 

 

информацию по максимуму. Но если клиент категорически отказывается

 

 

 

предоставлять углубленную информацию, эту задачу должен взять на себя МРК

 

 

 

(менеджеру по разработке клиентов) в ходе дальнейшего общения с клиентом.

 

 

 

За достоверность предоставленных сведений колл-центр напрямую не несет, он

 

 

 

фиксирует полученную по телефону информацию. МРК в дальнейшем – уточняет

 

 

 

и проводит углубленные переговоры с ЛПР (лицом, принимающим решение).

 

 

 

• Активное привлечение новых клиентов.

 

 

 

• Отчет «Воронка продаж» по стадиям прохождения клиентами очередности

 

 

МРК (менеджеры по разработке

этапов сделки.

 

3

клиентской базы, по развитию

• Группировка разрабатываемых клиентов по:

 

 

клиентов) Группа развития

– формату;

 

 

 

– специализации;

 

 

 

– статусу.

 

 

МПК (менеджеры по поддержанию

• Расширение и развитие оборота существующих (работающих) клиентов.

 

 

• Личные коммуникации с клиентами (выезды; переговоры).

 

 

клиентской базы: непосредственно по

 

4

• Группировка раcширения оборотов клиентов (CRM или клиентская

 

продажам) Клиентский отдел

 

 

 

ABCD-матрица Excel).

 

 

 

• Контроль оплат.

 

 

КАМ (менеджеры по работе с

• План по новым клиентам (передаются новые контакты Call-центра

 

5

с предварительной обработкой МРК. Работающие клиенты МРК).

 

ключевыми VIP-клиентами)

 

 

 

• Поддержание работы с существующими клиентами

 

6

Технический ассистент (помощник

Вся техническая работа. В т. ч. проведение бухгалтерских сверок с клиентами

 

менеджера)

(отправка актов сверки взаиморасчетов; получение встречных актов).

 

 

 

 

УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 9 | СЕНТЯБРЬ 2011

60 ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

третьи расширяют оборот только уже работающих клиентов; четвер тые – ведут только самых крупных корпоративных клиентов и есть технические ассистенты поддержи

вающей Support службы – тогда

«ССП» (система сбалансированных

прирост оборота можно сделать бы

показателей), ознакомиться с кото1

стро и достойно. Конечно, многое

рой можно, посмотрев запись вебина1

зависит от модели системы мотива

ра на нашем сайте www.stcg.ru (раз1

ции. Мне больше нравится модель

дел «Вебинары»).

Таблица 2 Настройка цепочки бизнес-процессов в зависимости от длины цикла продажи

Заказы

клиентов

Схема работы менеджера

Объекты

контроля

Блиц (короткие)

Долгоиграющие (длинные)

 

Повторные заказы происходят, но цикл обслуживания

 

такого заказа может растянуться на определенное

Регулярные с короткой частотой: раз в день/

время. Особенно если в цепочке продаж участвуют и

обслуживающие подразделения: прямое производство;

неделю/2 недели/месяц. Так функционируют

привлечение подрядчиков на часть работ по заказу;

розничные продажи, оптовые продажи с

дозакупка непрофильного ассортимента (в т. ч.

регулярными отгрузками.

«продажа с колес» или под заказ). Если у менеджера нет

 

 

долгоиграющего прогноза ожидаемых заказов, значит,

 

он ПЛОХО РАБОТАЕТ СО СВОИМИ КЛИЕНТАМИ.

Стандартная схема передачи формы заказа на сборку

 

с последующей организацией отгрузки доставки). В

 

этом случае менеджер не занимается планированием

 

прогнозных заказов, а выступает в роли обычного

Более глубокое дробление процесса работы по заказу

оператора, оформляющего входящие заказы

на мелкие стадии. Особое отслеживание прогнозных

клиентов.

(намечающихся) заказов на перспективу. Присваивание

Функция планирования возникает, когда у

таким прогнозам вероятности (50%/70%/100%).

компании не уникальный продукт, существуют

Точность прогноза зависит от качества договоренностей

конкурирующие поставщики аналогов, и менеджеры

с клиентом, предварительного согласования:

вынуждены удерживать работающих клиентов

– потребностей клиента (намерений) по планируемым

дополнительным сервисом или сбытовыми

заказам, например, на ближайшие 3-6 мес.;

программами.

– намерений конечных потребителей вашего клиента.

Если клиенты осуществляют только разовые

 

заказы, необходимо поработать с УТП (уникальным

Такие прогнозные планы фиксируются, например, в

торговым предложением). Например, IT-компании

дополнительном соглашении к Договору (например, с

зарабатывают не столько на разовой продаже

использованием дополнительного бонуса, если клиент

продукта, а на суппорте и послепродажном

выполнит план периода).

