Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

sokolovatv_us_08_2011

.pdf
Скачиваний:
2
Добавлен:
22.08.2019
Размер:
519.05 Кб
Скачать

26 ЭФФЕКТИВНЫЕ ПРОДАЖИ

АПГРЕЙД ОТДЕЛА ПРОДАЖ

Татьяна Соколова

Независимо от того, на каком рынке работает ваша компания, вышла ли она в ТОР ведущих компаний своего сектора или нет, успешно ли сейчас работает ваш отдел продаж – существуют несколько основных точек, правильно воздействуя на которые, можно гарантировать положительную динамику основных финансово%экономических показателей.

Эта статья основана на материалах книги «Upgrade продаж», которая недавно вышла из печати.

КАКИЕ ЭЛЕМЕНТЫ ОПРЕДЕЛЯЮТ УСПЕШНОСТЬ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ?

Правила продаж и применяемый ин струментарий диктует сбытовая по литика. Сбытовая политика включает в себя (по приоритетам):

Коммерческая составляющая – нор ма общей относительной наценки по компании и отдельным товар ным группам; пороговые уровни рентабельности; виды базовых прайс листов с описанием про грамм скидок для каждой группы клиентов. Речь идет не об эксперт ном принятии решений в стиле «Наши клиенты стали жаловаться, что у конкурента товар дешевле… а не увеличить ли нам уровень круп но оптовой скидки? …а потом от бить эти расходы, увеличив нацен ку?» Речь идет о системном прогно зировании финансово экономиче ских показателей. Желательно, что бы этой функцией занимались вы деленные специалисты, а не только коммерческий директор индивиду

ально. В задачи такого подразделе ния может входить:

например, обработка электрон ных прайс листов основных кон курентов. Просчет статистичес ких показателей «дисперсии» (разброса цен) или СКО («средне квадратического отклонения»), показывающего позиционное от клонение уровней цен конкурен тов и вашей компании от средне арифметического уровня. Что по зволяет оперативно реагировать на изменение цен отдельных SKU и не терять прибыль. Пере распределять наценку между от дельными товарными позициями в рамках выдерживания общей

нормы по товарному портфелю в целом. Проводить «оздоровле ние» ассортимента;

расчет порогов абсолютной и от носительной торговой наценки. Когда ее уровень определяется, опять таки не равняясь на прайс листы основных конкурентов по выборочным SKU методом теле фонного обзвона («средняя тем пература по больнице»), а пози ционно при максимально допус тимом уровне коридора форми рования конкурентоспособной цены. Ведь при многомиллион ных оборотах компании потеря в 0,02 USD с единичной товарной позиции может вылиться в до

ЖЕЛАТЕЛЬНО, ЧТОБЫ СИСТЕМНЫМ ПРОГНОЗИРОВАНИЕМ ФИНАНСОВО ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЗАНИМАЛИСЬ ВЫДЕЛЕННЫЕ СПЕЦИАЛИСТЫ,

А НЕ ТОЛЬКО КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР

ИНДИВИДУАЛЬНО.

УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 8 | АВГУСТ 2011

ЭФФЕКТИВНЫЕ ПРОДАЖИ

 

27

 

 

 

ТАТЬЯНА СОКОЛОВА

Эксперт по продажам и развитию бизнеса.

Кандидат экономических наук. Имеет многолетний практический опыт работы на ТОР должностях по развитию бизнеса и постановке систем про даж, внедрению систем организационной эффективности предприятий в крупных компаниях различных секторов: фармацевтика, информацион ные технологии, аутсорсинг, FMCG

www.stcg.ru

вольно ощутимую сумму упущен ной прибыли. А если таких пози ций много?

прогнозирование ожидаемых фи нансовых результатов деятельно сти (особенно если компания пе рекредитовалась и взяла на себя дополнительные риски). Не пу тать с табличками Excel, склон ность к которым имеют многие финансисты. Речь идет о нали чии в компании единой системы учета и планирования, а не о раз розненных «табличках», которые ведутся на уровнях разных отде лов.

Товарная составляющая: прежде всего, грамотно сбалансированный товарный портфель (портфель ус луг). Использование принципа ЖЦТ – «жизненного цикла товар ных направлений»: наличие не только основных направлений, кормящих компанию, но и дивер сификация рисков посредством развития новых «растущих» про

дуктов. Политика постоянной «от стройки» от конкурентов.