сопровождении.

 

Цель бизнеса: постоянные, лояльные, растущие

 

клиенты.

 

 

Здесь все сложнее. Очень большая роль лежит на

 

предварительном прогнозировании ожидаемых заказов

 

клиентов (напр., по будущим объектам, по конечным

 

покупателям каждого клиента).

 

При такой схеме обязательно должна использоваться

 

CRM, в которой досконально фиксируется работа

 

менеджера по каждому этапу сделки. Считаются

• Ежедневный план-факт отгрузок.

итоговые промежуточные коэффициенты:

– число «выстреливших» заказов, т. е. заказов,

• Расширение суммы текущих заказов за счет

пошедших в работу (если в прогнозе менеджера указан

допродаж дополнительного ассортимента

большой список намечающихся объектов клиента, но

(действуют программы «марка месяца»,

ни один из них так и не сработал, значит, проблема в

«распродажа остатков», «обязательный

точности сбора информации менеджеров;

дополнительный ассортимент к локомотивному/

– число закрытых заказов;

популярному» и пр.

– активность клиентской базы (даже если менеджер

• Общее выполнение плана по группе клиентов,

утверждает, что «мои клиенты сами не знают, какие

по отдельному клиенту.

объекты у них будут в ближайшее время»); – есть

• Финансовая дисциплина (спецпрограммы

статистика по средней активности клиента за

сокращения просроченной ДЗ).

предыдущие периоды (доля клиента в обороте нашей

 

 

компании; частота заказов; формат и специализация

 

заказов). Именно поэтому в отделе продаж должна быть

 

аналитическая сетка (отчеты) по:

 

– товарному портфелю (группам);

 

– типам клиентов (каналы продаж);

 

– их специализации (типы конечных объектов или

 

покупателей клиента).

УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 9 | СЕНТЯБРЬ 2011

ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

 

61

 

 

 

ТАТЬЯНА СОКОЛОВА

Эксперт по продажам и развитию бизнеса. Кандидат экономических наук. Имеет многолетний практический опыт работы на тор должностях по развитию бизнеса и постановке систем продаж, внедрению систем организационной эффективности предприятий в крупных компаниях различных секторов: фармацевтика, информационные технологии, аутсорсинг, FMCG, оборудование, связь, грузоперевозки, мебель, одежда и др.

www.stcg.ru

Немаловажной в развитии про даж является личность руководи теля. Даже в условиях экономии «экономность» должна быть раз умной. Нужно понимать, что за минимальные деньги невозможно найти профессионального мене джера. Новичка, даже с хорошими задатками продавца, нужно учить. А это время, за которое упускают

ся реальные возможности. Разви тие организационной структуры блока продаж также требует вре мени. При этом максимальная эф фективность работы отдела дости гается за счет очень четкого рас пределения обязанностей между специалистами, занимающимися разными индивидуальными зада чами.

Встречается несколько вариан тов дальнейшей судьбы «привле ченного» нового клиента:

•После разработки нового клиента (первый заказ) – клиент может передаваться из отдела привлече ния в отдел по работе с постоян ными клиентами. Выплачивается % только с суммы первой сделки с новым клиентом.

 

 

 

 

 

Таблица 3.

 

 

 

 

Пример отчета «Активность менеджеров»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

«ВОРОНКА ПРОДАЖ»

 

 

 

«Холодный»

«Теплый»

«Горячий»

«Клиент»

 

 

Потенциальный заказ

Вероятный заказ

Намечена отгрузка,

Отгрузка и оплата состоялась

 

 

выставлен счет

 

 

 

 

 

 

 

 

Менеджер 1

 

Дата

День

Число результативных

Число подготовленных и

Общее число

% отгруженных счетов (от

недели

звонков (переговоров с

отправленных КП (либо

 

выставленных счетов

общего числа выставленных)

 

 

ЛПР)

расчетов)

 

 

 

 

27.07.11

Ср

3

1

11

 

28.07.11

Чт.

0

0

16

 

29.07.11

Пт.

1

0

18

 

30.07.11

Сб.

 

 

 

 

31.07.11

Вскр.

 

 

 

 

 

Среднее

2,71

0,43

17,14

#ДЕЛ/0!

 

Сумма

19

3

120

0

 

 

 

Менеджер 2

 

27.07.11

Ср

1

6

5

 

28.07.11

Чт.

3

7

8

 

29.07.11

Пт.