Территориальная экспансия – поля ризация на «правильных» целевых каналах сбыта. Постоянная разра ботка альтернативных, новых для компании сбытовых сегментов. Ча сто компании совершают ошибку, вступая в лобовую войну за попу лярный рыночный сегмент. Почему бы не опередить конкурентов и не войти в новый канал, о котором ос тальные еще даже не задумывались?

Маркетинговая политика. Прежде всего, это создание барьеров, пре пятствующих выходу клиента из со вместного бизнеса. Инструменты долгосрочной «привязки»: сбыто вые программы лояльности клиен тов; Trade маркетинговые меро приятия для оптовых клиентов или «товаропроводящей сети»; а не только «рекламные акции» в стиле «возьми товара на миллион – по лучи телевизор в подарок».

Люди. Не следует пренебрегать не

посредственными участниками ре ализации стратегии компании и оперативных планов продаж. К со жалению, после кризиса во многих компаниях прошло сокращение как фондов оплаты труда, так и не материальных расходов, которые раньше выделяли на формирование лояльности сотрудников (т. н. «корпоративной» культуры). Но да же в режиме жесткой экономии за счет грамотно построенной дивизи онной структуры отдела продаж (которая позволяет при том же ко личестве сотрудников в отделе бо лее эффективно перераспределить их функционал) и правильной сис темы мотивации можно обеспечить достаточно ощутимый прирост оборота! А если отдел находится на этапе реструктуризации (когда со трудники должны заниматься и те кущей работой, и задачами разви тия), особенно важно использовать «нематериальные» рычаги: конкур сы менеджеров; элементы команд

• Цены

 

Товар

• Численная

 

Маркетинг

• Структура отдела

• Система

 

 

дистрибуция

 

 

• Функционал

• УТП

• Клиентская

скидок-наценок

• Захват территорий

• Мотивация

политика

• Прогнозы продаж

• Жизненный цикл

 

 

персонала

 

 

• Программы

товарных категорий

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

лояльности

 

 

 

 

• Категорийный

 

 

 

 

 

Коммерция

 

Территория

 

Люди

 

 

• Стимулирование

 

 

менеджмент

 

 

 

 

 

 

продаж

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Элементы сбытовой политики

УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 8 | АВГУСТ 2011

28 ЭФФЕКТИВНЫЕ ПРОДАЖИ

 

 

Таблица 1. Параметры организации системы бюджетирования продаж

 

 

 

 

Параметр планирования

Как работает

 

Матрица потенциала клиентов

 

 

Результат: в отделе появляется

Все клиенты разбиваются по группам по общему внутреннему товарообороту и по

 

список клиентов группы

уровню рентабельности (или доле закупок нашего ассортимента в общем обороте

 

«Потенциал».

клиента). Отличается от базового ABC-анализа тем, что позволяет выявить

1.

Только за счет допродаж таким

группу крупных клиентов, которые у нас отгружаются на небольшие суммы

 

клиентам можно быстро увеличить

по остаточному принципу.

 

уровень продаж. Выделить таких

В дальнейшем это поможет «перебить» существующих у такого клиента

 

клиентов и контролировать

поставщиков. ПОЛИТИКА ВЫТЕСНЕНИЯ КОНКУРЕНТОВ.

 

индивидуально.

 

 

 

Для оценки скорости и качества работы менеджера с клиентами используется

 

 

CRM-система. В случае ее отсутствия можно использовать отчет «Воронка

 

 

продаж». Показывает количество клиентов, находящихся на каждой стадии сделки

 

 

у каждого менеджера.

 

 

Например:

 

Технологичность продаж

«теплые клиенты»: уточнена потребность, планы развития и отправлена

 

Результат: ускоряется время

спецификация (расчет стоимости заказа);

 

прохождения каждым клиентом

•«вероятные клиенты»: клиента устраивают наши условия, нужно «дожать»

2.

процесса согласования заказа.

до заказа;

 

Повышается качество «дожима»

«горячие клиенты»: согласован объем заказа, сумма и намечена дата отгрузки.

 

клиентов до заказа. Увеличивается

Именно на стадии «дожима» может зависать большое число клиентов,

 

число заказов.

находящихся у менеджера в разработке (как новых, так и работающих).

 

 

В этих целях к системе мотивации менеджера можно «привязать» дополнительный

 

 

коэффициент «цепляемости» клиентов.

 

 

Например: из общего числа клиентов менеджера на стадии согласования заказа

 

 

должно находиться не менее ХХ% клиентов. За норматив берется коэффициент

 

 

лучшего менеджера и транслируется остальным.

 

Ассортиментная карта

 

 

Показывает «встречный спрос

По каждому клиенту строится ассортиментная матрица: отражается не только,

 

рынка» (клиентов).

с какими категориями нашего товара (услуг) работает клиент, но и, прежде

3.

Помогает провести оздоровление

всего, отражается общая «емкость» клиента. Т. е. какие виды товара (услуг)

(ротацию) ассортимента компании.

клиент выбирает у других поставщиков (наших конкурентов). Какими товарами

 

 

Обеспечить дополнительные

(услугами) нашей компании можно заменить конкурентов.

 

продажи за счет востребованных

ПОЛИТИКА ТОВАРОЗАМЕЩЕНИЯ.

 

видов услуг (товарных групп).

 

ного соревнования; публичное вру чение грамот и дипломов лучшим сотрудникам; премирование мене джеров звездочек так называемы ми «бенефитами» (нематериальны ми бонусами) – от подарочных сер тификатов до направления на семи нары по продажам. Главное – от носиться к сотрудникам не как к наемным безликим винтикам, а как к элементам единого сильного ме ханизма.

НОВАЯ СБЫТОВАЯ СТРАТЕГИЯ

Cитуация на рынке меняется быст ро; клиенты постоянно твердят о высоких ценах и просят увеличение отсрочки – необходимо пересмот реть УТП компании (уникальное торговое предложение).

Важно изначально иметь конку

Аудит работающих клиентов. Час

рентоспособное клиентское пред

то до 80% клиентской базы – это

ложение (не путать с увеличением

мелкие и средние клиенты с не

уровня скидок и снижением нацен

регулярными закупками. Мене

ки компании в итоге, а значит, по

джеры перегружены, выхлоп ма

тери прибыли). Не просто «ком

ленький. Грамотно проведенный

мерческое предложение» на фир

аудит работающих клиентов по

менном бланке компании в виде

зволяет не только оптимизиро

перечня товаров с актуальными ос

вать затратную часть, но и при

татками склада, с тремя колонками

нять эффективные управленчес

цены со скидкой (мелкий, средний

кие решения по стратегии даль

и крупный опт). А все составляю

нейшего развития. А стоит ли ра

щие товарного, нетоварного и сер

ботать с таким большим числом

висного предложения, которое вы

мелких клиентов? Может быть,

гарантируете клиенту (рычаги, ко

поднять планку «входа» в ваш

торые создадут барьеры выхода

бизнес, сфокусироваться на более

клиента из вашего бизнеса). Меня

прибыльных сегментах рынка и

ется рыночная ситуация – должно

клиентских группах? Может

оперативно меняться и УТП, разра

быть, не просто привлекать кли

ботанное для отдельных клиент

ентов, а выбрать точный формат

ских групп/сегментов, учитываю

потенциального клиента? Устано

щее особенности спроса, индиви

вить четкие параметры таких кли

дуальные условия работы.

ентов?

УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 8 | АВГУСТ 2011

ЭФФЕКТИВНЫЕ ПРОДАЖИ

 

29

 

 

 

Формат ключевого клиента.

Формат клиента помогает разбить всю клиентскую базу на группы (по размеру собственного това рооборота клиента, по сумме и частоте отгрузок, по типу соб ственности, по специализации). В дальнейшем при предваритель ном прогнозировании отгрузок по каждому отдельному клиенту менеджеру будет проще сформи ровать уникальное торговое пред ложение для каждой такой кли

ентской группы. Специализация клиента по

зволяет выявить «Встречный спрос рынка» (клиентов) по ос новным товарным категориям. Если знать заранее, с какими ключевыми товарными категори ями и МАРКАМИ работает кли ент (даже если менеджеры утвер ждают: «А мы и так знаем, с каки ми поставщиками работают наши клиенты! Всем нужны только хо рошие цены!»), проще провести изменения в текущем ассорти ментном портфеле. Выделять сег менты клиентов можно по не скольким группам признаков. Для чего это нужно? После сег ментирования можно узнать, ка кие именно сегменты являются наиболее активными, какие при носят наибольшую прибыль и где находятся наиболее лояльные клиенты, выделить характерные для них признаки. Несмотря на то, что все клиенты индивидуаль ны, принимать управленческие системные решения эффективнее по группам клиентов.