5

8

8

 

30.07.11

Сб.

 

 

 

 

31.07.11

Вскр.

 

 

 

 

 

Среднее

3,57

3,71

12.99

#ДЕЛ/0!

 

Сумма

25

26

86

0

 

 

 

 

 

Аналитический РЕЗУЛЬТАТ (по «Воронке продаж»)

Менеджер 1

Менеджер 2

Коэффициент активности клиентской базы (отклика)

0,16

1,04

Коэффициент «Дожима» (эффективности работы менеджера)

6,32

3,44

Коэффициент закрытия сделок (число заказов/Общее число клиентов

0,70

0,08

менеджера)

 

 

 

 

 

 

УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 9 | СЕНТЯБРЬ 2011

62 ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

•По решению руководителя отдела передача клиента в клиентский отдел может быть осуществлена после 2 3 го заказа или через 1 3 месяца работы нового клиента с компанией. При этом может вы плачиваться % за удержание но вого клиента в 1 3 месяце его ра боты (или фиксированный бонус за каждого такого клиента).

•Новый клиент не отбирается у ме неджера по первичному привле чению (МПК). После наработки собственной базы клиентов кли ентская база закрепляется за ме неджером. Менеджер по первич ному привлечению приобретает статус менеджера по работе с по стоянными клиентами (МРК). А с течением времени лучший из МРК менеджеров приобретает статус КАМ (Key Account Manager) – менеджера по работе с ключевыми клиентами (крупны ми или VIP, корпоративными клиентами).

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА

В общем виде замеры эффективно сти необходимо проводить на каж дой стадии прохождения сделки (продажи). Число таких стадий за

Привлечение

 

 

 

 

 

Call -центр

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Реклама

 

 

клиентов

 

 

 

 

ИСХОДЯЩИЕ ЗВОНКИ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВХОДЯЩИЕ ЗВОНКИ

 

 

 

 

 

 

 

 

актуализация контактов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(передача МРК контактов)

 

 

 

 

(передача МРК «теплых контактов»)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

крупные

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

МРК

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КАМ

Развитие клиентов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

клиенты

 

 

 

 

(самый опытный менеджер)

 

 

 

(разработка новых клиентов;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

развитие оборота работающих

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ведет vip-клиентов,

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

постоянно расширяя

 

 

 

 

 

 

 

 

клиентов)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

их оборот

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Обслуживание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Технический ассистент

 

 

клиентов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Менеджеры

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(оператор)

 

«Support»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

по продажам

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

набивка заявок,

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

оформление отгрузочных

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

документов и т. д.

Удержание клиентов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Project менеджер

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Trade -маркетинг

 

«Customer servise»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рекламации, возвраты, замены,

 

 

 

 

 

 

 

Ценообразование (желательно

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

недовозы. Администрирование

 

 

 

 

 

 

 

автоматизированный сервис).

 

 

заказа: от заключения договора

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Сбытовая политика. Акции

 

 

до получения акта выполненных

 

 

 

 

 

 

 

развития оборота клиентских

 

 

 

 

 

 

работ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

сегментов. Аналитика

Рис. 3. Пример дивизионной структуры отдела активных продаж

висит от длительности цикла про

зрачности) – техника прогнозирования

даж. Пример отчета по сравнитель

ожидаемых заказов (отгрузок).

ной оценке эффективности мене

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

джеров приведен в таблице 3.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В основу рабочего цикла ложится

КАК ВВЕСТИ ТЕХНИКУ

цепочка бизнес процессов, действу

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ

ющих в компании, связанная с об

НА УРОВНЕ МЕНЕДЖЕРОВ?

служиванием заказов новых и рабо

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

тающих клиентов. В зависимости от

Предварительный план на отдел и

специфики бизнеса (длины цепочки

каждого отдельного менеджера не

продаж) продажи делятся на «блиц»

«спускается сверху». А в конце от

(короткие) и

«долгоиграющие»

четного месяца каждый менеджер

(длинные) продажи (см. табл. 2).

сдает РОП (руководителю отдела

Еще одно из направлений «подтя

продаж) прогноз ожидаемых сумм

гивания» эффективности работы (про

заказов/продаж по каждому своему

Таблица 4. Отчет по текущим и планируемым сделкам

 

План

Прибыль за

Общая прибыль за

% выполнения

Ожидаемая

Общая

 

 

прошедшую

прошедший период (с

% выполнения

 

продаж

плана периода

прибыль

прибыль

 

неделю

начала)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

300 000,00

 

56 000,00

 

18,7%

210 000,00

266 000

88,7%

 

 

 

 

НОВЫЕ КЛИЕНТЫ

 

 

 

 

Ведущий

 

 

 

 

Планируемая

Окончание

Текущая стадия

Клиент

Тип работ

 

Подрядчик

проекта, мес.