СИСТЕМА ПРОГНОЗНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ, ИЛИ «БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ПРОДАЖ»

До сих пор иногда приходится стал киваться с планированием «на ко ленке». Как это может выглядеть? Финансовый директор ведет (часто в табличках Excel) учет всех расхо дов компании, исходя из которых спускает блоку продаж план, при

нудительно обязательный к выпол

менение системы скидок и т. д.)

нению. Руководитель отдела про

План спускается менеджерам и…

даж предпринимает попытки к кор

начинается битва за выполнение

ректировке завышенного плана,

плана. Причем чем больше разрыв

понимая, что для выполнения тако

между возможностями менеджеров

го плана требуется бюджет на под

и ожиданиями финансистов, тем

держание продаж (начиная от пе

больше демотивированы продавцы.

ресмотра ФОТ (фонда оплаты тру

Как можно изменить ситуацию?

да) до выделения средств на под

 

«Бюджетирование продаж» вы

держивающие сбытовые акции, из

глядит следующим образом: каж

 

 

 

 

 

 

 

Привлечение нового клиента

 

 

Разработка повторного заказа

 

 

 

 

работающего клиента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ОБЩАЯ КАРТА ПОТРЕБНОСТЕЙ (классификатор по видам товара/услуг):

Выявление потребностей (какие виды товаров/услуг интересуют в целом;

скем работают; по каким видам товаров/услуг мы можем заменить имеющихся поставщиков/подрядчиков; планы продаж по товарным категориям и SKU

ввиде доп. соглашения к договору и т. д.).

ПЛАНЫ РАБОТЫ С КЛИЕНТОМ:

Не все клиенты сделают заказ прямо сейчас, но обязательно будут заказы в ближайшее время (1–2…месяца). Учитывать ритмичность заказов.

Зафиксировать в «Бюджете продаж» (план-прогноз продаж на перспективу – отложенные заказы).

ГОРЯЩИЕ заказы:

 

ПЕРСПЕКТИВНЫЕ

 

«МЕЛКИЕ» заказы

самые «Горящие»

 

заказы:

 

(первый тестовый

(которые могут

 

приоритет: большая

 

пробный заказ обычно

«выстрелить» в самое

 

сумма ожидаемого заказа.

 

бывает на небольшую

ближайшее время),

 

Зафиксировать в

 

сумму). После удачного

в первую очередь

 

«Бюджете продаж»

 

прохождения первой

внимание уделяется

 

(план-прогноз продаж на

 

сделки провести работу

заказам с большой

 

перспективу).

 

по дальнейшим

ожидаемой суммой

 

Поставить метку в CRM,

 

«Планам работы с

отгрузки (прибыли).

 

дату контакта, четкую

 

клиентом» (ожидаемым

 

 

цель контакта. Не

 

заказам).

 

 

упустить такой заказ.

 

Зафиксировать в

 

 

 

 

«Бюджете продаж»

 

 

 

 

(план-прогноз продаж

 

 

 

 

на перспективу).

 

 

 

 

Не допустить срыва на

 

 

 

 

первых трех заказах

 

 

 

 

нового клиента.

 

 

 

 

Поставить метку в

 

 

 

 

CRM.

 

 

 

 

 

ТЕКУЩАЯ РАБОТА С КЛИЕНТОМ ПО ПРОХОДЯЩИМ ЗАКАЗАМ: отслеживать сетевые графики прохождения заказов,

не допускать срывов, контролировать подрядчиков (поставщиков)

Рис. 2. Блок схема бюджетирования

УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 8 | АВГУСТ 2011

30 ЭФФЕКТИВНЫЕ ПРОДАЖИ

дый менеджер в конце отчетного месяца подает собственный про гноз продаж по своим клиентам на предстоящий рабочий период. Ко нечно, продавцы люди неглупые и будут стараться занизить такой про гноз, чтобы им не спустили завы шенный план. Для анализа точно сти прогноза вводят поправочные коэффициенты – уровни вероят ности совершения сделки (зака за): 50%, 80%, 100%. При этом, избежать ситуации «размытых» прогнозов можно за счет исполь зования параметров указанных в таблице 1.

И СНОВА О МОТИВАЦИИ ПРОДАВЦОВ!

Всегда ли действует армейская по говорка «Если не может – научим, не хочет – заставим»? Я всегда от носилась с трепетом именно к про дажникам. Это определенная каста людей. Полностью разделяю прин цип «Продавец думать не должен, продавец должен продавать». Ко

нечно, рассматриваем ситуацию, когда продавцы квалифицирован ные, и говорим о значимости обес печения их необходимым инстру ментарием. Очень важно, насколь ко вам удалось «зажечь» вашу ко манду, насколько ваши бойцы мо тивированы. Ведь на стадии рест руктуризации системы продаж им придется выполнять не только ос новные обязанности, но и тянуть т. н. дополнительную нагрузку. Ни же предлагаю интересную модель мотивации, над которой работала лично в бытность своей работы на емным ТОР менеджером. А также внедряла эту систему нескольким десяткам наших клиентов – схема работает!

ССП – система сбалансирован= ных показателей. В систему мотива ции продавцов, помимо ключевых KPI, закладываются и другие груп пы задач, которые часто описывают конкретные составляющие (ин струменты) по достижению KPI.

КPI – это основные производ ственные показатели компании, подразделения или бизнес процес

са. Выбор ключевых показателей производится в соответствии со стратегией организации.

Примеры KPI: Менеджер по продажам

•Количество проданного товара. •Количество клиентов. •Удельный вес постоянных клиентов. •Среднемесячное количество зака

зов в день. •Маржинальный доход. •Прибыль. •Рентабельность.

Менеджер по персоналу

•Количество закрытых вакансий. •Выполнение плана по набору. •Соблюдение технологии набора. •Выполнение плана по обучению. •Процент прошедших аттестацию

с высокими оценками. •Количество жалоб и конфликтов

по оплате.

•Индекс удовлетворенности со трудников.

•Выполнение бюджета. SMART задачи – это качест

венные задачи текущего периода, проектные задачи развития (ста вятся на срок, действуют в отли

Таблица 2. Пример сетки ССП менеджера ПЕРВИЧНОГО ПРИВЛЕЧЕНИЯ (оператора call-центра)

Менеджер по привлечению новых клиентов (телемаркетинг )

Система сбалансированных показателей (ССП):

 

Параметр (показатель работы)

Тип

Примечание

Вес

План

Факт

Выполнение

 

параметра

 

 

 

 

 

 

 

 

 

KPI (ключевые задачи ; коммерческий результат )

80%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9

Кол-во переданных АНКЕТ

Smart

15*20 р. дн.

20%

330

320

16%

(презентация выслана )

 

 

 

 

 

 

 

10

Кол-во РЕЗУЛЬТАТИВНЫХАНКЕТ

Smart

20%

80%

66

73

71%

(менеджер отправил КПили расчет )

 

 

 

 

 

 

 

 

СТАНДАРТ (текущая

деятельность / эффективность )

 

20%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1

Число первичных звонков

Standart

50 в день

20%

1 000

1 100

4%

2

Число повторных звонков (печатных

Standart

26% от числа

20%

260

260

4%

бланков)

 

первичных звонков

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Кол-во сценариев

 

 

 

 

 

 

 

 

(число новых

 

 

 

 

3

Написание сценариев

Standart

сценариев ЗАРАНЕЕ

20%

3

3

4%

телеразговора

 

не известно ). Число

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

известно в конце

 

 

 

 

 

 

 

 

месяца

 

 

 

 

4

Распределение анкет по

Standart

100% распределение

20%

330

320

4%

менеджерам в CRM

 

(примерно 15 в день )

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

100% (Печатные

 

 

 

 

5

Занесение анкет в базу CRMStandart

 

анкеты = Кол-во строк

20%

330

320

4%

 

 

 

 

в базе Exel

 

 

 

 

 

SMART (проектные

задачи )

 

 

 

 

 

 

7

Кол-во назначенных встреч

 

 

 

 

 

 

8

Кол-во РЕЗУЛЬТАТИВНЫХ встреч

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

100%

 

 

106%

 

Оклад * Общий % выполнения ВСЕХ

 

21 292,12 р.

 

 

Оклад : 20 000 р.