менеджер

 

дата старта

проекта

 

 

 

 

 

год

 

 

 

 

 

 

 

 

1

Анна

АВС-Групп

Оформление фуршетного зала

01.11.2010

 

 

2

Анна

ООО «Велс»

Скатерти

 

 

30.10.2010

 

 

3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Договор/счет/оплата

 

 

 

 

Ведущий

 

 

 

 

Планируемая

Окончание

Текущая стадия

Клиент

Тип работ

 

Подрядчик

проекта, мес.

менеджер

 

дата старта

проекта

 

 

 

 

 

год

 

 

 

 

 

 

 

 

1

 

 

 

 

 

 

 

 

2

 

 

 

 

 

 

 

 

3

 

 

 

 

 

 

 

 

УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 9 | СЕНТЯБРЬ 2011

ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

 

63

 

 

 

клиенту (желательно автоматизи

 

 

 

 

 

 

ровать такой сервис). Окончатель

 

 

 

 

 

 

ный план (бюджет) продаж согла

 

 

 

 

 

 

совывается РОП с финансовым ди

 

 

 

 

 

 

ректором и утверждается оконча

 

 

 

 

 

 

тельно генеральным директором и

 

 

 

 

 

 

после утверждения отслеживается

 

 

 

 

 

 

план факт.

 

 

 

 

 

 

1.Отдел получает общий план про

 

 

 

 

 

 

даж на предстоящий месяц, план

 

 

 

 

 

 

по привлечению клиентов, план

 

 

 

 

 

 

по продвижению конкретных ви

 

 

 

 

 

 

дов товаров или услуг.

 

 

 

 

 

 

2.Общий план отдела распределяется

 

 

 

 

 

 

между менеджерами (в зависимос

 

 

 

 

 

 

ти от веса и формата клиентской ба

 

 

 

 

 

 

зы). Желательно, чтобы действовал

 

 

 

 

 

 

принцип равномерного распреде

дополнительного соглашения к

тываются менеджером в первую

ления плана между менеджерами –

договору поставки). Фиксирует

очередь. В своей работе с клиен

исходя из равномерного распреде

в прогнозном файле суммы и

тами менеджер руководствуется

ления клиентов между ними.

даты предполагаемых сделок

«Стратегией работы с клиентски

3.Менеджер по продажам строит

(например,

файл

в

формате

ми группами» (желательно ее про

ПРОГНОЗ продаж по отдельным

Excel). Пример такой формы

писать и приложить к «Сбытовой

видам услуг, по каждому клиенту.

приведен на рис. 3.

 

 

политике» предприятия).

Конечно, менеджеры могут на

5.Перед началом процесса плани

6.В ходе текущей работы в тече

чать говорить «мы не волшебни

рования

менеджер

проводит

ние месяца менеджер постоянно

ки, не знаем планов наших кли

предварительную

сегментацию

контролирует выполнение про

ентов» (но это зависит от уровня

клиентов (в текущей БД клиентов

гнозов продаж по каждому кли

общения с клиентом, степени

менеджера или в CRM системе,

енту, прилагая все усилия для

квалификации менеджера).

заполняя информационные поля

его выполнения.

4.В конце месяца при общении с

о клиенте). Итогом проведенной

Уважаемые читатели! Если у вас

клиентом менеджер прорабаты

работы является выделение кли

возникли вопросы по реструктури

вает вопрос прогнозной ассор

ентов групп «Потенциал» и «Раз

зации системы продаж, напишите,

тиментной матрицы на предсто

витие».

Эти

группы

клиентов

пожалуйста, на мой адрес sokolo

ящий месяц (например, в виде

имеют потенциал роста и отраба

va@stcg.ru

Таблица 4. Отчет по текущим и планируемым сделкам

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Следующая

Сумма общая,

Себестоимость,

Дельта

Вероятность

Дата внесения

Комментарии

 

 

стадия проекта

руб.

руб.

продажи

предоплаты

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

320 000

210 000

110 000

100%

14.04.2011

 

 

 

 

500 000

400 000

100 000

80%

22.04.2011

 

 

 

 

 

 

 

50%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Следующая

Сумма общая,

Себестоимость,

Дельта

Вероятность

Дата внесения

Комментарии

 

 

стадия проекта

руб.

руб.

продажи

предоплаты

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 9 | СЕНТЯБРЬ 2011