 

задач

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 8 | АВГУСТ 2011

ЭФФЕКТИВНЫЕ ПРОДАЖИ

 

31

 

 

 

Таблица 3. Пример сетки мотивации по схеме «ССП» менеджера по работе с постоянными клиентами

 

 

 

 

 

 

Выполнение,

Взвешенное

 

Показатели

Вес

План

Факт

выполнение,

 

%

 

 

 

 

 

 

%

 

 

 

 

 

 

 

1

Fix

 

 

 

20 000

 

 

2

KPI (ключевые задачи ; коммерческий результат )

60%

 

 

 

 

 

- прибыль

60%

250 000

190 000

76,0%

27%

 

- новые клиенты (заказы )

10%

72

 

28,6%

2%

 

- коэффициент «Цепляемости» разрабатываемых

10%

20%

15%

75,0%

8%

 

клиентов

 

 

 

 

 

 

 

- число встреч по отношению к среднему числу встреч

10%

17

5%

29,4%

3%

 

по всем менеджерам

 

 

 

 

 

 

 

- сбор платежей (ДЗ); проведение сверок с клиентами

10%

00

 

 

6%

3

СТАНДАРТ (текущая деятельность / эффективность )

10%

 

 

 

 

 

- заполнение CRM

30%

100%

100%

100,0%

3%

 

- посещение еженедельных собраний отдела

10%

100%

100%

100,0%

1%

 

- расчет КП(новых заказов )

30%

20%

20%

100,0%

3%

 

- еженедельная сдача отчетов (удовлетворяющих

10%

100%

100%

100,0%

1%

 

критериям качества):

 

 

 

 

 

 

 

Число встреч с клиентами

20%

12

4

33,3%

2%

 

«воронка продаж»

 

 

 

 

 

 

«ожидаемые денежные поступления»

 

 

 

 

 

 

«личный план-факт продаж»

 

 

 

 

 

4

СМАРТ (проектные работы; задания )

30%

 

 

 

 

 

- бюджетирование продаж (прогноз по клиентам; оплаты

33%

100%

100%

100,0%

10%

 

- работа на выставке

33%

100%

100%

100,0%

10%

 

- обучение нового менеджера

33%

100%

100%

100,0%

10%

 

ИКС (общая результативность сотрудника)

 

 

 

 

85%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Бонус (премия)

 

 

13 300

 

 

 

min ≤ прибыль ≥ 50 000

1%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

50 001

≤ прибыль ≥ 100 000

3%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

100 001

≤ прибыль ≥ 250 000

7%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

прибыль ≥ 250 001

9%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Совокупный доход

 

 

 

 

30 403

чие от KPI непостоянно). Ставят ся с учетом пяти критериев: кон кретности, измеримости, дости жимости, релевантности, сроков достижения. Обычно эти задачи конкретизируют основные дей ствия сотрудника, необходимые для улучшения KPI, а также под держивают стратегию компании. То есть основные параметры (пла новые показатели) описываются KPI задачами («ЧТО?», «СКОЛЬКО?»). А уже инструмен ты и методы достижения («ЗА СЧЕТ ЧЕГО?», «КАКИМ ОБРА ЗОМ?») фиксируются в смарт за дачах. Если KPI показатели могут действовать в отделе достаточно долгое время (например, «Объем продаж», «Объем прибыли», «Число новых клиентов»), то SMART задачи могут распростра няться на относительно неболь шой, короткий период. Среди

SMART задач часто встречаются

отдельных подзадач также составля

проектные задачи, связанные с

ет 100%. Если в текущий момент

улучшением технологий, эффек

важно систематизировать существу

тивности работы. SMART задачи

ющий функционал менеджеров и

по некоторым категориям сотруд

повысить эффективность стандарт

ников могут носить не количест

задач («оперативки») – вес стандарт

венный характер измеримости

задачи будет выше. Как только будут

(руб.; документов; выполненных

сняты «сбои» в оперативке – вес

операций), а могут носить чисто

стандарт задач будет снижен (норма

временной характер и % выполне

= 10% сумма всех стандарт задач).

ния планового мероприятия (так

При этом вес KPI вырастет. Доля

работают секретари; IT отдел;

смарт задач оптимальна 20–30%, не

бухгалтерия).

более (косвенно характеризует долю

Standart – это ежедневные опе

рабочего времени, затрачиваемого

ративные задачи, которые выпол

на эту группу задач). Смарт задачи –

няет сотрудник регулярно в рамках

это проектные задачи (временные

должностных инструкций (число

или задачи развития).

звонков, встреч, отправленных КП,

А основная задача менеджера

заполнение CRM, посещение сове

все таки ПРОДАВАТЬ, значит, до

щаний отдела, подготовка отчетов,

ля смарт задач и должна быть не

выгрузка остатков и т. д.)

более 30% в списке его общих задач

Сумма всех (трех) групп задач

(обязанностей).

(KPI+Standart+SMART) составляет

Что такое «ВЕС» показателя?

100%. Внутри каждой группы сумма

Если сумму всех показателей взять

УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 8 | АВГУСТ 2011

32 ЭФФЕКТИВНЫЕ ПРОДАЖИ

за 100%, то в зависимости от степе

выражены

цифрами. Нельзя

же

пообщался телеоператор) передает

ни ВАЖНОСТИ каждого показате

просто сказать сотруднику: «Зво

ся для более углубленного деталь

ля ему можно поставить больший

ни!», надо поставить конкретный

ного разговора менеджеру отдела

вес. Причем в течение времени по

дневной план:

 

 

 

продаж, который и оценит пер

казатели «веса» могут меняться:

•по первичным (холодным) звонкам;

спективы работы с таким потенци

•уменьшается вес таких задач, кото

•повторным звонкам (уже ЛПР –

альным клиентом, и примет реше

рые стали выполняться легко (со

лицу принимающему решение,

ние о

целесообразности личной

трудники научились их выполнять);

напрямую. В этот момент запол

встречи (с учетом собственной те

•уменьшается вес таких задач, ко

няется печатная анкета или за

кущей нагрузки).

 

торые потеряли актуальность (та

полняются поля CRM или иной

В приведенном примере ис

кие задачи могут быть совсем ис

учетной базы/таблицы);

 

пользуется принцип «воронки про

ключены из сетки мотивации);

•если бизнес компании связан, на

даж», когда контролируется сквоз

•после успешного прохождения

пример, с необходимостью сни

ное прохождение новой потенци

тестового режима вес особо важ

мать замеры на объекте заказчи

альной заявки (заказа): начиная от

ных задач может быть увеличен.

ка, то необходимо ставить и план

менеджера привлекателя (группа

Допустим, принято решение со

по выездам на объект. Чаще всего

телемаркетинга) и заканчивая ме

здания дивизионной структуры от

план выездов ставится специаль

неджером клиентского отдела (ко

дела, согласно которой функция

ному подразделению (например,

торый и будет курировать оконча

первичного привлечения клиентов

процессинговый центр; монтаж

тельную стадию сделки). С этой це

возлагается на специальное подраз

ный отдел и т. д.).

 

 

лью все «отжатые» из первичной

деление – группу телемаркетинга

Если в вашем отделе существует

«холодной» базы контактов потен

(пусть даже первое время этой зада

понятие «выезд», необходимо обя

циальные клиенты

заносятся в

чей будет заниматься один сотруд

зательно отслеживать, чтобы телео

CRM (или хотя бы в учетный файл

ник). Согласно принципу поста

ператор не гонял менеджеров на хо

Exсel), который должен позволять

новки целей (SMART), все цели

лостые выезды. В этих целях пер

отслеживать судьбу каждого такого

(задачи) должны быть конкретны,

вичная анкета клиента (с которым

потенциального заказа.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 4.

 

 

Сетка мотивации по схеме «ССП» менеджера по развитию клиентов (постоянная база клиентов)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Показатели

 

 

В ес

План на

 

Факт

Выполнение ,

Взвешенное

 

 

 

 

выполнение ,

 

 

 

месяц

 

%

 

 

 

 

 

 

 

%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fix

 

 

 

 

 

35 000

 

 

KPI (Ключевые задачи; Коммерчески результат)

 

70%

 

 

 

 

 

Объем продаж

 

 

 

60%

12 400

12 540 000

101%

42%

 

 

 

000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Холодильное оборудование

 

 

 

 

 

 

 

 

Торговое оборудование

 

 

 

 

 

 

 

 

Промышленное

оборудование

 

 

 

 

 

 

 

 

Технологическое

оборудование

 

 

 

 

 

 

 

 

New клиенты

 

 

 

20%

5

 

4

80%

11%

Плановая ДЗ

 

 

 

20%

370 000

370 000

100%

14%

СТАНДАРТ (текущая ежедневная деятельность/

 

20%

 

 

 

 

 

 

эффективность)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Своевременное

заполнение отчетов (отчет по

 

10%

100%

 

120%

120%

2%

планируемым сделкам ; ежедневка план -факт продаж)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заполнение Рабочего журнала Ежедневно

до 17-30

 

5%

100%

 

100%

100%

1%

Качество заполнения CRM ( Досье – полная информация

по

20%

100%

 

140%

140%

6%

клиенту ; Результат контакта ; ПДД ; ДДД )

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Число оплаченных счетов

 

 

40%

76%

 

76%

100%

8%

Число « мертвых » счетов → стремится к min

 

25%

30%

 

24%

80%

4%

SMART (проектные работы; Временные задания по

10%

 

 

 

 

 

 

развитию)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Кол -во активных продаж

 

 

 

110

 

125

 

 

По акции – « Распродажа »

 

 

40%

22

 

40

182%

7%

По **** оборудованию

 

 

20%

22

 

40

91%

2%

По новому оборудованию

 

 

20%

44

 

27

61%

1%

Бюджетирование

продаж по своим клиентам 25 числа на

 

20%

100%

 

100%

100%

2%

предстоящий месяц

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ИКС (общая результативность сотрудника)

 

 

 

 

 

 

101,0%

ЗАРАБОТАНО: (Без бонуса (ИКС * Оклад)

 

 

 

 

35 347

 

 

Бонус

 

 

 

 

 

 

 

 

18 810

Совокупный доход

 

 

 

 

 

 

 

54 157

УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 8 | АВГУСТ 2011

ЭФФЕКТИВНЫЕ ПРОДАЖИ

 

33

 

 

 

Группа ключевых (KPI) задач

 

 

 

этого менеджера значительно отли

 

 

 

чается от задач менеджера группы

 

 

 

телемаркетинга (первичного при

 

 

 

влечения). Если

телемаркетолог

 

 

 

тратит основное время на телефон

 

 

 

ные переговоры и звонки, то вто

 

 

 

рой менеджер уже отвечает за «до

 

 

 

жим» полученных контактов потен

 

 

 

циальных клиентов до заказа. Ко

 

 

 

нечно, не каждый запрос может за

 

 

 

кончиться заказом. Поэтому необ

 

 

 

ходимо замерить

«коэффициент

 

 

 

привлечения» («цепляемости»),

 

 

 

сравнив результативность разных

 

 

 

менеджеров. Затем, выяснив пока

 

 

 

затель работы лучшего менеджера,

 

 

 

транслировать значение планового

 

 

 

показателя остальным сотрудни

 

 

 

кам. Например: из общей базы пе

 

 

 

редаваемых call центром анкет по

 

 

 

тенциальных клиентов перейти на

клиентов (заказов), плановый объ

тов. Такая классификация вводится

стадию тестового расчета должно не

ем продаж, сбор денег.

не только для отслеживания вы

менее 38%.

 

 

Разберем пример сетки мотива

полнения плана каждым направле

Менеджер по продажам должен

ции по схеме «ССП» менеджера по

нием, но и прежде всего для того,

отвечать за развитие своей клиент

развитию клиентов (постоянная ба

чтобы понять, за счет какого канала

ской базы, а также владеть анали

за клиентов) – табл. 4.

можно получить дополнительную

тическими навыками и конкретны

В этом примере мы видим, что

прибыль, где мы недобираем про

ми «продажными» техниками.

план продаж четко мониторится по

дажи.

Примечание по поводу KPI: оп

товарному классификатору (товар

Годовой план продаж (постро

тимально, чтобы количество KPI

ным группам оборудования). Как

енный по классификатору) нареза

было

относительно

небольшим

выглядит

внедрение товарного

ется на ежемесячные планы. Хочу

(2–3). В нашем примере их больше:

классификатора в отдел продаж?

обратить внимание на раздел

на этапе развития важно отслежи

Сначала

строится годовой план

смарт задач. В этом разделе постав

вать промежуточные результаты ра

сбыта в разрезе каналов продаж

лен план по числу продаж (сделок),

боты

менеджера

(коэффициент

(например, направлений сбыта: оп

но можно ставить план и в денеж

«цепляемости», число проведенных

товые продажи, розничные прода

ных показателях.

результативных встреч). Со време

жи, франчайзинг, интернет торгов

ЖЕЛАЮ УСПЕШНЫХ, СИС

нем, как только менеджер научится

ля, продажа по каталогам). Если

ТЕМНЫХ ПРОДАЖ!

виртуозно выполнять эти задачи, их

речь идет об отдельном отделе (про

Для помощи в разработке систе

можно снять, оставив только ко

даж), то классификация может про

мы мотивации вашего отдела – пи

нечный результат:

число новых

водиться также и по типам клиен

шите на адрес sokolova@stcg.ru

УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ № 8 | АВГУСТ 2011

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]